하버드 비즈니스 리뷰는 경영 문제를 다루는 유명한 잡지다.이 책의 필진만 봐도 알겠지만 경영학 교수나 유명기업의 CEO 등 경영전문가들의 글이 실린다.기업을 경영하는데 큰 도움이 되는 글이 많다.이 책은 그중에서도 가장 중요한 글 11개를 뽑았다.링크드인의 공동창업자인 리드 호프먼은 사람들에게 늘 베타 테스트 상태에 있으라고 말했다.변화가 급격하게 이루어지고 있는 시대인 만큼 언제나 개선의 여지를 두고 변할 준비를 하라는 것이다.공부의 중요성은 동서고금 항상 강조되었지만 지금처럼  더 나은 것을 탐색하며 변화를 쫓아가는 것이 필수적인 시기가 없었다.

구글의 엔지니어링 이사인 레이 커즈와일은 21세기의 진보가 지난 2만년 간의 진보와 맞먹을 것이라고 말한다.그정도로 변화는 빠르게 진행되고 있다.변화에 뒤쳐지면 파멸할 수 있지만 변화에 지나치게 앞서가도 문제가 될 수 있다.창의성을 많이 외치지만 소비자는 익숙함과 안정감을 포기하지 않는다.또한 노벨 경제학상을 수상한 대니얼 카너먼이 말한 것처럼 인간은 기존의 경제학에서 상정하는 것처럼 합리적인 동물이 아니다.날씨, 요일, 시간, 수면 시간 같은 사소한 것에도 생각보다 큰 영향을 받는다.대부분의 기업은 직원들에게 기업의 일에 적극적으로 참여하라고 말하면서도 이의 제기는 허용하지 않는 분위기를 가지고 있다.모순적이다.기업의 직원 평가와 다양성 촉진은 많은 문제와 미흡함을 안고 있다.그리고 초기 연구에 대한 기피는 결국 장기적인 성공 가능성을 낮출 것이다.

여러 논문을 모아놓은 책이고 각 챕터별로 저자도 다른데 내 나름대로 정리해봤다.

1.기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다

새로운 기술이 항상 성공을 보장하는 것은 아니다.혁신의 필요성에는 모든 기업이 공감하기에 신기술 도입은 실질적으로 시기의 문제다.기술 대체의 속도 및 시기를 판단하는 방법은 무엇일까?

신기술을 위한 생태계 생성이 쉽고 구기술의 생태계가 오래가지 못할 것으로 보인다면 창조적 파괴다.대체가 가장 빠르게 이루어진다.

신기술을 위한 생태계 생성이 쉽고 구기술의 생태계가 점진적 변화를 통해 버틸 수 있다면 치열한 공존이다.대체가 점진적으로 이루어진다.

신기술을 위한 생태계 생성이 어렵지만 구기술의 생태계가 버티기 어렵다면 회복의 착각이다.회복의 착각은 대체가 신속하게 이루어지지만 어느정도 공존된 상태에서 정체가 이루어진다.

신기술을 위한 생태계 생성이 어렵고 구기술의 생태계가 점진적 발달을 통해 연장될 수 있다면 탄탄한 회복탄력성이다.이는 대체가 가장 느리게 이루어진다.

2.블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다.

블록체인 문제를 생각할 때 1번을 고려하면 좋다.블록체인의 기존 기술 생태계는 별개로 두더라도 블록체인 자체는 새로운 생태계를 만들기 어렵다.기반기술이기 때문에 기술, 지배구조, 조직문제를 넘어 법적 제도적 문제 등 사회적 장애물까지 뛰어넘어야 한다.영향력은 클 것으로 예측되지만 우리의 인프라를 바꾸려면 수십 년이 걸릴 것이다.기반기술은 참신성과 복잡성을 보고 미래를 내다본다.참신함이란 얼마나 새로운가이고 복잡성은 그 기술의 당사자가 얼마나 많고 다양한가의 문제다.그 두가지를 조합하면 4가지 종류의 시나리오를 써낼 수 있다.그걸 통해 블록체인을 바라본다면,

복잡성이 낮고 참신성도 낮으면 단일용도다.이는 비트코인을 단순히 지불 수단으로 사용하는 경우다.

복잡성이 낮지만 참신성이 높으면 지역화인데 이는 금융 거래 혹은 거래 장부로 이용될 수 있다.

복잡성이 높은데 참신성이 낮으면 대체재다.소매에 한해 기프트 카드 형태로 사용될 수 있다.

복잡성이 높고 참신성도 높으면 혁신인데 이는 자동으로 집행되는 스마트계약의 형태다.

3.고객 충성도는 과대평가되고 있다.

기술 발달의 속도가 빨라지고 경제의 흐름도 혼란스러워지면서 기업은 혁신의 압박을 크게 받고 있다.그러나 혁신이 시장에서 매몰차게 거부되는 경우도 많다.사람은 선택할 때의 에너지 소모를 싫어하며 익숙한 것을 찾는 본능이 있다.이를 잊지 말고 고객의 습관과 누적우위에 힘써야 한다.누적우위를 얻기 위한 필수적인 과제는 4가지가 있다.초반에 인기를 얻는 것, 고객의 습관을 형성시킬 수 있도록 제품을 설계하는 것, 브랜드 내에서 혁신하는 것, 소통을 단순하게 유지하는 것이다.

그러나 반론도 있다.누적우위는 고전적 전략 환경에서는 설득력이 높지만 최근에는 다른 환경에 처한 기업이 많다는 것이다.고전적 전략 환경은 산업 간 경계가 뚜렷하고 경쟁 기반과 환경이 모두 안정적이며 기존의 우월한 경쟁 포지션을 잘 지킬 수 있는 환경이다.그러나 최근의 기업들은 정반대의 상황을 겪고 있다.인텔의 전 CEO인 앤디 그로브는 전략적 변곡점이라는 용어를 쓴다.즉 "한 산업의 수명에 있어서 그 근간이 바뀌려고 하는 시기"(91페이지)다.전통적 변곡점은 중요하다는 것이 늦게 보이기 때문에 전통적인 관점에서는 파악하기 어렵다.

새롭게 창조할 때도 익숙한 것을 활용하고 안정성과 역동성 사이의 균형을 지키며 세부 사항이 아닌 과제 전반에 집중해야 한다.

4.일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다.

우리는 다른 사람에게 일관성을 기대한다.특히 고용주는 직원에게 일관성을 강하게 요구하는데 직원들은 그렇지 못하다.경험이 많은 경우나 전문가일 경우에도 마찬가지다.일반적인 원칙과 경험에 기반해서 결정하는, 우리가 흔히 판단의 문제라고 하는 일의 경우 더욱 그렇다.이 문제를 근본적으로 해결하려면 인간의 결정을 알고리즘으로 대체해야 하는데 아직까지는 비실용적인 부분이 있고 또 정치 같이 속성상 알고리즘으로 대체하기 어려운 경우도 있다.그런 경우 판단에 규율을 적용해야 한다.그 방법으로는 우선 교육이 가장 중요하지만 다음으로는 의사결정자들이 모여서 회의하는 것이 좋다.회의가 분위기에 휩쓸리지 않으려면 회의를 하기 전에 자신의 의견 정립과 방어 준비를 마치고 그것들을 리더에게 미리 제출해야 한다.또 체크리스트도 효율적일 것이다.다만 효과적이면서 사용자 친화적인 도구를 만드는 것은 생각보다 어렵다.

