몇 년 전 신현만 사장님의 강연을 들은적이 있다. 국내외 5천개 주요 기업에 경영자와 핵심인재를 추천하고 있는 한국 최대 헤드헌팅회사 '커리어케어' 회장이다.

물론 저자는 언론인으로 꽤 유명했다. 한겨레신문사에서 정치부와 사회부를 거쳐 경제부 기자로 오랫동안 활동했으며 사장실 비서부장과 기획부장으로 일한 경력이 있다.

한겨레신문 자회사인 한겨레커뮤니케이션스를 설립해 초대 사장으로 재직하면서 경제주간지 ＜Economy21＞ 등을 발행하고 기업평가와 컨설팅사업을 전개했다. 이 책을 저술하는데 필요한 역량을 모두 갖췄다.

경제부 기자에 본인이 사장경력도 있기 때문이다.

아시아경제신문 사장도 역임했으며 열린사이버대학교의 초빙교수를 지냈다.  저자의 ＜회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀＞을 읽었다. 회사가 붙잡는 인재가 되고 싶었기 때문이다.

이번 책은 글로벌 기업에서 배운 인재경영 전략을 담고 있다.

한국경제가 성장 정체의 늪에 빠져있다. 특히 내가 몸담고 있는 전자업은 아직까지는 아니지만(특히 지난해 반도체의 초호황으로 다른 모든 것이 가려져 있지만) 제조업을 중심으로 조선,중공업,기계 등 모든 부분이 어렵다.

이런 어려움 속에서 특히 중국의 추격 앞에 우리가 해야 할 일은 무엇인가가 기업에 있는 사람이라면 CEO를 비롯해서 나같이 마케팅기획업무를 하는 일개 직원들에게도 참으로 어려운 고민거리다. 법학을 전공하고, 1차적인 법조인의 꿈을 접고 되고 싶었던 것은 기업의 인사담당자였다. 경영지원에 지원했으니 그런 쪽으로 일을 할 줄 알았지만 생뚱맞게도 마케팅을 하고 있다. 경영학 전공자도 그렇다고 우리회사에 적합한 전기전자공학을 전공한 것도 아니라 많은 책을 읽고 다른 사람들을 따라잡을 수 밖에 없었다. 이 책은 인사담당자의 꿈을 완전히 버린 것이 아니라, 또 기업체에 몸담고 있기 때문에 글로벌 기업의 성공전략, 그중에서도 인재경영의 원칙에 대해서 배워보고 싶어서 읽게 됐다.

4차 산업혁명의 시대에 우리 기업의 성장엔진은 인공지능이나 블록체인 같은 기술이 아니다라고 저자는 말하고 있지만 중요는 하다. 하지만 저자가 정말 아니라고 한 것은 아니고 이 모든 것을 사람이 하기 때문에 결국 사람에 투자해야 한다고 역설하고 있다.

1장 100조 기업을 일군 사장들의 인재 경영 기법에 대해서 이야기 한다.

세계 최고의 컨텐츠 공유기업인 넷플릭스는 어떻게 최고의 성장률을 자랑하는 기업이 됐을까?로 시작한다.

A급 인재를 채용하고, 파워풀한 성과를 내는 조직문화를 만든 것이 빠른 성공의 가장 핵심 요인이다. 넷플릭스의 성공전략은 많은 기업의 벤치마킹 사례가 되고 있다.

애플의 창업자 스티븐 잡스가 펩시콜라의 CEO였던 존 스컬리를 영입하기 위해 한 "언제까지 설탕물만 팔거냐" 라는 말은 유명합니다. 인재를 위해 삼고초려, 최고의 보상, 때로는 도발적 언사까지 기업에 가장 중요한 것은 어제도, 오늘도, 내일도 사람인 것이다.

구글 역시 네트워크 인프라에 수 많은 사람이 일하면서 오늘날 세계를 좌지우지하는 영향력 있는 회사로 직원수에 비례한 수많은 인사 채용 담당자가 최고의 인재를 선발, 육성하기 위해 노력하고 있다.

지멘스의 CEO외부 영입과 함께 최고 경영자로 유명한 페테르 뢰셔가 조기 퇴진하고 내부 출신의 조 카이저 CEO추대를 통해서 다시 재도약한 일화를 통해 제조기업 특유의 내부사정을 정확히 알고 있고, 전임 CEO의 실패한 전철을 밟지 않기 위해 노력한 혁신을 성공 요인으로 하고 있다. 

여기서 외부 인재 영입을 할 때 저자는 3가지를 꼭 점검하라고 역설한다.

1. 성과를 재현할 수 있는가? 인재를 영입하기 전에 그 사람이 어떤 환경에서 어떤 성과를 이뤄낸 사람인가를 적확히 파악하라고 이야기 한다.

2. 성공 의지가 있는가? 하고자 하는 강한 의지와 좌절을 이겨 낼 수 있는 강한 힘을 봐야 한다. 3. 성과를 위한 환경을 조성할 수 있는가? 이것은 기업의 역할로 일단 영입한 인재는 믿고 그것을 맡겨야 한다. 이병철 회장님의 '의인불용, 용인불의'가 기업에는 가장 필요하다.

왜내면 설립자나 CEO가 모든 것을 할 수 없고 결국은 직원 개개인의 능력을 믿고 업무를 적절히 배분해 줘야 하기 때문이다. 

기업마다 무한 경쟁의 시대에서 인재를 유치하고, 찾아오는 것은 경영자의 최고 필수 덕목이다. 스티브 잡스는 틈날때마다 다르게 생각하고, 자신의 눈높이에 맞는 인재를 찾아오라고 종용했다. 삼성의 이건희 회장님 또한 '최고의 인재 한 명이 만명을 먹여 살린다'는 말과 함께 강한 인재를 찾아오라고 끊임없이 역설했다. 인재야 말로 기업의 근본이기 때문이다.

삼성의 핵심가치중 가장 중요한 것은 바로 '인재제일(人材第一)'이다.

2장에서는 되는 기업, 되는 사장의 인재관리에 대해서 자세하게 기업의 예를 들어 설명한다.

[보상] 텐센트 장샹오룽이라는 인재가 CEO보다 연봉을 더 받는 이야기

[상승작용] 실리콘밸리 인재들의 직장선택기준에 대해 말한다

[조직적용] 인재 영입 성공의 3가지 조건에 대해서 말한다. 적응 할 수 있도록 도와주어야 하고, 이식성이 높은 사람을 채용해야 하며 그 사람을 의심하지 말고 간섭하지 마라고 강조한다. 

