조언은 일상에서 쉽게 오갑니다. 친구, 상사, 부모로서 상대에게 유익한 결과를 원할 때 조언이라는 형식을 빌리곤 하지요. 하지만 어떤 조언은 마음을 울리는 반면, 어떤 조언은 이상하게 기분이 나쁘기도 하고 폭력처럼 느껴지기도 합니다. 책의 용어를 빌려 표현하자면, 전자의 경우 상대의 조언은 나의 코어를 긍정함에 기반을 둔 것인 반면, 후자의 경우는 조언자가 자신의 마음에 들지 않거나 자신이 옳다고 여기는 것에서 벗어나 있음을 ‘조언’이라는 포장으로 전달하는 경우일 가능성이 많습니다. 하지만 조언은 꼭 필요합니다. 조직의 리더로서, 혹은 부모나 교사로서 조직원과 자녀, 학생들의 행동 변화가 요구되는 경우 그들에게 적합한 조언을 건네는 것은 지도자가 할 일 중 하나이기도 하니까요.

누군가에게 긍정적인 말을 건네는 것은 ‘좋은 기분’을 갖게 해주는 이상의 효과가 있습니다. 긍정은 뇌에서 자아존중감 담당 영역인 전전두엽을 활성시켜 이성적, 논리적, 합리적 사고를 가능하게 하며, 행복감과 고도의 수행 능력에 관여하는 신경 화학물질을 방출합니다. 비난을 받았을 때 우리 뇌가 방어 모드로 돌입하여 도주, 싸움 반응을 일으키고 스트레스 조절, 자기 성찰과 같은 고차원적인 기능이 떨어지는 등의 현상을 일으키는 것과는 정반대이지요. 아무리 좋은 목적이었다 해도 비난하는 내용의 조언은 상대로 하여금 메시지를 듣지 못하게 만듭니다. 그러니 비난보다는 긍정이 좋은 도구임은 두말할 필요가 없지요.

‘상대를 긍정하는 것’을 생각할 때 우리는 흔히 ‘칭찬’을 떠올립니다. 그러나 저자는 칭찬과는 달리 ‘코어를 긍정하는 것’의 중요성을 이야기합니다. 코어란 우리가 흔히 ‘마음’, ‘정신’이라 부르는 것으로, 우리 내면에 존재하는 자아와 인격을 말합니다.(p.88) 코어를 긍정한다는 것은 ‘진실성, 용기, 겸손, 판단력, 진정성, 자기조절, 지혜, 솔직함, 회복탄력성, 영향력’과 같이 개인의 자아와 인격을 견고하게 만들어줄 수 있는 특성을 긍정하는 것으로, 상대의 개인적인 소원이나 조직의 사명과 상대의 긍정적인 면을 결부시켜 개선해야 할 점을 이야기해주면 상대의 마음에 와닿는 말이 되고, 진정한 변화를 유발하는데 도움이 됩니다.

‘상대의 코어를 긍정하는 것’은 ＜당신이 옳다(정혜신 저)＞의 저자가 말하던 ‘공감’을 떠올리게 합니다. 상대의 가치를 인정하고 존중하는 마음으로 건네는 말이라면, 형식이나 방법이 조금 서툴러도 진심이 전달되지 않을까요. 이것은 누군가에게는 가치관 자체의 변화를 요구하는 일이기에 어려운 일일지도 모릅니다. 그러나 노력할 만한 가치가 있는 일입니다. 나는 미처 보지 못했지만 중요한 부분을 볼 수 있게 해주어, 조직의 성장뿐만 아니라 리더 자신의 성숙에도 긍정적인 영향을 줄테니까요. 

