이제보니 작년에 출간된 책의 개정판인듯 하다. 그때는 몰랐었고. 아무튼 이 책을 통해 다루어진 AZ마트는 몇달 전쯤인가 한 경제신문에서 전면으로 다루어진 기업인 것 같다. 찾아보려니 살짝 귀찮긴 한데 맞는 것 같다. 모든 물건을 넓은 매장에 늘어놓고 재고관리도 하지 않는다고 하여 기억에 남아있으니.

이익 제2주의 경영이라는 말은 언뜻 모순되는 것 같지만 많은 고객들이 말하는 고객의 이익이 우선이라는 말에 다름아니다. 우리나라에서는 실패했지만 유럽의 까르푸 매장이 그러했듯이 한개 층만을 넓게 쓰는 창고형 할인매장과 비슷한 비즈니스 모델이 아닐까 생각했으나 조금더 자세히 보니 그것과는 달랐다. 30만종이 넘는 물건을 취급하면서도 POS시스템을 도입하지 않는데 어떤 물건이 얼마나 팔렸는지를 계산하고 보충을 하는지 의아했으며 책에 그러한 사례만 담은것인지는 몰라도 1만엔 짜리 물건을 실수로 1000엔으로 잘못 홍보를 했음에도 가지고 있는 물건을 1000엔에 손해를 감수하고 파는 것을 넘어 추가로 구입하고자 하는 사람들을 위해 예약까지 받아 같은 가격으로 공급했다는 사실은 아무리 사람을 마음을 먼저 얻는게 중요하다지만 믿기어려웠다. 심지어 분재 같은 경우는 잘나가지 않는 제품이라고는 하지만 실제 공급가격의 1/5~1/10가격으로 상시판매하고 있다니 말이다.

시골이니까 뭐든 갖춘 매장이 필요하고 시골이니까 더욱 싸야하며 시골이니까 언제든 편리하게 이용할수 있어야 하고 시골이니까 활기차고 즐거운 매장이어야 한다는 생각이 오랜 기간(정부허가를 받는데만 무려 11년이라니)을 거쳐 설립한 AZ마트. 인구수가 기준에 미달하더라도 1번올 손님을 2번 3번오게 만들면 인구수가 2배 3배가 되는 것이라는 마인드로 일본 시골지역을 중심으로 지역밀착 매장으로서 성장해 나가고 있는것 같다. 우후죽순 늘어나는 할인매장과 편의점 덕에 우리나라에서도 통할런지는 살짝 의문이지만.

ps. 13페이지에 2호점이 2002년 12월에 오픈했다고 되어있는데 12페이지의 표에서는 2005년에 개점한 것으로 표기되어 있다. 확인이 필요할듯. 

만화 ＜미생＞에서 유난히 기억에 남는 장면 그리고 대사(!)가 있다. 과거 오상식 과장의 상사였던, 지금은 회사를 나와 자영업을 하고 있는 선배가 오 과장에게 던진 한 마디.

“회사가 전쟁터라고 했지? 떠밀릴 때까지 버텨라. 밖은 지옥이다.”

평생 장사라고는 인터넷 중고품 직거래 판매도 해본 경험이 없지만, 이 말에 가슴이 철렁했다. 얼마나 많은 가장들이 이 시간에도 지옥으로 내몰리고 있을까? 혹시 전국에 있는 치킨집이 몇 개 인줄 아는가? 커피전문점은? 고기 집은? 그리고 한 해 폐업하는 가게들이 얼마나 되는지 알고 있는가 

‘이것저것 해보다가 안 되면 장사나 하지 뭐’ 이 말이 얼마나 위험하고 무모한 것인지, 이미 많은 이들이 온 몸으로 느끼고 있다. 그렇다. 장사는 결코 쉽지 않다. 무엇보다 사람의 마음을 얻어야 하는 일이기 때문이다.