[인재등용] 짐 콜린스부터 잭 웰치까지 경영구루가 강조한 단 한가지에서는 실리콘 밸리에서도 통하는 조조의 인재관리 원칙 4가지를 소개한다.

1) 인재 제일주의 : 모든 일에 인재를 최우선에 둔다. 이것은 성공한 경영자, 지도자들의 공통원칙이다. 조조, 이병철, 세종 등 성공한 지도자에는 성공한 인재를 존중한다는 원칙이 있었다.

2) 능력제일주의 : 인재를 등용하고 활용할 때는 오로지 역량만 본다.

3) 전문가 집단 활용 : 한가지라도 매우 뛰어난 특출나는 재능을 가진 사람들을 등용하고 쓴다.

4) 철저한 성과주의에 입각한 인사원칙 : 채용했으면 믿고 역량을 발휘하도록 보조한다. 성과에 따라 철저한 평가와 보상의 신상필벌을 원칙으로 확립한다.

[승진] 하이얼, 샤오미, 알리바바의 공통적인 승격제도에 대해 이야기 한다.

[동기부여] 최고와 평균의 격차를 통해 최고를 존중하고 성공에 따른 철저한 인센티브 제공

[발묘조장] 단기적 외형 성장보다 장기적인 체질 개선을 목표로 질적 성장 추구

[승계] 기업에서 가장 중요한 요소다. BOA, Motorola 등의 실패원인은 결국 차기 후계자의 부재였다. 기업에서 가장 중요한 것은 Man to Man이다. 사람에서 사람으로 이어져야 하는 것이다.

3장은 기업가치 100배 키우는 조직문화였다. 아직은 내가 현업 인사담당자 아니라 빠르게 읽고 넘어간 부분이다. 바나나가 종의 다양성을 외면해서 멸종위기에 처했다는 이야기 부터기업의 다양성, 기업문화개선, 팀문화에서의 성공가치, 시스템의 정착, 조직관리 등을 이야기 한다.

브랜드의 중요성을 이야기 한 부분이 생각난다.

브랜드나 마케팅에서는 꽤 유명한 이야기다. 몇번을 들어도 공감가는 이야기다.

최고 기업의 6단계 리더십 파이프 라인 또한 기억에 남는 부분이다.

1단계는 자기관리에서 타인의 관리로

2단계는 타인관리에서 관리자 관리로

3단계는 관리자 관리에서 직능 관리로

4단계 직능 관리에서 비즈니스 관리로

5단계 비즈니스 관리에서 비즈니스 그룹 관리로

6단계는 궁극적으로 비즈니스 그룹 관리에서 기업 관리 단계로 가는 부분이다.

4장은 인재 경영에서 반드시 피해야 할 오류에 대해 이야기 한다.

기억 남는 부분으로 세종의 3단계 인재 검증법이다.

1) 경력과 자질을 알아보는 '간택'

2) 내부에서 평가하는 '평의'

3) 외부의 의견을 수렴하는 '중론' 을 통해서 인재를 꼼꼼하게 확인했다. ----234~235P

인재를 평가하고 등용 할 때 저지르기 쉬운 유소의 ＜인물지＞ 中 7가지 대표적인 오류(칠류)가 기억에 남는다.

결국 기업은 인재다. 이 책에서 꽤 많은 이야기를 하지만 결국 중요한 것은 '인재제일' 하나로 요약할 수 있고, 인재를 선발하면 의심하지 말고 믿고 대부분을 맡기라는 것이다.

CEO나 경영자, 관리자는 그것을 관리하고 앞으로 나아갈 수 있게 도와주라는 점을 역설한다.

다양한 기업 사례와 저자의 오랜 현장 경험으로 여러가지 유용한 조언을 말해주고 있다.

누군가 그러더라. 100% 맞는 이야기인지는 모르겠지만, 내가 사장이다, 이 회사의 주인이다 생각하고 일하라고.

그러기 위해 필요한 인재에 관한 책을 중간관리자가 된 이 시점에 읽은 것도 의미가 있는 일이라 할 수 있겠다.

실전에 활용 가능한 부분은 시도하고, 적용해 봐야겠다.

 

 * 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 21세기북스출판사의 도서를 제공받아 작성됐습니다.

 

옛말에 '인사(人事)가 만사(萬事)다'라는 말이 있다.

'어떤 일을 하는데 있어서, 인재를 잘 뽑아서 활용하는 것이 전부일 정도로 매우 중요하다'라는 의미라고 할 수 있다.

누구나 들어봤고, 공감하며, 중요성을 알고 있는 이야기이다.

하지만, 제대로 실천하고 있는 기업은... 그리 많지 않은 듯 하다.

요즘같은 불경기에 생존이 최우선시 되는 기업(중소기업 내지는 스타트업 등)에서 인재 양성은 우선순위에서 밀릴 수 밖에 없기 때문이다.

물론, 닭과 달걀 이야기처럼... 어려운 문제이긴 하다.

어려울 수 록 인재가 있어야 기업을 살릴 수 있다는 말도 일리가 있는 말이기 때문이다.

인사문제는 이렇게 항상 어려운 문제다.

이 책의 저자인 신현만 대표는 머리말에서 '제 2의 인재 엔진을 장착하자'라는 말로 인재의 중요성을 강조하고 있다.

'제 1의 성장 엔진이었던 제조업'의 강점이 힘을 잃은 시점에서, 

'제 2의 성장 엔진'인 '인재의 소프트 파워'를 통해 어려움을 극복하자는 이야기를 하고 있다.

저자는 경제부 기자출신이며, 현재는  커리어 케어라는 헤드헌팅 회사의 회장으로 재직중이다.

저자는 HR분야에 대한 전문성을 바탕으로 해외 성장 기업의 비밀을 인재에서 답을 찾은 듯 하다.

이 책에는 상당한 분량의 실제 사례와 자료를 제시하면서 저자의 생각을 풀어내는 구조로 되어 있다.

목차를 보면... 이렇게 4개의 챕터로 구성되어 있다.

1장은 '넷플릭스', '구글', '지멘스' 등 거대 성장기업들의 인재 확보와 HR 기법을 통한 성공 요인을 사례를 통해 이야기 하고 있으며,

2장에서는 인재관리, 즉 HR 목표를 설정하고 실제 사례를 통해 자세히 설명하고 있다.