가족이나 사회생활에 있어서 어떤 일을 이루고자 하면 긍정적인 말 보다 부정적인 말을 먼저 하게 된다. 그래야만이 더 효과적으로 목표를 달성하고 있다고 생각을 하기 때문이다. 그 동안 사회생활을 하면서 위와 같은 방식에 문제가 많다고 생각을 하였으나 대체할 수 있는 효과적인 방법을 찾지 못했다. ‘어떻게 최고를 이끌어낼 것인가’를 읽으면서 나에게 많은 교훈과 인생을 돌이켜 보는 좋은 기회가 되었다.  

삶을 바꾸는 말 한마디의 힘

긍정은 두뇌에 매우 바람직한 변화를 일으킨다. 하지만 비난을 받으면 뇌의 방어 모드로 돌입해 수행능력을 손상시키고, 의욕을 감퇴시키며, 능력 발휘를 제한다. 그래서 주변 사람에게서 최고의 역량을 끌어내고 싶다면 긍정의 기술을 알아야 한다.

특별한 말이 특별한 사람을 만든다.

‘코어’는 우리의 내면에존재하는 자아와 인격이다. 예로부터 ‘마음’ 뜨는 ‘정신’이라고 일컬었던 것들이 코어에 해당한다. 자기 긍정은 다름 사람의 말이 나의 코어에까지 도달하도록 길을 열어준다. 우리가 매일 자신에게 말하는 단어가 다른 사람과 대화할 때 사용하는 단어보다 많다고 한다. 자기 긍정은 자신의 코어 가치를 확신하고 특별한 사람을 만든다. 

건설적 비판이란 없다.

비판은 자존감을 낮추고 우리의 뇌로 하여금 매우 부정적인 반응을 하게 만든다. 비판을 가한 사람이 의도했든 아니든 그것을 들은 사람은 자신의 한 일이 아닌, 자신의 인격이 공격받았다고 생각한다. 그래서 건설적인 비판은 좋은 동기에서 시작하지만 ‘건설적인 요소’가 전혀 없다.

동맹적 피드백이란 무엇인가

‘동맹적 피드백’이란 개인이 신봉하는 가치관과 열망을 조직의 가치관, 사명, 전략, 목표에 맞추는 방법이다. ‘동맹’은 함께 노력해야 한다는 개념이다. 비판적 피드백은 일반적으로 화자의 주관적 판단이다. 자신이 옳다고 여기는 것에서 상대방이 벗어나고 있다고 지적한다. 개인의 목표나 열망을 하기 위한 열망 중심적 피드백이고, 조직의 사명이나 조직 전체의 가치에 기여하는 공동 목표를 사명 중심적 피드백이다. 다른 사람에게서 최고를 이끌어내기를 원한다면 그를 도울 수 있도록 ‘동맹 관계’를 구축해야 한다.

능력 있는 리더가 탈선하는 이유

위대한 리더십의 가장 중요한 요소는 강한 코어이다. 코어의 상태가 인생 경로를 결정하고, 리더로서의 자질도 결정한다. 성공한 리더가 탈선하는 원인은 무엇일까? ① 자기인식 부족이다. 리더는 개인이든 꾸준하고 계획적인 자기성찰과 정직한 자기평가를 하는 것이 자기인식 수단이다. ② 오만함이다. 출세가도를 달리는 사람은 권력, 지위, 명성 등의 성취로 오만에 빠질 가능성이 높다. ③ 경고 신호 무시이다. 탈선한 리더들은 수많은 경고 신호가 있었음에도 이를 무시한다. 오랫 시간에 걸쳐 생겨난 작은 손상들이 누적되어 발생한다. 경고 신호를 알기 위해서는 조직 내에 미세한 신호를 분석할 줄 알아야 한다.

④ 합리화이다. 합리적인 것처럼 들리는 거짓말이 코어에 믿음으로 자리 잡으면 ‘합리적 거짓말’이 된다. 거짓된 말들이 우리의 코어에 뿌리내릴 경우 파멸의 길을 걷게 된다. ⑤ 탈선이다. 리더가 지나친 자기 합리화에 빠지면 논리와 도덕적 투명성은 서로 상관없는 것이 된다. 자신의 탈선에 합리화에 빠지지 않으려면 자신의 강한 코어를 소유하고 있어야 한다.