5.직원을 반항하게 하라

우리는 사회적 압력, 현상에 대한 익숙함, 자기위주적 정보 해석(현상을 지지하는 정보에 그렇지 않은 정보보다 우위를 두는 것)으로 인해 순응적이다.그러나 혁신을 꾀하고 스스로의 능력을 잘 발휘하려면 건설적인 비순응성을 가질 필요가 있다.이를 기르는 방법은 크게 6단계다.

1단계, 직원에게 자신이 될 수 있는 기회를 제공하는 것이다.

1-1.직원이 무엇을 진짜라고 느끼는지 고민해보도록 한다.

1-2.직원에게 업무 방법이 아닌 업무에  자체에 대해 말한다.

1-3.직원이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 한다.

1-4.직원이 자신의 일을 스스로 규정하도록 한다.

2단계, 직원이 특유의 장점을 발휘할 수 있도록 한다.

2-1.직원이 자신의 강점을 확인할 수 있는 기회를 준다.

2-2.직원의 강점에 맞춰 업무를 결정한다.

2-3.직원의 강점을 발견하는 데 시간과 노력이 필요하다는 것을 인정한다.

3단계, 현재 상태에 의문을 제기하도록 한다.

3-1.왜 이렇게 할까?다르게 한다면 어떨까?라는 질문을 던진다.

3-2.회사가 완벽하지 않다는 것을 주지시킨다.

3-3.기본을 탁월하게 수행한다.

4단계, 도전적인 경험을 창조한다.

4-1.다양성을 극대화한다.

4-2.업무를 참신하게 만든다.

4-3.직원의 학습과 성장을 위한 기회를 제공한다.

4-4.직원에게 책임과 의무를 부여한다.

5단계, 폭 넓은 관점을 촉진하라.

5-1.직원이 다양한 각도에서 문제를 볼 수 있도록 한다.

5-2.자기중심적 편향을 감소시키는 언어를 사용하게 한다.

5-3.다양한 관점을 가진 사람을 고용한다.

6단계, 반대하는 목소리를 내고 반대의견을 독려하라.

6-1.부정적 증거를 찾는다.

6-2.반대의견을 필수적으로 만들어라.

6-3.용기 있게 반대하는 사람을 반드시 포함시켜라.

6.한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우

정보를 시각적으로 전달하는 것은 이제 필수적인 것이 되었다.시각화를 도울 수 있는 수단은 많지만 시각화를 진정으로 잘하는 것은 또 다른 문제다.이 챕터에서는 시각화를 잘하는 방법에 대해 다룬다.

우선 시각화를 하는 주된 목적이 개념 제공과 데이터 제공, 그리고 선언적인가, 탐색적인가에 따라 달라진다.개념적이고 탐색적인 경우가 아이디어 창출, 데이터 중심적이고 탐색적인 경우가 시각적 발견, 개념적이고 선언적인 경우가 아이디어 예시, 선언적이고 데이터 중심적인 경우가 일상적 데이터비즈다.이 4가지를 구분한 후에 시각화를 하면 더 나은 성과를 올릴 수 있다.

7.과거의 성과 평가법은 효과 없다

노동 개혁 등을 이야기할 때 성과급이 자주 입에 오르내리지만 사실 성과급의 효과성에 대한 논의가 분분하다.특히 정기적인 성과 평가에 대한 스트레스와 그런 평가에 투자되는 노동량도 상당하다.노동 시장에서 좋은 인재와 그렇지 않은 근로자의 차이가 커져서 내부적인 인력 개발이 필요해지고, 혁신의 중요성만큼 유연성의 중요성이 커지며, 팀워크의 중요성이 높아지고 있다.이것들은 점점 더 많은 기업이 과거의 전통적인 고과를 폐지하는 방향으로 흘러가는 이유다.고과가 없다면 직원의 목표를 회사에 맞추는 것, 직원의 성과에 보상하는 것, 성과가 저조한 직원에 대처하는 것, 차별 등의 법적/윤리적 문제 제기를 피하는 것, 전통적인 고과제의 폐지는 더 많은 대화로 대체될텐데 그 늘어난 피드백을 어떻게 관리할 것인가 하는 등의 문제들이 제기된다.

8.여성과 소수집단을 함께 끌고 나가는 방법

장애, 인종, 성을 이유로 한 차별은 사회적으로는 물론이고 기업에게도 중요한 법적, 윤리적 문제다.기존에는 여성과 소수집단의 보호를 위해 다양성 교육, 성과 평가, 채용 시험, 고충 처리 절차 등을 도입하였으나 여성과 소수 인종이 기업에서 참여시키는 것에 큰 기여를 하지는 못했다.연구에 기반하여 새롭게 제시되는 방법은 다양성 업무에 사람들을 참여시키고, 여성 및 소수집단과 더 많이 접촉하도록 하며, 사회적 책임감을 증진시키는 것이다.

9.21세기 에디슨: 발견과 제품화의 놀라운 속도

우리나라가 추종자 역할을 그만두고 선도자 역할을 맡아야 한다는 이야기가 오래 전부터 많이 들렸다.그러나 초기 연구는 실패 가능성이 높고 비용이 많이 들어 회피의 대상이다.새로운 발견과 상품화에 도움이 되는 공식이 있다.

영향력이 큰 문제에 집중하고, 초기 연구와 상업적 개발 사이에 있는 죽음의 계곡을 건너야 하며, 협업하는 다분야적 팀을 구축하고, 직원의 이직을 포용하며, 사사건건 시비하지 말아야 한다.

죽음의 계곡을 건너는 방법은 다음과 같다.

-다양한 용도가 있는 플랫폼 기술에 초점 맞추기

-광범위한 특허 확보하기

-저명한 학술지에 중요 논문 게재하기

-개념을 증명하되, 발견을 너무 빨리 실험실 밖으로 내보내지 말기

-연구자에게 보상하기

-상업적 개발에 연구자를 참여시키기

-기술 활용을 조건으로 실시권을 허락하기

랭거의 원칙은 다음과 같다.

-용도에서 영감을 얻은 연구 추구하기

-소수의 영역에서 과학적-공학적 전문성을 깊게 배양하기

-공격적으로 지적재산을 관리하기

-중앙연구조직을 자유로운 별개의 조직처럼 대하기

-안정성보다 변화를 가져오는 데 중점을 두고 있는, 과학자와 엔지니어로 인원을 구성하기

-상급 연구 사업부에 대해 조직적으로 접근하고, 자금 조달과 독립성에 있어서는 일관성을 구축하기

-강건한 리더십을 보장하기(연구 담당 임원에 대한 지지를 의미 - 좋은 연구 담당 임원의 특징은 강력한 네트워크, 비전, 소통 능력, 목표의 분명한 인지)

그외에도 행위별 수가제를 묶음수가제로 전환해야 한다는 주장(10번)과, 정치권에서 노동계층을 정확하게 이해해야 한다는 주장(11번)이 실려 있다.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

책 소개를 통해 하버드 비즈니스 리뷰의 성격에 대해 먼저 공유하겠습니다.