3장은 인재를 받아들이는 기업이 점검해야 할 사전 준비사항에 대해서 이야기하고 있다. 

아무리 뛰어난 인재가 오더라도 기업문화와 환경이 뒷받침 되지 못하면, 성과를 내기가 매우 어렵기 때문에이다.

마지막으로, 4장은 인재를 평가 및 선발하는데 있어서 발생할 수 있는 오류에 대해 이야기하고 있다.

기업 입장에선 직원 하나를 내보내는 것도 리스크이다. 그러니 처음 뽑을 때부터 잘(?) 뽑아야 한다.

SNS와 바이럴 메시지 등이 발달한 현재에는... 떠나는 직원들의 불만이 고객에게 바로 전달되는 시대이기 때문이다.

기업 평판 서비스를 공유하는 앱의 게시판을 보면, 회사를 떠난 직원들이 전직장에 대해 성토하는 글을 자주 볼 수 있다.

특히, 유능한 인재들은 입사지원 전에 분명히 기업평판 정보를 찾아 볼것이다.

그런데서, 부정적인 글을 보게 된다면, 당연히 지원하지 않을 것이다.

그건 고객도 마찬가지다.

이 책을 읽고 느낀 점은...

상당히 현실적인 조언이 가득하다.

특히, 외부에서 인재를 영입했을 때, 내부 직원들의 불만을 가지게 될 경우 벌어지는 사례는...

내가 겪었던 사례와 정확히 일치했다.

내가 근무했었던 회사에서도, 신규 브랜드를 런칭하기 위해 외부의 인재를 스카웃해오곤 했었다.

아무리 뛰어난 인재가 입사하더라도... 기존 직원들은 불만을 가지게 된다.

그 이유는...

1. 급여 차이에서 오는 상대적 박탈감.

2. 브랜드 성공을 위해선, 기존 유관 부서의 협조가 필수적인데... 성공 후에도 유관부서의 협조는 당연한 것으로 간주된다는 점 (성과의 독식)

3. 스카웃된 인재는 대부분, 기존의 프로세스를 부정하고 자신 위주로 바꾸려고 하는 점 (실패에 대한 변명꺼리 마련)

스카웃된 인재와 기존 직원간의 커뮤니케이션이 원활하지 않아 오해가 있을 수도 있다.

그렇다면, 그것을 풀어주는 것이 바로 HR부서일텐데... 선입견 때문에 쉽지 않은 일이다.

이 책은 HR과 관련해 벌어질 수 있는 다양한 시나리오에 대해, 저자의 해박한 지식과 자료를 통해 해결책을 이야기하고 있다.

그리고, 이 책의 저자는 '최고경영자, 임원, 간부(부서장), HR 담당자'에게 이 책을 추천하는데...

내 생각은 조금 다르다. 

나는 이 책의 대상은 '인간을 이해하고 싶은 누구나'라고 생각한다.

HR은 '인적자원관리'라고 하지만, 실제로는 '행동심리학'으로 봐야한다고 생각하기 때문이다.

사람과 조직, 업무 등의 상호관계 중에 벌어지는 심리적 변화를 포착하고, 

발생할 수 있는 문제를 사전에 방지하는 것이 'HR의 중요한 목적' 중의 하나가 아닐까(?)라고 생각한다.

HR과 관련한 책은 오랜만에 읽어보게 되었는데...

상당히 어려운 인재관리 분야를 정말 쉽게 풀어서 설명하고 있는 책이라 좋았다.

이 책의 결론은...  역시...

인사(人事)가 만사(萬事)다

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다 *

이 책에서는 기업이 누구를 어떻게 채용해야 할지, 누구를 중심에 두고 일해야 할지 경영자들의 고민에 관해 상당히 구체적인 해법을 제시하고 있습니다. 더불어 20여 년간 기업에 경영지와 임원, 핵심인재를 추천하는 과정에서 얻은 인재에 관한 노하우도 담았습니다. - '머리말' 중에서

인재들이 회사를 성장시킨다

이 책의 저자 신현만은 국내외 5,000여 주요 기업에 경영자와 핵심인재를 추천하고 있는 한국 최대 헤드헌팅회사 커리어케어 회장이다. 언론인이자 리더십 전문가로도 활동하고 있다. 한겨레신문사에서 정치부와 사회부를 거쳐 경제부 기자로 오랫동안 활동했으며 사장실 비서부장과 기획부장으로 일했다. 한겨레신문 자회사인 한겨레커뮤니케이션스를 설립해 초대 사장으로 재직하면서 기업평가와 컨설팅사업을 전개했다.

또 아시아경제 사장을 역임했으며 열린사이버대학교의 초빙교수를 지냈다. 현재 커리어케어의 회장으로 재직하면서 강연과 저술 활동을 활발하게 펼치고 있다. 저서로는 ＜사장의 생각＞, ＜왜 출근하는가＞, ＜보스가 된다는 것＞, ＜회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀＞, ＜입사 후 3년＞, ＜이건희의 인재공장＞, ＜능력보다 호감부터 사라＞, ＜20대가 끝나기 전에 꼭 해야 할 21가지＞ 등이 있다.

최고의 인재를 영입하고 이를 통해 기업을 성장시킨 가장 대표적인 경영자는 '경영의 귀재'라고 불린 고 故 스티브 잡스이다. 애플을 창업한 그는 기본적인 경영전략으로 삼은 게 바로 '세계 최고의 인재를 모아서 이들이 일에 미치도록 만드는 것'이었다. 그래서 그는 초창기부터 해당 분야에서 가장 창의적인 사람들을 끌어모았다. 그리고 그들이 자신의 역량을 최대로 발휘할 수 있도록 소규모 조직 중심으로 회사를 운영했다. 

넷플릭스, 연 3배 성장의 비결은?

요즈음 세계적으로 가장 주목받는 기업은 단연 넷플릭스다. 최근 기사화된 신문의 경제면에서도 넷플릭스가 한국의 유료 미디어 시장을 빠른 속도로 잠식 중이며, 1달에 100억원의 수입을 거둬들이고 있다고 했다. 이 회사가 이렇게 초고속 성장을 하게 된 가장 중요한 요인은 무엇일까? 바로 기업 문화와 인재관리 정책에 있다고 한다. 그래서 넷플릭스는 역량이 뛰어난 A급 인재만을 채용하고 보유하는 것으로 잘 알려져 있다. 이를 위해 직원들에게 회사가 할 수 있는 최대의 보상을 한다.