인생에서 수없이 맞이하는 다양한 기회기 있다. 이런 기회를 잡기 위해서는 하나의 사명이나 자기에게 강한 코어가 있어야 한다. 강한 코어를 만들기 위해서는 먼저 자기인식을 하고, 다른 사람에 대해서 공감하고, 스스로를 통제하는 것을 배우고 실천하는 목적의식이 있어야 한다.

세계적 비즈니스 컨설턴트 저자는 이 책에서 과업 중심적 리더십을 비판하며 말합니다. '성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다.'고요. 아무리 최첨단 기술을 도입하고 최고의 인재를 선발해도 구성원 개개인이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하면서 조직의 역량을 극대화하지 못한다면 제대로 된 성과가 나오기 어렵다는 것입니다.

그러면 어떻게 구성권 개개인이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하도록 만들 수 있을까요. 이를 위해 저자는 '비난하지 말고 긍정하라'고 제안합니다. 즉 부정적 피드백은 구성원의 능력과 몰입도를 감소시킬 뿐이라고 하며, 저자는 조직의 잠재력을 끌어올리기 위해서는 직원 개개인의 장점과 능력을 긍정하는 것이 중요하다고 강조합니다. 나아가 비판은 창의적이고 생산적인 결과를 낳지 못한다고 하며 건설적 비판이란 없다고 단언합니다.

이 책을 쓰기 위해 저자가 만나본 CEO들은 칭찬은 받는 사람에게 일종의 행복감을 주지만, 긍정은 특정 조건만 충족된다면 우리를 완전히 달라지게 만든다고 하며, 긍정과 칭찬에 큰 차이가 있다고 말했다고 합니다. 긍정을 의미하는 영어 단어 ‘affirmation’은 꾸준히 노력하고 확인하고 강화한다는 의미의 라틴어 ‘affirmationem’에서 파생되었는데, 이는 깊은 긍정은 우리의 영혼을 단련시킨다는 의미라고 합니다.

한국의 1인당 연평균 근로시간은 2024시간으로 OECD 국가 평균 1759시간보다 265시간이나 많습니다. 멕시코, 코스타리카에 이어 세 번째인데, 반면에 한국의 노동생산성은 OECD 회원국 중 17위를 기록해 대조를 이룹니다. 즉 오래 일하기만 할 뿐 생산적인 결과를 낳지 못한다는 것이죠.

이러한 현실을 통해서 볼 때 실제로 세계 유수의 기업에서 조직의 잠재력을 끌어올리는 성과를 거뒀다는 저자의 주장은 그저 오래 일하기만 할 뿐, 생산적인 결과를 낳지 못하는 한국 현실에서 귀담아들을 만한 이야기라 하겠습니다. 이 책의 제목처럼 '어떻게 최고를 이끌어 낼 것인지" 늘 고민하고 있습니다. 이 책이 저에게 기존의 최고를 이끌어 내는 방법에 대한 고민과 다른 시각의 특별하지만 보편적인 해결책을 제시주고 있습니다.

우리는 누구나 최고가 되고 싶어 한다.

하지만 '누구나 최고가 될 수 있는가?' 라고 묻는다면 대다수의 사람들이 'NO"라고 대답할 것이다.

누구나 될 수 없다는 것을 알기에 우리는 더욱 최고가 되고 싶어 하지만 그것이 단순히 개인의 노력만으로는 불가능한 일이라는 것 또한 지금의 현실이다.

처음에 이 책을 보기 전에 스스로 최고가 되는 방법을 알 수 있을 거라고 생각했지만 이 책의 내용은 자신이 아닌 타인에게 하여금 최고를 이끌어내도록 도와줄 수 있는 방법을 알려주었다.