  하버드 비즈니스 리뷰는 리더와 기업이 마주한 경영상 과제의 해결책을 제시한다. 단순 겉핧기식이

아닌, 신기술과 특정한 맥락 속에서 발견되는 변화를 어떻게 접목해야 할지 예측해준다. ......

  현대 지식인에게 트랜드를 종합해 아이디어를 생산하는 일은 중요하면서도 많은 시간이 소요되는

일이다. 이 책을 통해 독자는 이 일을 보다 쉽고 빠르게 할 수 있다. 또한 개인의 업무 역량 극대화, 조

직의 성과 창출 등 어떤 일이든 눈앞에 놓인 과제를 위해 스마트한 계획을 세울 수 있을 것이다.

  이 책을 다 읽었다고 스마트한 계획을 바로 세울 수 있는 것은 아닐 수도 있다. 하지만 ＜문제점-통찰-시사점 또는 가정-이유-진실, 문제점-발생하는 이유-해결책, 문제점-출발점-해결책, 배경-좋은 도구는 많다-전략이 핵심이다, 문제점-해결방안-전망, 문제점-해결책-모델, 도전과제-위험-기회＞로 이어지는 논리의 전개와 새로운 동향에 대한 연구/주장은 비즈니스에 적용할 것이 많아서, 리더가 배워서 수익창출에 활용할꺼리로 충분하다는 생각이 들었습니다. 자신의 업종이나 업역에 꼭 맞아떨어지는 것은 아니더라도 배울이유가 충분한 11가지 주제는 매력적이었습니다.

11가지 경영 인사이트는 다음과 같습니다.

1- 기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다   17쪽

2- 블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다   41쪽

3- 고객 충성도는 과대평가되고 있다   65쪽

4- 일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다   101쪽

5- 직운을 반항하게 하라   125쪽

6- 한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우   155쪽

7- 과거의 성과 평가법은 효과 없다   183쪽

8- 여성과 소수집단을 함께 끌고 나가는 방법   213쪽

9- 21세기 에디슨 : 발견과 제품화의 놀라운 속도   239쪽

10- 의료 서비스에 대한 수가를 어떻게 지급해야 할까   269쪽

11- 노동계층에 대해 이해하지 못하는 것   305쪽 -319쪽

  상기 11가지 인사이트 중에 원하는 분야의 것을 뽑아서 읽으면 되는 구성입니다. 간단한 설명 몇몇을

적어보겠습니다.

  챕터1 기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다에서 론 애드너와 라훌 카푸어는 새로운 기술만이 아니라

기술의 생태계, 즉 관련 기술, 서비스, 기준, 규정 등이 타이밍에 영향을 미칠 수 있다고 말한다. 그들

은 산업이 존재하는 환경의 역동성을 분석함으로써 해당 산업에 파괴적 변화가 얼마나 빨리 닥쳐올

지 평가하는 프레임워크를 제공한다. 6쪽

  2장 인터넷의 바탕이 된 TCP/IP처럼 블록체인은 폭넓은 조율이 요구되는 기반기술이다. 기술, 규제

사회 측면에서 이 기술이 복잡성은 전례가 없는 수준이다. ... 하지만 그 여정이 수년이 걸릴 수 있음에

도 불구하고 지금도 계획을 시작하기에 너무 이른 때는 아니다.

  P&G의 래플리와 로저 L. 마틴은 기업이 제품을 개발하거나 포장을 새롭게 디자인 하는 대신, 고객의

습관을 강화하는 데 노력을 집중해야 한다고 말한다. ...... 고객이 선택을 위해 정신적 에너지를 쓰는

일을 피하도록 돕는 데서 지속가능한 경쟁우위가 나온다. 7쪽

  기분이나 날씨처럼 관련성 없는 요인이 상황에 따라 한 사람의 의사결정에 영향을 미칠 수 있다.

이런 우연 변동성을 노이지라고 부른다. 4장에서는 기업이 노이즈 감사를 시행할 수 있는 방법을

이야기한다. 또한 알고리즘 및 상식적인 단순한 규칙을 활용해 보다 일관성 있는 결정을 내리는 방

향으로 직원을 이끄는 방법을 설명한다.

  5장에서 건설적인 비순응성을 지지하여 직원이 규칙을 깨고 자기 자시이 될 수 있도록 독려해야

한다고 말한다.

  스캇 베리나토에 따르면, 여러분이 그 일을 잘하려면 보유한 데이터의 본질을 잘 이해하고 목적을

항상 기억하고 있어야 한다. 그런 전략적 태도가 차트와 프레젠테이션을 훨씬 더 분명하고 효과적으

로 만들어줄 것이다. 6장에서 한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우에서 베리나토는 접근방식의

범주 및 각각의 범주를 위해 필욯ㄴ 도구와 정보 공급원을 요약해준다. 9쪽

  9장 21세기 에디슨에서 스티븐 프로케슈는 발견의 속도를 가속화하고 그 발견을 제품화하는 것으로

증명된 랭거 연구소의 공식을 자세히 설명한다. ...... 프로젝트에 초점을 맞추는 일과 연구자의 끊임

없는 이직에서 기회를 발견하는 일, 자유와 지지 사이에서 균형을 맞추는 리더십 스타일을 배양하는

일이 포함된다.

  10장 가치가 의미를 가질 수 있는 묶음수가제가 올바른 모델이라고 주장한다. 마이클 E. 포터와 로

버트 S. 캐플란.

  11장에서 조앤 윌리엄스는 계층에 대한 몰이해를 비판한다. 동시에 자신의 노동 및 사회계층에 대한

전문성을 바탕을 전문직 엘리트들에게 노동계층과 빈곤계층의 차이, 도시와 농촌의 격차가 하는 역할,

일자리와 대학 프로그램의 필요성, 인종과 성별이 노동계층의 정치학에서 맡고 있는 역할에 대해 기

술한다. 12쪽

  상기와 같은 요약은 책을 읽은 척하기는 좋지만, 진짜로 재미난 내용들은 요약이 아닌 기술된

내용들을 차근차근 읽을 때 자신의 것으로 할 수 있는 것이기에 직접 내용을 읽어볼 것을 권하고

싶습니다.

  개인적으로 3, 6,7, 9, 11장에 관심이 있어 조금 더 자세히 읽어봤습니다. 다른 독자들은 자신의

관심 분야에 따라 읽어보시면 좋을 것 같고 몇몇 문단을 공유하는 것으로 리뷰를 마무리하겠습

니다.

11장 중에서

  몇 달 동안 도널드 트럼프와 관련해서 나를 놀라게 한 것은 내 친구들이 그의 성공을 보면서 느끼

는 경약이었다. 이런 상황을 유도하는 것은 계층문화 간의 격차다. 그 격차의 구성요소 중에서 거의

알려지지 않은 한 가지는 백인 노동계층이 전문직에게는 분노하지만 부자들은 존경한다는 사실이다.

계층이민자의 말에 따르면, 전문직 사람은 대개 수상쩍은 사람들이고 관리자는 일을 어떻게 해야 하

는지는 쥐뿔도 모르면서, 내가 내 일을 어떻게 해야 하는지에 대해서는 아이디어가 넘치는 대학졸업

생이었다. 이는 림보라는 책에서 알프레도 루브라노가 한 말이다. 308쪽

  "노동계층이 중산층을 의미한다는 사실을 이해하라.