넷플릭스 직원들은 성과와 책임만 완수하면 최고 수준의 자유를 누릴 수 있다. 인사고과, 출장비, 휴가, 근무시간 같은 가이드라인 없이 각자의 방식으로 일하고, 회사는 오직 '넷플릭스의 이익에 부합하는 행동을 하라'는 지침만 줄 뿐이다.

그러나 넷플릭스가 절대 방치하거나 묵인하지 않는 것이 있다. 직원들 간의 협력이 이뤄지지 않는 것은 그냥 내버려두지 않는다. 큰 성과는 기본적으로 직원들의 자발적 협업에서 나오는 것임을 잘 알고 있기 때문이다. 특히 넷플릭스는 직원들이 누구와 함께 일하느냐가 직장 생활 만족도에 큰 영향을 미친다는 점을 중시했다. 구성원들의 수준이 높을수록 조직이 안정적으로 유지되고 성장할 수 있다는 것이다.

지멘스의 인재 영입

170년의 역사를 자랑하는 독일의 전기전자기업 지멘스는 회사 창립 이래에 최초로 외부에서 CEO를 영입했다. 2007년, 제약회사 머크에서 글로벌 보건 부문 대표를 지낸 오스트리아 출신 페테르 뢰셔를 최고경영자로 선임했던 것이다. 하지만 이 영입은 실패로 끝나고 말았다. 제조기업의 경우 조직문화가 깊이 뿌리내려 있기 때문에 외부 영입을 통해 단기간에 개혁과 혁신을 이루기 쉽지 않다는 걸 보여준 사례인 셈이다.

임기 10년을 채우지 못하고 그는 6년 만에 조기 퇴진을 했다. 기간 중에 지멘스는 실적 부진으로 악전고투를 거듭했고, 회사 안팎에선 내부 인사를 발탁해서 경영을 맡겨야 한다는 주장이 제기되었다. 외부 영입 인사는 내부 소통이 원활치 못하고 회사에 대한 지식과 정보가 부족해 조직을 제대로 이끌 수 없다는 논리였다.

그렇다면 뢰셔는 왜 실패했을까? 사실 그의 혁신 의지는 결코 부족하지 않았으며 그리고 추진력 또한 왕성햇다. 즉 그는 취임 후 지멘스의 디지털화를 강하게 밀어붙였다. 스마트 공장의 구현을 위해 무려 10조 원이 넘는 막대한 자금을 쏟아부었다. 그러면서 소프트웨어 회사들을 대거 인수까지 했다. 더구나 취임 직전에 벌어진 임직원의 뇌물 사건도 잘 수습해 직원들의 윤리 의식도 강화했다. 그렇지만 지멘스는 뢰셔가 근무했던 제약사 머크와는 달랐다. 전통적인 조직문화가 깊은 뿌리를 내리고 있었던 것이다. 아이로니하게도 후임 CEO 조 카이저는 지멘스의 디지털화에 성공했다. 2008년에 발생한 금융위기가 뢰셔의 발목을 잡은 게 아닐까 싶다.

외부 인재 영입시 3가지 점검사항

성과를 재현할 수 있는가?

성공 의지가 있는가?

성과를 위한 환경을 조성할 수 있는가?   

아마존 채용 제1원칙

"완벽한 직원이 회사를 그만두는 것보다 잘못된 사람을 채용했을 때의 부작용을 감당하기가 더 힘들다"

이는 전 세계적으로 성장률이 가장 높은 기업 아마존의 CEO 제프 베조스가 한 말이다. 그는 '직원이 곧 회사'라는 철학을 표방하며 창업 초기부터 아마존이라는 배에는 조직문화에 맞는 사람만 승선시키겠다고 말했다. 그래서 그는 아마존의 기업 문화에 가장 잘 적응할 수 있는 인재들을 채용하는 데 많은 관심을 기울인다.

초창기에 직원들의 채용을 직접 챙기던 그는 직원 규모가 폭발적으로 늘어나자 자신을 대신할 '기준평가관(Bar Raiser)'제도를 만들어 운영하고 있다. 기준평가관은 말 그대로 해석하면 '기준을 끌어올리는 사람'이다. 이들은 입사 대상자가 '기준'을 떨어뜨릴 가능성이 크다고 생각하면 채용 거부권을 행사할 수 있다. 이들은 지원자들의 업무 능력보다는 아마존의 기업가치와 리더십에 얼마나 적합한지를 평가한다.

2007년 아마존의 직원은 1만 7천 명이었는데, 10여 년이 지난 현재는 54만 명이 근무하는 조직으로 약 50배 정도 증가했음에도 아마존은 매년 평균 이상의 인재들을 채용하고 있다. 이것을 가능하게 한 것이 바로 채용 기준을 떨어뜨리지 않고 엄격하면서도 면밀하게 직원들을 선발하는 기준평가관 프로그램인 것이다. 

구글이 에릭 슈미트에게 원한 것 2가지

구글이 에릭 슈미트를 영입한 것처럼 중소기업이 선두 대기업 출신의 임원을 영입하면 기대했던 회사의 성장을 담보할 수 있을까? 통상 대기업 출신 인재를 영입하는 것은 중소기업의 가장 기본적인 성장 전략입니다. 비록 구글과 같은 사례가 아닐지라도 대기업 출신 임원들이 중소기업에 합류하여 상품 개발이나 마케팅 분야에서 성과를 거둔 케이스들이 많다.

하지만 대기업 출신 임원을 영입했다가 어려움을 겪은 기업도 적지 않다. 그렇다고 '구더기 무서워 장 못 담근다'는 말처럼, 미리 실패를 우려해 회사에 꼭 필요한 전략을 채택하지 않는 것은 어리석음의 소치일 것이다. 따라서 성장을 추구하는 중소기업이라면 대기업 출신의 임원을 적극 영입하되 부작용을 미리 예방할 필요가 있다.