더구나 우리가 살고 있는 대한민국을 보라. 소규모 자영업자들이 생계를 꾸려가는 데 이보다 더 척박한 환경이 있을까. 대기업들의 추악한 탐욕으로 골목 상권마저 이미 빼앗긴지 오래인 지금, 동네 치킨집, 피자집, 커피전문점은 하루에도 몇 개씩 생겼다가 사라지고 있다. 그럼에도 사회적 안전망이 턱없이 부실한 이 땅에서 우리 아빠들은, 엄마들은 절박한 심정으로 치킨을 튀기고 피자를 굽는다.

책과는 조금 다른 이야기를 했다. 책은 경영에 대한 이야기다. 누구나 말리는, 그리고 대부분 실패를 점친 무모한 사업을 성공으로 뒤바꾼 이의 이야기다. 상식파괴, 역발상이라는 말이 어울리는 기적과도 같은 성공 이야기. 장사를 통해 성공을 꿈꾸는 모든 이들이 부러워할 만한, 그런 신화이다.

많지 않은 인구 중 1/3은 노인층이고, 게다가 위치도 바닷가 시골마을. 이 곳에 상상을 초월할 정도의 대규모 마트를 세웠다. 그리고 23만 점에 달하는 상품을 구비하고 관청과의 줄다리기 끝에 24시간 영업이라는 당시로서는 획기적인 영업방식을 만들어냈다. 상권 인구가 적어도 30만 명 이상은 되어야 수지를 맞출 수 있다는 전문가들의 말이 무색하게, 겨우 2만 7천여 명의 인구를 가진 작은 마을에 세워진 AZ마트. 하지만 첫 해 마트는 누적고객 650만 명, 매출 1천억 원의 신화를 만들어냈다.

가장 궁금할 수밖에 없는 것. 과연 성공의 비결은 무엇인가? 무엇이 사람들을 이 황당한 마트로 이끌었는가. 게다가 책의 저자이자 AZ마트의 CEO는 대형마트는커녕 작은 소매점 하나 운영해본 경험이 없었던 자동차 엔지니어였다. 그는 어떻게 자신이 잘 알지도 못하는 분야에서 놀라운 성공을 거둘 수 있었던 것일까.

앞서 말한 대로, 책은 경영서이다. 성공을 꿈꾸는 이들을 위한 책이다. 하지만 그것이 이 책의 전부는 아니라는 생각이다. 이 책에 주목한 이유다. 저자는 “자기본위에서 타인본위로, 손익 판단보다는 선악 판단을 먼저하고, 이익보다는 고객을 우선으로 생각해야 한다”고 말한다. 바로 이것이 성공의 열쇠였다. 오직 나만 성공하고 이익을 얻는 것이 아니고, 소비자가 먼저 만족하고, 또한 행복해야 한다는 것이다. 소비자가 행복하면 판매자 역시 행복하게 된다는 ‘장사의 정도(正道)’. 이 단순함을 지킨 것이 바로 성공의 지름길이었던 것이다.

‘AZ’라는 이름은 고객이 원하는 것이면 무엇이든 갖추어 놓겠다는 의지가 담겨있다. 이는 단순한 홍보 전략이 아니었다. 마트는 지역 주민이 정말 필요로 하는 것들을 우선 생각했다. 그리고 그들의 일상생활에 필요한 것이라면 회전율에 관계없이 진열하는 ‘풀 라인 업’을 고수했다. 상품 가격 역시 ‘매일 최저가’로, 납품은 지역 업체를 최우선적으로 선정했다. 이러한 노력이 있었기에 전단지 한 장 돌리지 않고도, 650만 명이라는 고객을 끌어 모을 수 있었던 것이다.

물론 여기에서 한 가지 더 생각해야 할 점이 있다. 바로 규모의 힘이다. 누구나 1만 1,650제곱미터, 상품 수 23만 점, 24시간 영업을 현실로 옮길 수는 없다. 저자 마키오 에이지는 비록 많은 노력을 거둔 결과이겠지만, 시작부터 이러한 ‘규모의 효과’를 만들어 낼 수 있는 역량이 있었다. 작디작은 규모의 소매점과는 비교할 수 없는 것이다. 당연한 이야기지만 누구나 250가지 종류의 간장을 구비해 놓을 수는 없다.