  노동계층이 빈곤층에게 갖는 분노를 파악하라, J.D. 반스의 힐 빌리의 노래는 이런 분노를 포착한다.

  계층 분할이 지형도로 어떻게 나타나는지 파악하라.

  경제를 중심에 배치하라.

  블루칼라 분노를 인종차별로 평가절하하지 말라"로 구성된 11장은 현재 미국과 한국의 계층상황을

비교할 꺼리를 제공해줄 뿐만 아니라 계층에 대한 개념을 바꿔야한다는 생각을 주었습니다.

  9장 발견과 제품화의 놀라운 속도에서

  뭔가 큰일을 해보게. 랭거가 말했다. 점진적이 아닌 진정으로 세계를 바꿀 수 있는 뭔가를 말이네.

  이는 제자에게 단순히 영감을 주려고 한 말만은 아니었다. 241쪽

  영향력이 큰 문제에 집중하라

  랭거처럼 혁신하는 방법 : 용도에서 영감을 얻은 연구를 추구하라. 소수의 영역에서 과학적.공학적

전문성을 깊게 배양하라. 공격적으로 지적재산을 관리하라. 중양연구조직을 자유로운 별개의 조직처럼 대하라. 안전성보다 변화를 가져오는 데 중점을 두고 있는, 과학자와 엔지니어로 인원을 구성하라.

상급연구사업부에 대해 조직적으로 접근하고, 자금 조달과 독립성에 있어서는 일관성을 구축하라.

강건한 리더십을 보장하라.

  "죽음의 계곡을 지나는 다리 건설하기. 협업하는 다분야적 팀을 구축하라. 직원의 이직을 포용하라.

사사건건 지시하지 말라." 로 구성되어 있습니다.

  "기업은 랭거의 연구 과정을 적용함으로써 완전히 새로운 제품을 창조할 수 있으며, 사업을 새롭게

바꾸거나 재창조할 수 있다."고 한 스티븐 프로케슈의 주장이 243쪽에 있습니다.

7장의 구성은 다음과 같습니다.  

  "인력 개발이 중요해진 이유, 고과를 폐지하는 세 가지 이유, 고과 폐지의 끈질긴 장애물"로 구성되어

있고

  대부분 옛날 시스템을 고수하는 일은 좋지 않은 선택으로 보인다. 완전한 분해와 수정이 적합하지

않다고 생각하는 기업은 적어도 그들의 프로세스가 현재 성과 문제를 해결하고 미리 인재를 개발하기

위해 필요한 것을 제공하고 있는지 고려해야 한다. 무언가가 근본적으로 잘못되지 않았다면, 많은 사람

이 생각하는 것처럼 성과고과가 기업에서 가장 인기 없는 관행이 되지는 않았을 것이다. 211쪽

  피터 카펠리와 애나 태비스.

  사업의 타이밍이나 블록체인, 고객 충성도에 대한 의견이 궁금한 분들은 이 책 속 다른 파트를 읽어

보시기를 권합니다. 새로운 주장을 배우는 즐거움 뿐만 아니라 주장하는 방식을 익히는 데도 좋은 모

범이 될 수 있는 책이라 평하고 싶네요.

  이 리뷰는 예스24리뷰어클럽을 통해 출판사에서 증정받은 책을 읽고 작성하였습니다. 

심플하고 세련된 디자인의 표지와

하버드 비즈니스 리뷰

경영 인사이트 BEST 11 이라는 제목에

큰 기대감으로 읽게 되었어요.

역시 실망시키지 않는 꼭 추천하고픈 책입니다.^^

현대의 리더에게

여러 학문 분야와 트렌드 전반을 보면서

최선의 아이디어를 종합하는 일은

중요하면서도 시간이 많이 소요되는 일이다.

이 책을 통해 무거운 짐 중 일부라도 덜 수 있었다고 본다.

새로운 유형의 문해력부터 거래를 기록하는 방식까지

다양한 주제를 다루는 이책은

현재 업무를 더 잘 관리하고,

어떤 일이건 상관없이 우리 앞에 놓여있는 일을 위해

스마트한 계획을 세우도록 도와줄 책이다.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

비즈니스를 경영할 때, CEO가 알아두어야 할 열 한가지의 직접적으로 연결되어있지 않은 개별적 주제에 대해서 두 세명의 전문가가 각각 쓴 글을 모아놓은 책이다.

하버드 비즈니스 스쿨에서 이루어지는 강의록을 읽는 느낌이었다.

해당 분야로 진출할 계획이 있는 대학원생을 대상으로 설계된 것 만큼,

기업가의 입장에서 경제 트렌드를 어떻게 읽어야 하는 지 설명하고 있고, 풀어나가는 방식이 초보자를 가르치는 것처럼 친절하지는 않은 편이다.

관련 직업을 가진 사람이 아닌 독자로서 읽기에 단번에 이해할 수 없는 지식을 담고 있어

단시간에 소화가능한 책은 아닌 것 같다.

그러나 분명, 빠르게 읽어나간다고 해도 얻어걸려지는 지식들이 생긴다.

어떤 기술을 어느 타이밍에 도입해야 시행착오가 덜한지, 블록체인의 기본 구조가 어떤 것인지, 데이터 시각화란 무엇인지...

기업 경영에서 뿐만 아니라 다양한 직업에 종사하는 직업인에게, 또 현시대를 살아가면서 이 세계를 주름잡고 있는 아이디어가 무엇인지 궁금해하는 일반인들에게 충분히 적용가능한 '인사이트'를 제공해주고 있다.

우리의 삶에서 결코 유리되어있지 않은 '비즈니스 정신'에 대해서 한발자국 가까이 다가갈 수있게 해준달까.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

Harvard Business Review, 줄여서 HBR이라고 합니다. 하버드 대학교의 자회사인 하버드 비즈니스 퍼블리싱(Harvard Business Publishing)에서 발행하는 경영 관리 관련 잡지입니다. 1922년에 창간되었으며, 월간지로 분류되는 편이지만 발행주기는 년 6회로 2017년 부터 변경되어 발행되고 있습니다. 사례 위주나 최신 연구 결과에 대한 소개가 많아 일반 기업의 경영을 위해 많이 읽혀지고 있습니다. MBA 취득을 위해서도 많이 활용되고 있습니다. 한국어판도 미국판과 동시에 발행되고 있습니다. 동아일보사에서 번역과 편집을 맡아 발행을 하고 있는데, 동아일보사는 동아 비즈니스 리뷰(DBR)라는 잡지도 발행하고 있습니다.

매년 HBR의 내용 중 결정적인 경영 아이디어 10가지를 선정하여 10 Must Reads 라는 것으로 단행본을 내고 있습니다. 이 책에는 Bonus Article 한 꼭지도 추가하고 있습니다. HBR을 정기구독한다고 하여도 모든 글을 볼 수 없을 때가 많습니다. 이 때 한해 동안 독자들이 좋아했던, 그리고 이슈에 대한 주제가 맞아 관심을 많이 받았던 글들 만을 읽어 보는 것만으로도 경영과 기술의 최신 흐름을 확인할 수 있을 것입니다.