가장 좋은 방법은 중소기업의 사정을 잘 아는 사람을 선택하는 것이다. 왜냐하면 대기업 임원이 하는 일과 중소기업 임원이 하는 일은 전혀 다르기 때문이다. 이 차이점의 이해는 매우 중요하다. 실제로 이 점을 간과하고 무조건적으로 대기업 출신 임원을 영입해서 실패하는 중소기업이 허다한 걸로 알려져 있다. 이미 최적화된 시스템에서 일하던 대기업 출신 임원이 과연 본인 스스로 직접 나서서 업무를 추진하는 데 익숙하겠는가?  

인재 영입을 통해 기업의 성장과 혁신을 원한다면 회사가 무엇 때문에 그를 영입했고, 무엇을 기대하고 있는지에 관해서도 정확히 알려주어야 한다. 중소기업에 스카우트된 대기업 출신 임원들은 대체로 자신에게 회사가 무엇을 기대하는지를 잘 모른다. 막연하게 매출과 이익을 늘리고, 도 신기술과 신상품 개발에 도움을 주면 된다고 생각한다. 이처럼 영입된 인사가 구체적인 목표가 없이 근무하다 보면 기존의 회사구성원들은 소위 낙하산이라고 외면하기 쉽다.  

반면에 구글의 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 에릭 슈미트를 영입하면서 자신들이 기대하는 2가지를 명확하게 밝혔다고 한다. 바로 시스템을 정비하고, 기업공개를 성공적으로 마치는 것이었다. 그래서 두 창업자는 경영을 에릭 슈미트에게 맡기고 자신들은 신기술 개발에만 전념했다. 3년 뒤 에릭 슈미트는 창업자가 기대하는 것을 성공적으로 수행했다.

벤처기업이 성장통을 극복하는 방법

많은 창업자들이 독창적인 제품과 서비스만으로 충분히 고객을 확보할 수 있으리라 생각한다. 그러나 창업을 해본 사람들은 다 안다. 제품이나 서비스만으로는 고객 확보가 쉽지 않다는 것을. 또 사업이 안정기에 이르기까지 상당한 시간이 걸리게 마련이므로, 이 과정에서 자금이 소진되고 핵심인력이 이탈하면 기업은 위기에 봉착하게 된다.

이처럼 사업 초기의 어려움을 극복하고 매출이 증가세를 보임에도 성장 엔진이 꺼져 버리는 벤처기업들이 상당히 많다. 본격적으로 확장기에 접어들었지만 더 이상 성장하지 못하는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 중소 벤처기업이 성장통을 극복하고 지속적 혁신이 가능한 시스템을 구축할 수 있을까? 책의 저자는 이렇게 제안한다.

첫째, 조직을 전문화할 인재를 영입해야 한다.

둘째, 임직원을 채용할 때는 조직문화와 장기적 경영 계획까지 고려해야 한다.

셋째, 인력관리와 운용 체계를 강화해야 한다.

외부 영입 인재, 40퍼센트는 적응하지 못한다

＜90일 안에 장악하라＞의 저자이자 리더십과 협상 분야의 권위자인 마이클 왓킨스의 조사에 따르면 글로벌 기업들은 높은 성과를 내는 핵심 인재의 40퍼센트를 외부에서 영입하고 있다고 밝힌다. 기업들은 이들을 채용하기 위해 관리자급 평균 급여의 무려 24배를 투자하는데, 대기업 임원의 경우 평균 연봉이 200만 달러를 넘어서고 있다.

그런데, 이렇게 많은 연봉을 주고 영입한 핵심인재의 40퍼센트가 18개월 안에 해고되거나 자진 사퇴한다. 인재를 잘못 영입했을 때의 직접적 손실은 핵심인재의 경우 연봉의 20~40배, 일반 직원은 관리직 평균 임금의 2.5배에 이른다는 조사 결과도 있다. 이처럼 핵심인재를 잘못 뽑았을 때 기업의 경제적 손실은 엄청 크다.

조직 안착률이 높은 적임자를 영입하려면 어떻게 해야 할까? 여러 차례 인터뷰를 통해 선발한다고 해결될 수 있는 게 아니다. 기업에 필요한 사람은 한마디로 표현하면 '내부인 같은 외부인'이다. 즉 회사에 부족한 기술이나 지식을 갖고 있으면서도 기존 직원처럼 기업 문화와 사업 내용을 잘 이해하고 받아들이는 사람인 것이다. 이런 사람들은 조직 적응력이 뛰어나 조기에 퇴사할 가능성이 적을 것이다. 

성공을 원한다면 인재 엔진을 장착하라

회사의 성장을 담보할 엔진은 인공지능이나 불록체인 등과 같은 가술이 아니다. 과거에도 그랬고 지금도 그렇고 미래 역시 그럴 것이다. 한국의 경제와 기업의 성장 엔진은 바로 '사람'이어야 하고 그럴 수밖에 없다. 한국전쟁 이후 잿더미로 변한 대한민국을 회생시킨 주역들은 나라의 발전을 위해 기꺼이 희생한 기업들과 인재들 덕분이었다. 한국 사회의 뜨거운 교육열과 인재 양성은 마침내 세계적인 기업을 만들었음을 명심해야 한다. 경영학도와 기업체 임직원들에게 책의 일독을 권한다.

사장들은 회사를 조직을 유지하기 위해서 매일 전전긍긍 한다. 잘 나가면 잘 나가는대로

안되면 말할것도 없고...

이 책에서는 사장님들이 고민하는 여러 요소중에 사람에 대해서 다룬다. 사람들이 모여서

일하는 것이 회사인데 어떻게 하면 옳은 사람을 뽑아서 조직을 잘 돌릴수 있을까?

1. 조직에 맞는 옳은 사람을 뽑는다

 - 애플, 넷플릭스, 구글 같은 기업들은 입사절차가 매우까다롭다. B급 인재를 뽑아서

교육시키는것이 아니라 준비된, 검증된 A급 인재를 뽑기위해서 절차를 까다롭게 둔다

3차 4차면접을 보면서 그들의 업무성과를 평가하고 회사에 기여할 수 있을지 살펴본다.

 - 한국조직에 100% 적용할 수 없겠지만 고려해볼 문제다. 탁월한 성과를 가진 인재들을 

모이게 하기 위해서 채용에 힘을 쏟는것

2. 성과차등은 크게

 - 한국기업은 아직까지는 연공서열이 남아있다. 일잘하는 대리가 능력이 떨어지는과장보다 급여가 낮을 수 있다. 글로벌 기업은 이 격차를 크게 둔다.