글머리에 정글 자본주의 사회인 대한민국에서 자영업자로 살아가야 하는 이들의 어려움을 말했다. 이들은 대부분 공정한 경쟁을 할 수 없는 환경에 처해있다. 아무리 상식파괴가 중요하고 역발상이 필요해도, 게임의 룰 자체가 불공정하다면 성공은커녕 생존도 요원하다. 더구나 소규모의 자영업이라면 거대한 대기업에 맞서 싸울 수 없다. 오히려 철저한 을이 되어 온갖 갑질을 감당해야 한다.

조금은 다른 이야기를 계속 한다. 우리는 이 책을 통해 단순히 상식 파괴로 성공신화를 창조한 일본의 어느 마트 사장에 대한 존경심과 부러움으로 끝내선 안 된다. 어쩜 이 땅에도 그에 못지않은 수많은 이들이 더 많은 땀을 흘리고 있을지 모른다. 중요한 것은 상식파괴와 역발상이 통할 수 있는 공정하고 깨끗한 환경을 만드는 것이다. 불의와 편법과 온갖 불공정이 판치는 사회에서 순수한 기적은 일어나지 않는다. 기적도 정의로워야 가능하다.

어느 대기업의 총수는 한 명이 10만 명을 먹여 살리는 사회를 긍정적으로 표현한 바 있다. 동의하지 않는다. 1명이 온전히 자기 노력으로 살아갈 수 있는 사회가 더 좋은 사회이다. 그리고 누구나 노력한 만큼 최소한의 자기 삶을 능동적으로 살아갈 수 있도록 만드는 것이 진정한 국가의 역할이다. 그리고 대기업들에 필요한 자세이기도 하다.

죽도록 힘들다는 말이 일반명사가 되어버린 시대에서, 누구나 AZ마트와 같은 성공을 꿈꾼다. 하지만 당신도 노력하면, 당신도 끊임없이 발상의 전환을 하고 창조적인 경영 철학을 갖는다면 성공할 수 있다는 따위의 이야기는 더 이상 대중에게 통하지 않는다. 오히려 최소한 공정한 룰을 세워, 그 룰에 따라 성공과 실패가 판가름되는 그런 환경을 먼저 만들자는 것이 백배는 더 공감을 얻을 수 있을 것이다. 이 책의 저자는 전혀 의도치 않았겠지만, 이 책을 소개하며 은근히 개인의 실패를 온전히 모두 개인에게 돌리는 뉘앙스를 풍기는 거대 언론들의 이야기들에 짜증을 느껴, 이렇게 두서없이 주절거렸다.

물론 그런 불공정한(!) 서평 없이 공정한 마음으로 읽어도 충분히 많은 것을 느낄 수 있는 책임에는 틀림없어 보인다. 진정한 장사, 상도를 생각게 하는 책이다.

인구 2만7천명의 한적한 시골에서 개점후 일년만에 누적고객 650만명, 매출 1천억엔의 신화를 만든 AZ마트의 성공신화...

오직 고객을 위해 존재한다는 신념을 가지고 이익과 효율은 두번째라며 모두가 불가능이라고 생각했던 시골마을에서 대형마트를 성공시킨 AZ마트의 창업자 마키오 에이지의 창업신화를 통해 생각해보는 것은 말뿐인 고객중심이 아니라 고객과 소통하고 고객고 함께 하는 것이 얼마나 중요한지를 우리에게 보여주고 있다. 

마키오 에이지가 자신이 처음부터 소매업을 하면서 일반적인 소매업의 방식을 따랐다면 아마도 자신은 이러한 성공을 만들지 못했다는 말을 하면서 철저하게 내가 왜 이곳에 소매점을 하고 어떻게 할 것인가를 고민하였던 것이 오늘날의 성공을 만들었다고 말한다. 물론 그는 아직 성공이라고 부르기에는 작은 모습이라고 말을 하고 있지만 그의 발걸음은 일반적인 유통의 현장에서 새로운 사건이라는 것은 당연하다.