하버드 비즈니스 리뷰 경영 인사이트 BEST 11 리더가 반드시 알아야 할 최신 비즈니스 트렌드
마이클 포터 저/이희령 역 | 매일경제신문사 | 2019년 01월 10일

혁신이 없는 회사는 오래가지 못한다고 합니다. 혁신을 위해서는 최신의 경영 트렌드를 무시하지 못할 것입니다. 이론만을 강조하는 주장에는 한계가 있습니다. 이론을 바탕으로 성공한 사례가 있어야 혁신의 과정에 힘이 실립니다. 기존 경영의 문제점을 확인하고, 극복한 사례를 확인할 수 있는 책으로 가장 널리 알려진 것이 HBR 일 것입니다.

이 책은 2017년에 HBR을 통해 소개되었던 내용을 뽑아 정리한 책입니다.(참고로, HBR’s 10 Must Reads 2019도 나온 것으로 알고 있습니다.) 원서와는 다르게 국내에서는 책의 차례를 변경하였습니다. 관심있는 이슈가 나라마다 다를 것이기 때문입니다. 이러한 재 편집을 통해 국내 경영 이슈를 더 빠르게 확인할 수 있는 장점도 있는 것 같습니다. 기술, 고객, 조직, 평가, 다양성, 의료, 노동에 대한 순서로 총 11개의 꼭지를 다루고 있습니다. 앞에서 부터 차례대로 읽을 것을 결심하여 읽는다면 앞부분의 내용이 더 와닿습니다. 뒤로 갈 수록 국내 사례와는 조금 다른 면을 확인할 수 있습니다. 재 편집의 힘은 이런 면에서 발견할 수 있는 것 입니다. 그리고, 관심을 받은 11개 주제지만, 이 중에서도 더 관심이 있는 분야의 글만 찾아보는 것도 또 한번 시간을 절약하는 방법일 수도 있을 것 입니다.

책에 소개된 주제의 내용은 프롤로그를 통해 확인할 수 있습니다. 그리고, 각 주제글 시작하기 전에 아이디어 살펴보기를 통해 ‘문제점’, ‘통찰’, ‘시사점’을 정리하여 놓았습니다. 단, 마지막에 배치된 ＜노동계층에 대해 이해하지 못하는 것＞에 대한 주제글은 생략되었습니다.

현재 관심을 가지고 있는 것이 IT트렌드와 신기술에 대한 지식 습득이다 보니 기술은 옳았지만, 타이밍은 틀렸다라는 것과 생각보다 오래 걸릴 것 같다는 블록체인 기술에 대한 글이 눈에 띄었습니다.

어째서 새로운 기술 중 일부는 앞서가던 기업을 신속하게 대처하는 반면, 다른 기술은 그렇게 인기를 얻지 못하는지 이해하고 싶다면 두 가지를 생각해야 한다. 먼저 우리는 기술 자체만이 아니라 이를 뒷받침하는 생태계를 봐야 한다. 두 번째로 그 기술사이에서가 아니라 새로운 생태계와 옛날 생태계 사이에서 경쟁이 일어날 수도 있다는 사실을 이해할 필요가 있다.20쪽

기술 혁신을 공부해온 우리에게 경험이 말해주는 것은, 블록체인 혁명이 일어나려면 기술과 지배구조, 조직상의 장애물은 물론 심지어 사회적 장애물까지 사라져야 한다는 사실이다. 블록체인이 어떻게 자리를 잡을지 이해하지 못한 채 블록체인 혁신을 향해 무턱대고 뛰어드는 일은 실수로 이어질 수 있다.46쪽

또 하나, 조직 내에 순응성과 비순응성의 균형을 맞춰 나갈 필요가 있다고 말하는 내용입니다. 직원을 반항하게 하라는 글에서 왜 순응성이 만연하게 되었는지를 이야기하는데, 많은 공감을 하였습니다. 건설적 비순응성을 촉진하라고 합니다.

직원의 일탈 행동을 적극 독려하는 리더는 거의 없다. 대부분 이를 없애려 한다. 하지만 비순응성은 혁신을 촉진하고, 성과를 개선할 뿐만 아니라 사람들의 지위를 더 향상시킬 수 있다. 예를 들어, 내가 동료와 수행한 연구에서 청중은 빨간 스니커즈 운동화를 신은 기조 연설자, 후드 티와 청바지를 입고 월스트리트를 돌아다닌 CEO, 회사 템플릿을 쓰지 않고 자신만의 파워포인트 템플릿을 만든 발표자가 기존 규범에 순응한 사람보다 사회적 지위가 더 높다고 판단했다.
다른 연구에서도 무리와 반대 방향으로 가는 일은 행동에 확신을 주고, 스스로 고유함과 참여의식을 느끼게 만들며, 높은 성과와 큰 창의성을 만들었다.132쪽

HBR을 통해 개인 능력 혁신부터 효율적 조직 관리까지 성공을 앞당길 비즈니스 아이디어를 확인할 수 있습니다. 혁신을 원한다면 HBR 기사에서 인사이트를 찾는 것이 손쉬운 방법일 수 있습니다. 그 동안 시간이 없다는 핑계로 기사 읽는 것을 놓치고 있었다면, 이 책 한권에 포함된 11개 주제만이라도 읽어보는 것이 좋을 것 같습니다. 혁신이 의무인 시대에 뒤쳐지지 않기 위한 필수 지식인 것 입니다.

이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

다양한 기업 운영 과정에서 발생하는 사례를 제시함으로써 임직원들이 어떻게 경영을 이끌어나갈 지 혜안을 제시한다. 개인의 업무 역량 극대화, 조직의 성과 창출 등 다양한 관점을 엿볼 수 있다.

'기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다', '고객 충성도는 과대평가되고 있다', '일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다' 등 여러 경영 전문가들의 관점을 알 수 있다.

'지속가능한 경쟁우위'에 대하여 고객은 선택을 위해 정신적 에너지를 쓰는 일을 피하며 고객은 쇼핑할 때마다 옵션을 평가해야 하는 상황을 원치 않는다. 

또한 과거 결과에 대한 개인적 책임을 강조하는 '과거의 성과 평가법은 효과 없다'고 얘기한다. 지금은 직원의 능력개발을 잘 뒷받침하기 위해 업무의 자연스러운 사이클에 따라 덜 공식적이고 더 빈번한 피드백을 제공하는 편을 선호하면서 많은 조직은 연간 평가 시스템을 폐지하거나 급진적으로 바뀌고 있다고 한다.

정말 그렇다. 직장 내 보고에 있어서도 보고 한 번 하고 상사의 답변을 기다리는 것이 아니라 수시로 피드백을 받으면서 체크해야 한다. 직원이 팀장에 업무보고를 하고 그 보고서를 가지고 팀장은 다시 상사를 찾아간다. 그런데 팀장이나 상사 역시 사람인지라 보고할 당시의 감정 상태에 따라 똑같은 보고서라고 하더라도 다른 결정을 내릴 수도 있다. 그리고 상사의 입장에서 좋은 취지의 신사업 아이디어라 하더라도 회사 내의 정치적인 상황도 고려해 판단하려고 할 것이다.