텐센트의 경우 위챗의 개발자는 그 공로를 인정받아 수백억의 연봉을 받았다. CEO보다 

높은 금액이다. 회사에 기여한 사람에게는 그에 상응하는 보상을 해서 회사에 남아있을

유인을 제공한다.

 - 텐센트가 아니더라도 업무성과에 따라서 성과급의 차이도 100% 이상도 벌어질수 

있는 구조다. 하지만 우리나라는 형평성의 문제로 그정도까지는 차이를 두지 않는 

경우가많은데 '공정' 과 '공평' 중에서 어디에 초점을 둘지 생각해볼 문제다.

다만 한국기업의 흐름도 공평에서 공정으로 넘어가고 있기는 하다

3. 일할수 있는 기반을 제공한다

 - 내부에서 육성한 직원이 아닌 외부유입 직원의 경우는 그의 과거 성과를 바탕으로

이런성과를 내주겠지 라는 기대로 채용한다. 이때 그가 성과를 낼 수 있도록 지원을

해야 한다. 업무적으로 채용자가 시도를 해볼수 있도록 해주고, 새로운 환경에서

내부정보를 파악할 수 있는 도움이 필요하다. 

"해본적이 있으니까 알아서 하겠지" 라고 생각해서 지원이 없는경우가 있는데 이럴경우

적응력이 떨어지고 성과를 올리지 못할 가능성이 높다

4. 다양성이 힘이다.

 - 해외기업의 경우 다양한 인종이 모여서 일하는 경우가 많다. 구글은 14년에 

미국남자 직원이 전체 직원수의 70%를 차지하고 히스패닉계나 여자직원의 수가

절대 소수임을 알고 의도적으로 다른국가의직원들을 채용했다.

다양한 배경의 사람들이 모여있을때 여러가지 생각이 나올수 있다는 점에 

착안해서 의도적으로 한 일이다.

 - 한국의 경우 언어적 문제로 해외직원을 채용하기는 힘들겠지만, 외부인재의 

영입을 고려해볼 필요는 있겠다. 다소 폐쇄적인 기업문화로 내부자들로만

조직을 구성하는데, 외부인재의 생각이 조직에 활력을 더해주는 경우가 많다.

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조직을 이끄는CEO가 아니더라도 인사 담당자나 조직관리에 

관심있는 분들이 읽으면 좋을 책이다 

직장인으로써 사회생활을 하고 있지만, 여전히 마음 한 쪽에는 한 사업체의 사장이 되어 내 꿈을 키우고 싶다는 생각이 들기도 했다.

책 "사장의 원칙 "을 통해 사장으로써 인재 영입에 대해 어떠한 계획, 생각을 갖고 해야 하는지 깨달을 수 있었으며 세계 여러 곳곳의 인재 영입에 대해 자세히 알 수 있어 좋았다.

" 회사를 우수한 인재로 채우는 것은 보상과 복지 수준을 높이고 근무 환경을 개선하는 것 못지않게 직원들의 만족도를 높이는 방법입니다. 특히 역량이 뛰어난 인재일수록 뛰어난 동료들과 일하고 싶은 욕구가 강합니다.p21 "

위의 문장을 읽으면서 사장으로써는 어떠한 목적을 갖고 인재를 영입하며 그들의 바라는 목적을 이루게 해주는 사명을 가져야 함을 절실히 깨달았다.

또한, 다양한 세계 기업들의 인재 영입 과정을 살펴보면서 나또한, 회사원으로써 어떠한 사명을 갖고 삶을 살아야하는지 알 수 있어 좋았다.

단순히 몸값 올리기 연연하는게 아닌, 내 가치, 목적, 장점을 키우면서 내 가치를 상승시키기 위해서 노력할 것을 책을 읽는 내내 깨달았다.

책은 사장뿐 아니라 인사부에 소속하는 직원이나 취업을 준비하는 분들에게 모두다 적극 추천한다.

취업 준비하는 분들에게는 어떠한 가치관을 갖고 살아야 하며 취업을 준비해야 하는지, 인사부에서는 어떠한 인재를 채용하는게 회사에 유리한지 깨달을 수 있었기 때문이다.

또한, 사장으로써 미리 대비하는 원칙과 내용이 수록되어 있기 때문에 단순히 현재에 멈추는게 아닌, 미래까지 대처할 수 있는 과정까지 나와있기 때문에 많은 도움이 되었다.

항상 나 자신의 모습만을 생각하는게 아닌, 타인의 입장, 사장이 되어 취업을 준비한다면 이젠 취업에 대해 두렵지 않고 담대하게 나아갈 수 있을 것이다.

"책과 콩나무 카페"를 통해 21세기북스에서 무료로 책을 제공받아 솔직하게 작성한 서평입니다.

기업이 방대해져 갈 수록 사장이나 회장은 기업의 운영에 몰두할 수 밖에 없지만 그 운영에
있어 인재경영이라는 것을 빼 놓을 수 없는 것이 핵심이라 할 수 있을 것이다.
어떤 인재를 어떤 곳에 두고 일을 시킬지가 정말 사장과 회장들의 기업운영에 있어서의
최고 관건이라는 것을 알 수 있는 일들이 뉴스를 타고 우리의 귀에, 눈에 읽혀지고 있다.
과거에는 대량생산으로 인한 산업경제 였지만 그것을 넘어 플랫폼비즈니스의 시대임을
이제는 알아야 한다.
그러한 플랫폼비즈니스 시대에는 진정 창의적인 인재의 수요가 폭발적으로 증가하기에
근래 자주 듣는 중국의 인재 영입 전쟁에 대한 이야기는 그저 우스갯 소리로 넘길 수만은
없다.
이제는 심각하다고 생각해야만 한다.더불어 인재를 잃지 않기 위한 대책도 단발성이 아닌
장기적이고 꾸준함을 보여주어야 한다. 모든것의 중심에는 바로 사람이 있기에...

이 책 "사장의 원칙" 은 현실 비즈니스 세계에서의 두각을 나타내는 비즈니스 기업들의
인재경영기법과 소위 잘나가는, 잘 나가고자 하는 기업의 인재관리는 어떠해야 하는지,
인재를 통해 기업의 가치를 키우고 조직문화를 바꾸거나 정착시키는 일, 인재경영을
하고자 하는 기업에서 피해야 할 사항 등 인재에 촛점이 맞춰진 사장의 인재경영 지침서라
할 수 있는 책이다.