하지만 책을 읽으면서 아니 다 읽고 느낀 점은 자신이 아닌 누군가의 최고를 이끌어낼 수 있는 사람은 자신 역시도 최고의 가치를 제대로 알아볼 수 있는 역력을 가진 사람이어야 한다는 것이다.

저자가 들려주는 다양한 예시 속의 사람들은 단 한순간의 만남으로도 누군가에게 그 자신도 알지 못했던 '최고"를 이끌어내게 도와주는 멋진 인생의 선생님들이 있는가 하면 반면에 저자의 아내가 초등학교 시절에 만난 선생님처럼 자신보다 약한 누군가의 재능과 희망을 아무런 생각 없이 망가뜨리는 최악의 인간이 있다.

이 책을 읽는다고 해서 바로 저자의 아들에게 인생의 '최고'를 이끌어내주고 그 사람의 평생을 지탱할 수 있는 멋진 인생의 길을 알려준 작업반장님 같은 사람이 될 수 있는 것은 아닐 것이다.

하지만 적어도 저자의 아내가 어린 시절 만났던 그 최악의 선생님처럼 되지 않을 방법은 배울 수 있었던 거 같아서 솔직히 다행이라고 생각되었다.

책에서 저자가 알려주는 방법들은 조금만 생각을 깊게 한다면 누구나 할 수 있는 평범한 방법들이라고 생각할 수도 있을 것이다.

누군가가 잘못을 했을 때 그 잘못을 비난하고 그 잘못 하나로 그 사람의 모든 것을 판단하는 것이야말로 가장 최악의 방법이라고 한다.

누군가의 잘못에 대해 인정을 하되 무조건적인 비판이 아닌 그 사람으로 하여금 긍정의 마음과 믿음을 느낄 수 있게 해주는 것에 대한 다양한 방법들을 저자는 이 책에서 자신이 경험하거나 들었던 실제의 일을 예시로 들면서 알려준다.

타인에게만 적용되는 것이 아닌 스스로에게도 이 책에 등장하는 다양한 방법들을 사용할 수 있다면 타인에게도, 자신에게도 최고를 이끌어 낼 수 있는 좋은 기회가 될 수 있을 거 같다.

모든 기업은 성과를 내고 싶어 하고 그것은 기업이라는 조직구성원의 잠재력을 끌어올리지 못한다면 성장할 수 없다. 많은 조직의 리더들은 과업과 성과를 올리기 위해서 조직구성원들의 업무를 관리 감독하고 피드백을 통해 개선하도록 한다. 하지만 갤럽에서 실시한 직원 몰입도 조사에 따르면 직장인 가운데 67%가 업무에 집중하지 않는 것으로 드러났다. 그리고 몰입하지 않는다고 응답한 사람 중에 17.2%는 적극적으로 몰입하지 않는다고 응답했다고 한다. 즉, 이들은 되도록 일을 적게 하려고 한다. 리더가 점검하고 피드백한 일, 하기 싫지만 하도록 억지로 만든 일이 비록 원하는 방향으로 되었다하더라도 그것이 최고의 성과를 이루어낸 것은 아닐 것이다. 그렇다면 어떻게 하면 다른 사람에게서 최고를 이끌어 낼 수 있을까? 저자는 그 답을 ‘인생의 말’을 통해 찾았다. 인생의 말이란 건 누군가를 이끄는 일을 하는 우리에게 중요한 의미를 지닌 존재가 깊은 긍정을 해줄 때, 즉 다른 사람이 그가 지닌 장점과 능력을 알아봐 줄 때 일어나고 그는 이를 통해서 신념을 형성하여 긍정적인 삶을 살 수 있게 된다.