'기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다' 

사업을 영위함에 있어 간과해서는 안 될 정말 중요한 지적이다. 저자가 얘기한 것처럼 지난 20년간 주요한 신기술이 구기술을 앞지를 것인지 아닌지 예측하는 능력은 매우 좋아졌다. 하지만 과연 그 일이 언제 일어날 것인지 예측하는 실력은 형편 없는 수준이다. 고화질 TV, 클라우드 컴퓨팅 같은 기술과 기업은 확산되는 데 수입 년이 걸린다. 이는 기업과 관리자에게 큰 문제가 된다.

너무 일찍 행동에 옮긴 것이 아닌가 하는 공포는 파괴적인 변화에 위협을 받고 있는 기존 기업은 물론, 혁신적인 스타트업에도 적용된다. 따라서 우리는 기술 자체만이 아니라 이를 뒷받침하는 생태계를 먼저 봐야 한다.

'미투 상품'이 나오는 이유는 초기 개발비용을 아끼려는 계산이 있는 것이다. 시장이 형성되어 있으면 미투 상품이라고 하더라도 그 큰 파이에 편승할 수 있다. 실패를 할 지도 모르는 리스크를 줄이면서 말이다.

'고객 충성도는 과대평가되고 있다' 장에서는 고객에게 일관된 이미지를 제공하는 것에 대한 사례를 제시한다. 

뉴스코프사가 마이스페이스를 매입했을 때, 광고를 늘리고 더 빽빽하게 배치해 사이트를 더 어수선하게 만들었다. 사이트를 좀 더 본능적으로 편안하게 선택하도록 만드는 대신, 마이스페이스는 고객들이 다음에는 무엇이 등장할지 궁금해하면서 당혹감을 느끼도록 만들었다.

반면 페이스북은 일관성 있는 외양과 느낌을 유지하도록 노력했다. 모바일로의 확장 과정에서 페이스북은 사용자들이 데스크톱에서의 경험과 매우 일관된 경험을 모바일에서도 할 수 있도록 하는 데 만전을 기했다. 페이스북에서도 활용도를 위해 때때로 디자인 변화를 시도했지만 가혹한 비판에 마주해야 했다. 페이스북은 친숙함에 기반을 둔 누적우위를 활용해 세계에서 가장 중독성이 강한 소셜 네트워크 사이트로 성장했다.

넷플릭스 역시 완전히 다른 플랫폼을 시장에 내놓았음에도 불구하고, 그들은 변할 필요가 없었던 것들을 만들어 고객을 도왔다. 같은 외양과 느낌을 유지하고 있으며, 여전히 사람들이 집에서 최신 엔터테인먼트에 접근할 수 있게 해주는 구독 서비스를 구축한 것이다. 

고객들은 습관의 많은 부분을 유지하면서도 변화가 필요한 측면에만 대응할 수 있다. 고객은 '개선된'이라는 단어를 '새로운'이라는 단어보다 더 편안하고 두렵지 않다고 느낀다.

이 밖에도 여러 경영 전문가들의 진단을 알 수 해주는 책이었다.

＜하버드 비즈니스 리뷰＞에서는 신기술부터 인사 관리에 이르기까지 오늘날 기업 리더가 맞닥뜨린 가장 중요한 도전과제를 검토한다. 단순히 유행어나 머리기사를 모니터링하는 것이 아닌, 기업이 새로운 기술과 특정한 맥락 속에서 발견되는 현실을 어떻게 접목해야 할지 내다보는 작업이다. 또한 오늘날 연구자와 실무자가 어떻게 대응하고 있는지 알아보기 위해 계속적으로 이슈가 됐던 경영상의 과제를 되돌아보는 작업도 포함된다. - '프롤로그' 중에서

최신 비즈니스 트렌드를 살펴보다

이 책은 하버드대 마이클 E. 포터 교수를 포함한 여러 명이, 기업이 마주한 도전 과제와 최신 비즈니스 트렌드를 살펴본다. 기업들은 기존의 기술을 추월할 만한 새로운 기술이 뭔지를 잘 파악하지만 과연 그런 일이 언제 일어날지는 명확하게 예측하지 못한다. 그래서 어떻게 변화의 소용돌이를 헤쳐 나갈지에 관해서 전문가들이 선정한 11가지 경영 이슈를 체계적으로 정리했다. 즉 새로운 마케팅 방식이나 리더십 스타일, 신기술의 양면성, 데이터 활용 방법 등 다양한 주제를 담았다.

책은 총 11장으로 구성되었는데, 챕터 1(기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다)에선 론 애드너와 라훌 카푸어가 관련 기술, 서비스, 기준, 규정 등 타이밍 판단의 요소를 설명함으로써 기업이 신기술 도입 타이밍을 올바르게 판단할 수 있도록 도와준다. 챕터 2(블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다)에선 비즈니스 디지털 혁신을 연구한 마르코 이안시티, 카림 R. 라카니 등이 블록체인에 대해 설명하면서 블록체인의 도래는 많은 사람이 주장하는 것보다 훨씬 더 오래 걸릴 것이라고 단언한다.

챕터 3(고객 충성도는 과대평가되고 있다)에서는 브랜드를 재창조한다고 해서 고객이 계속적으로 재구매하지 않는다고 주장하면서 제품 개발이나 새로운 포장 대신, 고객 습관을 강화하는 데 집중해야 한다고 말한다. 왜냐하면 고객은 신제품 옵션을 비교하여 선택하기보다 습관적으로 브랜드를 구매하기 때문이다. 챕터 4(일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다)에선 대니얼 카너먼 등이 직원 일관성을 지키기 위한 방법을 소개한다.

챕터 5(직원을 반항하게 하라)에선, 조직에 무조건 순응하라는 압력은 참여의식, 생산성, 혁신성을 저하시킬 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 건설적인 비순응성을 지지하여 직원이 규칙을 깨고 자기 자신이 될 수 있도록 독려해야 한다. 챕터 6(한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우)에선 스콧 버리나토가 시각화 자료와 차트를 보다 효과적으로 구성하는 전략을 알려준다. 

챕터 7(과거의 성과 평가법은 효과 없다)에선 연간 평가 시스템의 폐지 또는 과감한 변화를 통해 기업 경쟁력을 높일 수 있다고 한다. 챕터 8(여성과 소수집단을 함께 끌고나가는 방법)에선 프랭크 도빈, 알렉산드라 칼레브가 다양성 촉진 방법을 제시한다. 챕터 9(21세기 에디슨: 발견과 제품화의 놀라운 속도)에서는 사회가 요구하는 프로젝트에 초점을 맞추는 일, 직원의 이직에서 기회를 발견하는 일, 자유와 지지 사이에서 균형을 맞추는 일 등 유용한 리더십 스타일을 소개한다.

챕터 10(의료 서비스에 대한 수가를 어떻게 지급해야 할까)에선 마이클 E. 포터 교수가 이를 실행할 수 있는 묶음수가제가 올바른 모델이라고 주장한다. 현실적으로 필요한 것은 환자에게 더 적은 비용으로 더 나은 건강상의 결과를 주는 것이기 때문이다. 챕터 11(노동계층에 대해 이해하지 못하는 것)에선 조앤 윌리엄스 교수가 계층에 대한 몰이해를 비판한다.