기업의 궁극적 목적은 과거에는 수익이었지만 현대의 현실에서는 지속가능성으로 바뀌었다.
멀리도 아닌 30년, 20년 전의 세계를 호령하던 기업들이 지금은 지속가능성을 유지하고
있는지는 현실의 기업 생태계와 지도가 말해 준다.
지속가능성을 담보할 수 있는 것은 성장에만 의미를 두어서는 가질 수 없다.
기업 역시 사람, 인재가 운영을 하는 것이기에 성장과 지속가능성을 실현할 수 있는 인재를
육성하거나 찾는것에 사활을 걸 수 밖에 없다.

아마존, 넷플릭스, 애플, 구글 등 세계적인 플랫폼 기업들이 성장과 지속가능성을 거머쥘 수
있었던 인재경영의 연봉, 보상과 동기부여, 승진과 팀구축 등의 사례들을 구체적이고 상세
하게 실어 놓고 있어 그들이 추구하고 지켜낸 원칙, 인재경영의 핵심 노하우를 배울 수 있다.

삼성전자 이건희 회장의 말처럼 1%의 인재가 99%를 먹여 살릴 수도 있는 인재 경영의
중요성을 간파한 그의 혜안이 놀랍기도 하다.

4차 산업혁명시대의 도래, 이제는 스스로를 인재로 만들고자 노력하는 삶을 살아야 한다.
새 술은 새 부대에 담으라고 하듯이 과거의 패러다임으로는 현실을 넘어 미래를 열 수 없다.
그런 측면에서 볼 때 모두가 인재가 될 수 있고, 되어야 하는 입장이다.
모두에게 유용할 비전을 생각하게 하는 책, 인재 경영의 원칙을 깨닫고 변화의 주역이 되어
보는데 활용했으면 좋겠다.

우리나라를 포함해 많은 나라의 기업들이 성장 침체와 소비심리 하락 등의 이유로 기업 경영에 어려움을 겪고 있다고 한다. 물론 미 중국간 무역분쟁과 영국의 브렉시트 등. 불확실성으로 인한 외부적인 요소들을 간과할 수는 없지만. 전적으로 기업 경영이 외부요인에 의해서만 결정될까.

모든 기업들이 언제나 성장가도만을 달릴 수는 없다. 성장일로를 걷다가도 침체기를 겪기 마련이다. 중요한 것은 이 침체기를 어떻게 극복해나가느냐다. 같은 위기가 와도 어떤 기업은 잘 극복해 제2, 제3의 전성기를 맞이하는가 하면 어떤 기업은 쇠락의 길을 걷는다. 이런 차이점은 왜 생기는 것일까.

미국의 500개 기업을 조사한 결과 저자는 기업의 성장 정체는 외부적인 요소보다는 내부에 그 원인이 있다고 진단한다. 경영실패나 기술혁신이 실패인 경우도 있지만. 더 큰 원인은 인재 부족 때문이라는 것이다.

공감 가는 말이다. 어느 기업이나 결국은 사람이 문제다. 특히 사람의 문제는 호황기가 아닌 불황기에 더 두드러지는 데. 위기를 위기로 받아들이고 적극적으로 문제 해결을 하느냐, 방치하느냐는 전적으로 사람의 결정이기 때문이다. 애초부터 적합한 사람을 뽑지 못했다는 말이다.

책은 성공한 기업을 일군 사장들의 인재경영 기법을 통해 어떤 기업들이 초고속 성장을 이루고. 구직자들이 입사를 원하는 최고의 기업이 되었는지의 과정을 들려준다. 그리고 성공한 기업의 비결로 “탁월한 동료는 그 어떤 것보다 큰 보상”이라고 단언한다.

저자는 총 4장에 걸쳐. 되는 기업, 되는 사장의 인재경영 기법과 관리 방법, 기업의 가치를 키우는 조직문화, 인재경영에서 반드시 피해야 할 오류를 통해 기업이 필요로 하는 인재는 무엇이며, 어떻게 인재를 뽑아 조직을 운영해야 하는지를 실제 사례들을 통해 알려준다. 책에 소개된 기업들은 넷플릭스, 아마존, 애플 등. 경제적인 성공뿐 아니라 회사 자체가 브랜드가 된 경우들이다.

"제품은 공장에서 만들어지는 물건인 데 반해 브랜드는 소비자에 의해 구매되는 어떤 것이다. 제품은 복제할 수 있지만 브랜드는 유일무이하다. 제품은 쉽사리 기대에 뒤떨어지지만 성공적인 브랜드는 영원히 살아남는다."(216쪽)

가능하면 적은 비용으로 많은 업무를 처리하는 것이 매니저의 능력으로 치부되는 우리네 기업 현실에서 최고의 동료들과 일하는 환경을 만들고 기업의 가치를 만드는 것은....참 요원하게만 느껴진다.

그런 점에서 사장의 원칙이지만 사장뿐 아니라 매니저들도 눈여겨볼 내용이 많은 책이다. 사람이 먼저라는 말만 할 것이 아니라 진짜 사람이 최고의 자산이라는 것을 깨닫는 시간이 되길 바란다.

서평단 응모글에서..

 저는 응모글을 솔직하게 쓰는 편입니다. 글재주도 없고 단지 솔직하게 쓰면 누군가는 봐주겠지.. 하는 심정으로요. 그렇게 쓰다보니 벌써 여러권의 서평단에 선정되어 이렇게 리뷰를 쓸수있는 영광을 누려봅니다. 예스24는 대학교때부터 사용해왔는데 예스24블로그는 올해 1월에 처음 알게 되었습니다. 서평응모글을 열심히 쓰면 보고싶은 책을 볼 수 있고, 리뷰를 작성하면서 고찰하는 시간도 만들어낼 수 있어서 참 좋은 제도가 아닌가 싶어요. 지금부터 사장의 원칙 리뷰하겠습니다.

 책이란 읽는 사람에 따라서 느낀점이 다르고, 배우는 부분이 다르다고 생각을 합니다. 사장의 원칙이라는 책은 경영자의 입장에서 경영자에게 쓰여진 책이기 때문에 피경영자에게는 다소 바로 적용하기 어려운 내용이었습니다. 하물며 직장인도아닌 취업준비생이라는 딱지를 붙이고 있는 저같은 경우에는, 더욱이 어려웠습니다. 직장경험이 없었기 때문이에요.