저자는 긍정을 인간 정신세계의 세 가지 차원을 겨냥해 신중하게 이루어져야 한다고 말한다. 그것은 바로 스타일, 역량, 코어이다. 스타일과 역량은 겉으로 드러나는 모습과 기술과 능력으로, 이를 긍정하는 것을 저자는 전술적 영향의 범주라고 정의하고 리더들이 매일, 매주 적용해야하는 긍정이라고 말한다. 코어는 내면의 자아이자 리더이고 정체성과 성격을 결정하는 무언가다. 그리고 코어를 긍정하는 것은 전략적인 영향에 속한다고 정의한다. 즉 코어를 긍정하는 것은 이끄는 사람들의 내적자아에 변화를 일으키는 중요한 긍정이다. 인생의 말은 바로 이 코어를 긍정하는 가운데 나오는 한사람에게 긍정적인 큰 영향을 미치는 한마디라고 할 수 있다. 그리고 이것은 가장 효과가 크지만 항상 가능하거나 자주 할 수 있는 것은 아니다.

저자는 설사 건설적인 비판이라고 하더라도 받아들이는 사람에게는 비판일 뿐 도움이 되지 않는다고 보았다. 그렇다면 리더가 이끄는 사람에게 어떤 식으로 피드백을 주는 것이 좋은가? 당연히 부정적인 피드백은 제외된다. 저자는 동맹적 피드백을 제의한다. 동맹적 피드백은 열망 중심 피드백과 사명 중심 피드백으로 구분된다. 열망 중심 피드백은 개인적인 목표나 열망, 희망, 꿈에 초점을 맞춰서 ‘이렇게 하면 당신이 바라는 것을 이룰 가능성이 더 커질 것이다.’라고 격려하는 것이다. 사명 중심 피드백은 조직의 사명을 완수하거나 조직 전체에 가치 있는 기여를 한다는 공통의 목표를 달성하도록 직원의 업무를 연결시키는 것이다.

저자는 업무에 문제가 있는 사람에 대해서도 다루고 있다. 다른 일을 꿈꾸고 있는 사람, 능력은 있지만 관계에 문제가 있는 사람, 인격적인 결함이 있는 사람 등이다. 다른 일을 꿈꾸는 사람은 놓아주는 것이 낫고 관계에 문제가 있다면 관계개선을 위한 솔루션을 준다. 그러나 인격적인 결함은 해결방법이 없고 조직에서 내보내는 것이 낫다고 말한다. 그리고 그런 사람을 정리하는 기술에 대해서도 이야기한다.

저자는 개인, 집단, 사명을 나, 우리, 그것이라고 칭하며 이들 간의 조화를 중요하게 생각한다. 그리고 하이포로 지칭되는 리더를 키우는 과정과 업무평가에 대해서도 이야기 한다.

마지막으로 저자는 부모와 교사에게도 조언한다. 누군가를 최고로 이끄는 것은 비단 조직에서 뿐만 아니라 가정과 학교에서 선행적으로 이루어져야 하기 때문에 저자는 자녀와 학생들에 대해서도 그들에 대해 긍정해줌으로써 ‘인생의 말’을 얻고 신념을 만들어가기를 바란다.

자신이 이끄는 사람들에게 비판과 비난을 하지 않고 그들을 긍정하고 지지하며 그들이 고쳐야할 부분에 있어서도 에둘러 말하거나 그들의 개인적인 열망이나 조직의 사명에 맞추어 이야기해 줘야한다는 저자의 주장은 타율적으로 시키는 것만 하는 사람이 아닌 스스로의 신념으로 알아서 열심히 하는 사람을 만든다는 장점이 있다. 하지만 이끄는 사람의 입장에서는 결코 쉬운 방법은 아니라고 생각되었다. 제대로 처리되지 않은 업무에 대한 분노를 눌러야 하고 긍정해주기 위한 화술도 필요하다. 저자 역시도 이를 인정하고 있고 또한 항상 이 방법이 통하는 것도 아니다. 어떤 이유든 이러한 방법이 통하지 않는 사람이 있고 인격적인 문제로 구제불능인 사람이 있다. 저자는 조직에서는 이런 사람을 빨리 빼내기를 권고하고 있기도 하다. 쉽지 않은 만큼 효과도 크다. 특별하고 비범한 영향력에 의해 내면의 말을 듣고 신념을 만들어 낸다면 그 사람은 전과 다른 수준의 사람이 될 수 있다. 이 책을 읽은 리더라면 한번쯤 이 방법의 효과를 써먹을 수 있도록 스스로를 다독이고 준비해 볼법하다.