기술 변화의 타이밍

기업과 산업, 분야를 파괴하는 변화에 대한 우리의 이해는 지난 20년 동안 놀랄 만큼 개선됐다. 우리는 이런 변화를 파악하는 방법과 이것이 기존 기업에 위협이 된다는 것을 알고 있지만 기술 변화의 타이밍은 여전히 미스터리로 남아있다. 승차 공유와 우버, 소셜 네트워킹, 트위터 같은 기술이나 기업은 하루아침에 도약한 것처럼 보인다. 하지만 고화질 TV, 클라우드 컴퓨팅 같은 기술과 기업은 확산되는 데 수십 년이 걸린다. 이는 기업과 관리자에게 문제가 된다. 특정한 혁신 기술이 위협을 가져올 지의 여부를 결정하는 데는 상당한 요령을 확보했다 해도, 그런 전환이 언제 일어날 것인지를 알아내는 데 있어서 우리가 가진 도구는 형편없는 수준이기 때문이다.

가장 큰 공포감은 준비가 너무 늦어져서 혁명을 놓치는 경우에서 온다(비디오 대여에서 스트리밍 서비스로의 전환을 무시해서 몰락한 블록버스터를 생각해보라). 하지만 두 번째 공포는 준비를 너무 빨리해서 혁명이 시작되기도 전에 자원을 소진하는 경우일 것이다(2001년 기술기업 폭락과 함께 망했지만, 아이디어가 수익성 있는 웹 2.0 벤처로 재탄생하는 것을 지켜봐야 했던 닷컴기업들을 생각해보라). 너무 일찍 행동에 옮긴 것이 아닌가 하는 공포는 파괴적인 변화에 위협을 받고 있는 기존 기업은 물론, 혁신적인 스타트업에도 적용된다.

블록체인의 영향력은 아직도 먼 미래다 

우리는 블록체인이 이끄는 사업과 정부의 진정한 혁신은 수많은 해가 지나야 가능할 거라고 믿는다. 블록체인은 비용이 적게 들지 않는다. 또한 기존 사업모델을 공격하면서, 기존 기업을 빠르게 추월하는 파괴적인 기술이 아니기 때문이다. 블록체인은 기반 기술이다. 이 기술은 우리 경제 사회 시스템을 위한 새로운 토대를 창조할 잠재력을 가지고 있다.

블록체인의 영향력은 엄청나겠지만, 우리 경제와 사회 인프라에 침투하는 데는 수십 년이 걸릴 것이다. 기술과 제도 변화의 흐름에 탄력이 붙듯이, 블록체인의 도입은 갑작스럽기보다는 점진적이고 꾸준한 과정이 될 것이다. 즉 TCP/IP(전송제어 프로토콜/인터넷 프로토콜)와 같이 블록체인은 폭넓은 조율이 필요한 기반기술이다. 

습관이 성공의 열쇠

소비자는 새로운 자극보다 반복적인 자극을 선호하는 경향이 있다. 요약하자면, 사람의 마음이 다른 어떤 것보다 자동성을 사랑한다는 사실을 알려준다. 의식적인 고민이 필요한 일보다 자동적으로 할 수 있는 일을 좋아하는 것은 당연하다. 선택권이 주어진다면, 우리 마음은 같은 일들을 계속 반복하고 싶을 것이다. 시간이 지나면서 우리에게 타이드가 옷을 깨끗하게 만들어준다는 관점이 자리를 잡았고 상점 진열대나 웹페이지에서 타이드를 구할 수 있다면, 쉽고 익숙한 일은 다음에도 타이드를 구입하는 일이다.

따라서 시장에서 선두를 달리는 제품을 선택하는 주된 이유는 그 일이 가장 쉽기 때문이다. 어떤 유통채널에서 쇼핑을 하는지에 상관없이 해당 제품은 가장 두드러진다. 슈퍼마켓, 대형 유통 업체, 약국에서 그 제품은 진열대를 압도한다. 여러분은 아마 지난번에도 해당 진열대 선반에서 그 제품을 샀을 것이다. 이 행동을 반복하는 일은 우리가 선택할 수 있는 행동 중에 가장 쉽다. 그뿐만 아니다. 바로 그 브랜드에서 나온 다른 제품을 구입할 때마다 해야 할 일은 더 쉬워진다.

일관성 없는 의사결정

신용평가기관의 감정평가사, 응급실의 의사, 대출기관과 보험 회사의 인수인 등 많은 조직의 전문가들은 담당 사안에 임의로 배정된다. 조직은 전문가인 직원에게 일관성을 기대한다. 즉, 같은 사건이라면 완전히 똑같지는 않더라도 유사하게 다뤄져야 한다. 하지만 문제는 인간이 신뢰할 수 없는 방식으로 의사결정을 하는 존재라는 데 있다. 인간의 판단은 현재의 기분, 마지막 식사를 한 후 경과한 시간, 날씨 등 관련 없는 요인에 강한 영향을 받는다. 우리는 이런 판단의 우연 변동성을 노이즈noise라고 부른다. 노이즈는 기업의 손익계산서 마지막 줄에 존재하는, 보이지 않는 세금과 같다. 따라서, 회사는 직원들이 더 높은 수준의 일관성을 달성할 수 있도록 돕는 절차를 수립해야 한다.

저항심이 오히려 혁신을 촉진한다

직원의 일탈 행동을 적극 독려하는 리더는 거의 없고 대부분 이를 없애려 한다. 하지만 비순응성은 혁신을 촉진하고, 성과를 개선할 뿐만 아니라 사람들의 지위를 더 향상시킬 수 있다. 한 연구에서 청중은 빨간 스니커즈 운동화를 신은 기조 연설자, 후드 티와 청바지를 입고 월스트리트를 돌아다닌 CEO, 회사 템플릿을 쓰지 않고 자신만의 파워포인트 템플릿을 만든 발표자가 기존 규범에 순응한 사람보다 사회적 지위가 더 높다고 판단했다. 다른 연구에서도 무리와 반대 방향으로 가는 일은 행동에 확신을 주고, 스스로 고유함과 참여의식을 느끼게 만들며, 높은 성과와 큰 창의성을 만들었다.

현장 연구에서 첫 번째 그룹의 직원에게 비순응적 방식, 즉 동료의 의사결정에 동의하지 않는다면 목소리 높여 말하고, 실제로 느끼는 감정을 표현해달라고 요청했다. 두 번째 그룹에는 순응적 방식으로 행동해달라고 요청했고, 세 번째 그룹에는 그들이 평상시 했던 일이라면 무엇이든지 하라고 요청했다. 3주가 지난 후, 첫 번째 그룹 사람은 다른 그룹보다 자신감과 참여의식을 더 많이 느꼈다고 보고했다. 그들은 이 연구의 일부였던 다른 과제에서도 창의성을 더 많이 드러냈다. 그리고 관리자는 그들의 성과와 혁신에 대해 더 높은 점수를 줬다. 리더가 조직과 자신에 대해 건설적인 비순응성을 독려하도록 도와줄 여섯 가지 전략은 다음과 같다.