 이 책은 글로벌 대기업들에서 예시를 들면서 어떻게 인재를 등용해야 하는지에 대해 서술하고 있습니다. 그래서 사실 저는 우리나라의 기업들에게도 적용될 수 있는 부분인가 하는 의구심이 들었습니다. 왜냐하면, 책에서는 급변하는 세계에 따른 변화에 수용성이 있는 인재를 위주로 많은 이야기를 풀어나가고 있기 때문이었는데요. 제조업 중심의 우리나라에서 연공서열이 아닌 변화하고, 위험을 무릅쓰며 발전해나가는 것이 현실적으로 가능한가에 대해서 많은 의구심이 들었습니다. 비록 직장을 다녀보진 않았지만요.

 왜냐하면 제조업이라는 것이 특별한 기술의 변화가 요구된다기 보다도, 시장점유율이나 경제상태에 많이 좌지우지된다고 평소 생각하고 있었기 때문입니다. 저는 고분자공학이라는 전공을 가지고 현재 품질관리 및 생산관리 등 직무에 지원하고 있는데, 과연 이 분야에서도 급속도로 변화하는 인재가 요구될까 하는것이 궁금했는데 그에 대한 해답은 찾기 어려웠습니다.

 물론, 비전문가에 사회초짜에도 못끼는 제가 이런 말을 하는것이 우습기는 하지만, 책의 내용은 확실히 첨단 분야와 IT산업에 편중되어 있고, 특히 미국의 기업문화에 대하여 이야기를 풀어나가고 있었기 때문에 책을 보면서 의심이 계속 들었습니다. 실제로, 저자께서하신 말씀중에 고용은 어려워야 하고, 해고는 쉬워야 한다는 말씀을 하셨습니다. 그렇다면 취업을 할 수 있는 인재가 몇%나 될까하는 의문이 들었습니다. 

 제가 취업준비생이기 때문에 억하심정이 있어서 그럴 수 도 있지만, 우리나라의 고용환경과 고용문화는 이미 독자적으로 발전되어 있다는 생각이 들었습니다. 현재의 채용트렌드를 살펴보면 실무경험이 다른 스펙보다도 최우선시 되고 있는데, 이것은 현장에 빨리 투입할 수 있는 사람이 요구되기 때문입니다. 저는 이 부분에서 자신감을 많이 잃을 수 밖에 없는데, 사회 통념상 많은 사람들이 첫직장의 중요함을 설파하고 있는 반면, 현실적인 채용트렌트는 직무중심, 전문성을 요구하고 있기 때문에 우리나라 대학생의 몇%가 직무경험이 있고 전문성을 가지고 있을까하는 것입니다.

 제 생각엔 책에서 말하는 '인재'를 육성하기 위해선 국가적 노력이 요구된다고 생각이 들었습니다. 대한민국의 수많은 사람들이 양질의 일자리를 목표로 대학에 가는것은 공공연한 사실입니다. 그래서 우리나라는 고졸보다 대졸의 비율이 훨씬 높습니다. 그러나 대학에서 실무적인것을 배우느냐? 저는 그렇지 않다고 봅니다. 제가 대학생활을 잘못한것일 수 도 있지만, 실무적인 것을 배울 기회는 거의 없었고 대부분 취업이후에 커리어를 쌓아가는것을 보고 대학교의 교육의 의미가 크게 없다는것에 씁쓸했습니다. 그럼에도 불구하고 넘쳐나는 대졸자에 의해서 우리나라의 구조가 불안정하다는 생각이 들었습니다.

 국가적 인재를 마련하기 위한 시스템을 갖추기 위해서는 국가와 기업이 연계하여 대학을 설립해 실무적인 교육을 경험할 수 있는 새로운 인턴쉽과 같은 제도를 광범위 하게 실시해야 기업에서 원하는 인재를 키울 수 있고 동시에 개인이 인재가 될 수 있는 커리큘럼이 완성될 것 같습니다.

마치며..

 저같은 일개 취업준비생이 글로벌 CEO님의 저서에 이런 비판적인 시각의 리뷰를 해도 되나 많이 망설였습니다. 그렇지만 독서란, 자기자신의 의견을 표현하면서 또 한단계 성장할 수 있다고 생각했기에, 책을 보고 느낀 감정을 그대로 싣고자 했습니다. 

 또한 사장의 원칙이라는 저서가 제목에서 보여지듯이 사장의 입장에서 쓰여진 것이기 때문에 임원분들께서 보신다면 충분히 적용가능하고 훌륭한 책이라고 생각합니다. 다만, 제가 비판적인 입장으로 서평을 작성한 이유는 제 현실이 암담해서 그런것 같습니다. 저도 언젠가는 취업에 성공해서 사장의 원칙을 다시 읽고 어떤 사람을 뽑아야하는가 하는 고민을 해보았으면 좋겠습니다.

 마지막으로 책을 읽으며 여러 생각을 할수 있었던 부분을 모아봤습니다.

 특히나 마지막줄, 사람들은 가치를 인정받고 있다고 느끼면 자신의 역량을 극대화 하게 됩니다 라는 문구는 큰 공감을 할 수 있었습니다. 저는 스스로가 성취지향주의적이라 생각을 하고 있었는데 평소에 노력하던 분야에서 성공을 느끼면 쾌감, 만족감을 느끼면서 더욱 열심히 하게되는 그런 효과를 봤었던 경험이 있습니다.

 이 부분은 자기소개서를 작성하면서 여러번 교육받은 내용인데요. 자신의 강점을 잘 두각시키는것이 중요하다는 내용과 일맥상통하는 것같습니다. 그렇지만 많은 사람들은 자신의 강점을 잘 모르고 살아가는 것같습니다. 설령 알고 있더라도 현재 업무에 적용하기 어려울 수 도 있구요.

 참으로 잔인하면서 현실적이라는 생각이 들었습니다. 회사에도 분명 일잘하는 사람과 못하는 사람이 있을텐데, 일을 잘못하는 사람을 잘라버리라는 말이죠. 이런걸 보고 머리는 이해하는데 마음으로는 이해할 수 없다고 하는걸까요? 취업준비생이라 왠지 더욱 슬픈 구절이었습니다.

 이것으로 사장의 원칙 리뷰 마치겠습니다. 부족한 리뷰 봐주셔서 정말 감사드립니다.