그의 성공신화는 그러나 매우 우연하게 시작되었다. 그는 원래 자동차설계를 꿈꿔오던 엔지니어였다. 부모님이 자신의 양복점을 물려받기를 원했지만 자신의 꿈을 위해 고향을 떠나 자동차부품을 만드는 후지정밀공업에 입사하였다. 그러다 고향에 있는 동생에게 마트를 할 것을 권유하였고, 그 마트가 경험부족으로 도산의 위기에 몰리면서 부모의 요청에 의해 어쩔 수 없이 마트를 맡아 운영하면서 시작된다. 이런 것을 보면 운명은 이상하게 작용한다는 것을 알 수가 있다. 

도산 직전의 마트를 다시 재정비하고 자신의 신념-인구가 이렇게 작은 시골마을의 사람들이 단지 멀다는 이유만으로 비싼 가격에 물건을 사는 것은 문제다라는 인식 하에 일년 내내 싸게 물건을 파는 24시간 대형할인마트를 구상한다. 시골마을에 대형할인마트가 들어서면 망할 것이라는 사실은 누구에게나 당연한 말이었지만 그는 이러한 생각을 역발상으로 생각한다. 

그것은 인구가 작아 사람이 적게 온다면 오는 회수를 늘리면 될 것이다. 오는 회수를 늘리는 방법은 첫째, 모든 생활용품을 다 판다. 둘째, 사람들이 언제라도 와서 물건을 살 수 있게 24시간 운영한다. 셋째, 사람들이 하나 사갈 것을 더 사고 갈 수 있게 싸게 판다라는 방법을 생각한다. 

사실 이 세가지 방법은 기존 일반적인 소매유통에서 생각할 수 없는 방법이다. 인구가 작은 마을에서 모든 생활용품을 다 취급한다는 것은 재고의 문제로 손해가 날 수 있다는 것을 의미하며, 어촌마을에서 24시간 문을 여는 마트라는 것도 상식에 어긋났다(많은 사람들이 일찍 자고 일찍 일어난다고 생각했기때문에). 또한 싸게 파는 것 역시 물류비용과 재고처리의 문제로 불가능하다고 생각했다. 보통 10-15%의 소매마진이 확보되어야 매장이 유지가 된다고 생각하는데 이 마진을 원천적으로 없애면 적자가 난다고 생각하는 것이 상식적이기때문이다. 그러나 그는 이 문제를 싸게 파는 대신에 매장의 관리비용을 대폭 낮추어서 수익을 내는 것을 목표로 한다.

그의 매장성공의 신화를 보면 순탄한 길은 한번도 없었던 것 같다. 처음 도산의 위기를 가까스로 정리하고 새롭게 매장을 넓히려고 했을 때 망할 것이라는 소문때문에 주거래은행 마져 등을 돌리는 일을 당했으며, 거의 도산 위기까지 몰리게 된다. 다행히 매장을 짓던 건설회사가 어음을 연기해주고 그의 열정에 탐복한 지인의 도움으로 창투사에서 투자자금을 받아 이 위기를 극복하게 된다. 

또한 24시간 매장을 여는 것은 사실 일본에서도 별로 유래가 없던 때라 담당자의 반대가 심했다. 겨우 담당자를 설득하여 점차 시간을 늘려가는 방법으로 24시간 매장오픈을 하게 되었다. 

가장 큰 반대는 주변 상권의 반대였다. 그러나 이 반대도 오히려 서로 윈윈의 결과를 만들어갊으로서 잘 해결하게 되었다. 활기를 잃은 어촌마을의 수산물을 모두 소화시켜주는 역할, 지역민을 위한 마트라는 개념때문에 지역 생산업자의 물건을 판매해주는 주요 역할, 다양한 서비스(특히 자동차와 주유소)를 통해 지역상권에 도움을 주는 역할, 일년에 한번 하는 매입처 사장 모임은 지역에서 가장 매출이 높아지는 주요일정이 되는 등이 AZ마트가 지역에 기여하는 방식이다. 