1단계, 직원에게 그들 자신이 될 수 있는 기회를 주라

2단계, 직원이 특유의 장점을 발휘하도록 격려하라

3단계, 현재 상태에 의문을 제기하도록 독려하라

4단계, 도전적인 경험을 창조하라

5단계, 폭 넓은 관점을 촉진하라

6단계, 반대하는 목소리를 내고 반대의견을 독려하라

시각적 사고를 위한 두 가지 질문 

시각적으로 사고하는 작업을 시작하기 위해 여러분이 원하는 시각화의 본질과 목적을 고민해보라. ① 그 정보가 '개념적'인가? '데이터 중심적'인가? ② 나는 어떤 것을 '선언'하는 중인가? '탐색'하는 중인가? 이 질문의 대답을 안다면, 필요한 자원과 도구를 계획할 수 있으며, 목표를 가장 효과적으로 달성하는 데 도움이 될 시각화 유형을 판별하는 작업을 시작할 수 있다.

둘 중 첫 번째 질문이 더 단순하며, 대답도 명백하다. 여러분은 정성적 정보를 시각화하고 있거나 정량적인 정보를 엮어서 이야기를 전개하고 있기 때문이다. 즉, 정보는 아이디어나 통계와 관련이 있다. 하지만 이 질문은 정보 그 자체에 대한 것이며, 결국 정보를 보여줄 때 사용할 형식에 관한 질문은 아니라는 사실에 주의하라. 예를 들어, 가트너 하이프 사이클(Gartner Hype Cycle)은 전통적으로 데이터 중심 형식, 즉 선형 차트를 사용하지만 실제로는 데이터가 아니다. 하나의 개념이다.

만약 첫 번째 질문이 우리가 '가진 것'을 확인하려는 질문이라면, 두 번째 질문은 '우리가 하는 일'에 대한 대답을 이끌어내려는 질문이다. 즉, 정보를 소통하거나(선언적), 어떤 것을 파악하려고 노력하는(탐색적) 일 중 하나다. 관리자들이 가장 자주하는 작업은 선언적 시각화 작업인데, 대개 공식적인 자리에서 청중을 상대로 이루어진다.

전통적 접근방식 vs 새로운 접근방식

'직원을 채용할 때 여러분이 얻은 결과에 만족하는가? 능력 있는 직원은 돈으로 동기를 부여하고 그렇지 않은 직원은 퇴직시키는 데 주 초점을 맞춰야 하는가? 직원은 잘 변화하는가? 효과적인 코칭, 관리, 개인적 성장이나 업무에 진전이 있다는 느낌처럼 내적인 보상을 통해 직원이 일하는 방식을 바꿀 수 있는가?'

전통 고과에서는 거의 성과 중심이다. 이는 낮은 인플레이션과 쥐꼬리만 한 성과급 시대에는 뒷받침하기가 어렵다. 여전히 이 관점을 고집하는 사람은 책임감보다 개선과 성장을 강조하는 최근 추세를 비난한다. 하지만 앞서 제시한 새로운 관점은 인사관리가 아닌 사업상의 필요성이 이끌고 있는 만큼 반짝 성공에 그치지는 않을 듯하다.

왜 편견을 금지하지 못할까?

기업 임원이 다양성 문제를 다룰 때 명령, 통제하는 전통적 방식을 선호하는 이유는, 그들이 기대하는 행동양식을 '해야 할 일'과 '해서는 안 될 일'로 요약해주기 때문이다. 하지만 이런 접근방식은 오히려 변화를 만들어낼 동기를 부여하는 방법과 관련해 우리가 아는 거의 모든 사실과 어긋난다. 수십 년간의 사회과학연구가 가리키는 한 가지 진실은, 규칙이나 재교육을 통해 관리자를 비난하거나 수치스럽게 만들면서 이들을 변화에 동참시키기는 불가능하다는 사실이다. 

가장 효과적인 프로그램을 살펴보면, 관리자의 의사결정을 감시하려고 노력하기보다 다야요성 업무에 사람을 참여시킨다. 또한, 여성 및 소수집단과 접촉을 늘리며, 다른 사람에게 좋은 인상을 주고 싶어 하는 그들의 욕구를 활용한다.

[Book] 하버드 비즈니스 리뷰 경영 인사이트 BEST 11_리더가 반드시 알아야 할 최신 비즈니스 트렌드

신기술부터 인사관리까지, 리뷰가 선사하는 단순한 컬럼식 분석이 아니라 문제점을 분석하고, 통찰하게끔 하고, 시사하는 바를 나누어 그 시사하는 바가 높게 정리된 11개의 리뷰이다.

아직은 신 기술에 대한 이해도가 떨어지는 분야더라도 읽어보며 해당 분야에 대한 분석을 통해 무엇을 시사하고 현실에 어떻게 접목해야 하는지와 앞으로 나아가야 할 방향성에 대해 관련 분야에 있는 사람이 아니더라도 깊게 생각을 해 볼 수 있는 이슈들이 아닐까 싶다.

* 충성고객은 없다? 습관! 고객에 대한 생각 ＜고객 충성도는 과대평가되고 있다＞
* 꼭 경영자뿐 아닌 모든 임직원의/경영자의 의사결정에 대한 생각 ＜일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다＞
* 직원들을 어떻게 독려해야 하는지.. 동기부여를 위한 생각 ＜직원을 반항하게 하라＞
* 여러번 읽어보게 된 챕터인, data를 어떻게 시각화 할 것인가에 대한 생각 ＜한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우＞
* 인사분야의 많은 생각들.. ＜과거의 성과 평가법은 효과 없다＞
                           ＜여성과 소수집단을 함께 끌고 나가는 방법＞
* 정치에 대한 생각 ＜노동계층에 대해 이해하지 못하는 것＞

의료 분야는 조금 이해가 떨어졌지만 의료 서비스에 대해서도 예전에 우리 사회에서도(지금도 의료계에서는 의견을 나누고 있는지 모르겠지만) 들었던 용어로 "포괄수가제" 가 생각이 나 되새김 해보며 세계가 접해있는 공통의 이슈인듯 하다.

영향력이 큰 문제에 집중하게 되면, 그것에 대해 도움을 줄 수 있는 사람들도 많아지고 결국에는 가치있는 영향력 안에 협업하는 다분야적 팀이 구축이 된다는 이야기("구축 하라" 였나?) 또한 참 오래 기억에 남는 리뷰 였던 것 같다.

짧고 다양한 그러나 곁에 두고 읽어보고 다시 읽어볼 수 있는 책이다.

#매경출판 #하버드 비즈니스 리뷰 경영인사이트
#출판사로부터 비매품 도서를 무상으로 제공 받은 후 읽고 작성한 후기입니다.

====================== 목차 ==================================
프롤로그

1 기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다
2 블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다
3 고객 충성도는 과대평가되고 있다
4 일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다
5 직원을 반항하게 하라
6 한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우
7 과거의 성과 평가법은 효과 없다
8 여성과 소수집단을 함께 끌고 나가는 방법
9 21세기 에디슨: 발견과 제품화의 놀라운 속도
10 의료 서비스에 대한 수가를 어떻게 지급해야 할까
11 노동계층에 대해 이해하지 못하는 것