＜이 서평은 미래의 창 출판사로부터 도서를 제공받아 작성되었습니다.＞

크고 작은 집단이던 우리는 리더가 될 수도 있고 조언을 받는 입장도 될 수 있다. 아주 가깝게는 가족이 될 수도 있고 같은 나이 집단이라도 누군가는 리더가 되어 조직을 이끌기도 한다. 어떻게 하면 '특별하고 비범한 영향력'을 발휘 할 수 있을까? 권력이나 위세가 아닌 진정한 리더십은 무엇일까? 행복하지도 않고 의욕적이지 않는 구성원들로 인하여 우리는 의욕이 없는 경우가 많다. 실제로는 구성원들은 더 많은 실력을 숨기고 있으면서도 역량을 발휘하지 않을지도 모른다. 이 책은 세심한 리더라면 어떻게 해야 할지를 알려주는 책이다.

사람의 가능성은 상상을 초월한다. 불가능한 상황에서도 해 낼 수 있는 힘과 능력을 발휘한다. 어떻게 저렇게 할 수 있지라고 깜짝 놀라기도 한다. 하지만 그 반대의 상황도 얼마든지 일어난다. 사람의 가능성과 발전은 무궁무진하지만 완전히 죽일 수도 있다. 바보를 만들 수도 있고, 아무것도 할 수 없는 존재로 만들어 버릴 수도 있다. 내 주변에 있는 사람들을 어떻게 최고로 만들고, 그들에게서 어떻게 최고를 이끌어낼 수 있는지를 안다면 놀라운 일들을 해낼 것이다.

어떻게 최고를 이끌어낼 것인가는 소위 건설적 비판이라고 하는 것을 중단하고, 사람을 긍정할 때 근본적인 변화를 일으킬 수 있는 특별한 능력이 생긴다고 말한다. 사실, 다른 사람에게 동기를 부여하고, 긍정적인 효과를 내기 위해서 한 말이 자신이 의도한 것과는 정반대의 결과를 가져올 때가 많은데, 거기에는 이유가 있다는 것이다. 이 책은 최고를 이끌어 내기 원한다면 상대방에게 딱 맞는 방식으로 지지와 긍정을 해 주어야 된다고 이야기 한다. 이것은 저자의 주장뿐만 아니라 뇌과학이나 다른 연구 결과가 뒷받침 해주는 이야기들이다.

저자는 이 책을 통해서 어떻게 지지와 긍정을 해 줄 수 있는지에 대한 바람직한 방향을 제시하고 있다. 매우 실제적인 이야기를 통해서 최고를 끌어낼 수 있는 모습들을 잘 보여주고 있다. 다양한 사례들과 상황에 맞는 긍정, 다양한 유형의 긍정할 수 있는 방법들을 잘 제시해 주고 있다. 이 책을 읽는 독자들은 최고를 이끌어내는 긍정의 힘을 느끼게 될 것이다. 나 또한 이 책을 읽으면서 가장 마음에 남았던 부분은 코어 즉 우리의 내면에 존재하는 자아와 인격에 도달할 수 있는 인생의 말을 할 때 진정한 변화를 일으킬 뿐만 아니라 최고를 이끌어 낼 수 있다는 이야기였고, 그러한 부분들을 많이 신경을 써야겠다는 마음을 가지게 되었다. 책에 나와 있는 긍정의 다양한 유형들을 실천한다면 특별하고, 비범한 영향력을 통해서 놀라운 결과들을 가져올 것이란 확신이 들었다.