마키오 에이지는 고객의 신뢰를 얻는 것이 가장 중요한 일이었다고 말한다. 설날이벤트를 하던 중 직원의 실수로 전단지의 이벤트상품의 가격이 원래 1만엔이었던 것이 1천엔으로 나갔지만 그대로 그 행사를 진행하였고 너무 빨리 이벤트상품이 나가자 많은 사람들이 원망을 하는 것을 보고 아예 추가로 예약을 받아 다 진행을 하면서 약 500만엔이라는 엄청남 손해를 보았지만 그는 이 행사를 통해 지역의 마트라는 신뢰를 얻는 계기가 되었다고 말한다. 그리고 태풍이 와서 건축자재가 두배 가까이 오를때 자신들은 오히려 30% 인하하여 고객들의 신뢰를 얻었던 점, 수해가 나서 매장에도 물이 차 오를 때도 매장을 열어 사람들의 신뢰를 얻는 등,,, 자신이 지역을 위한 마트라는 개념이 없었다면 할 수 없었던 것이 성공의 비결이라고 말한다. 

이책이 요즘 소매업종사자에게 말하고자 하는 많은 것이 있다고 생각하지만 그것을 일일이 열거할 필요는 없다고 생각한다. 왜냐하면 마키오 에이지의 방법은 그 지역에 기초한 방법이었기때문이다. 우리가 이책을 통해 생각해야 할 것은 정말 고객을 위해 내가 무엇을 할 것인가로 사업을 시작하는가하는 질문이다. 이 질문을 이해 어떻헤 해야겠다라는 것은 그 다음의 문제이다. 내 목표를 이익 우선이 아닌 고객을 위해서라는 입장으로 바꾸는 것이 모든 소매업이 생각해야할 과제인 것이다. 사람들은 나에게 돈을 벌어주려고 오는 것이 아니라 그들의 필요를 충족시키려 오는 것이기때문이다. 저자는 그러한 관점을 정확하게 짚어주고 있는 것이다. 

제목에서 조선후기 학자 성호 이익을 연상하면 큰 오해이다. 이익(李瀷)이 아니라 이익(利益)인 것이다. 이익(利益)을 두 번째로 여기는 경영이라면 첫번째는 무엇일까? 바로 첫번째가 가족같이 여기는 고객 만족이다.

기업 경영에서 '효율' 빼고는 시체라고 할 정도로 중요한 덕목일텐데, 오히려 고객을 우선이라고 하니 듣기 좋은 말을 늘여놓고 있는 건 아닌가 하는 의구심이 들지도 모르겠다. 하지만 AZ마트는 사람에게는 가족처럼 대하고, 환경, 시설, 시스템 등에는 효율을 철저하게 중시하고 있었다. 여기서 사람이라는 것은 고객, 직원, 거래처 등 모든 사람들을 뜻한다.

인구 2만 7천의 한적한 시골에서 매일 23시간 30분 운영하는 마트가 큰 성공신화를 이루어 냈다는 것은 언뜻 상상하기 힘들지 모른다. 하지만 여기서 '입소문'이 효자노릇을 톡톡히 했다. 손해를 보고도 고객과의 약속을 지키는 믿음직한 마트라는 입소문 말이다. 2만엔짜리를 1만엔으로 팔려고 전단지를 만든 것이, 0이 하나 빠져 1천엔으로 인쇄되어 배포되었지만, 1천엔으로 정말 팔았다고. 불티나게 팔리자 금새 진열품이 바닥이 나서, 불만을 호소하는 고객들에게는 예약을 받아서 결국 그들까지 다 1천엔으로 사갈 수 있도록 해줬다는 것이다. 400~500만엔의 손실이 있었지만 고객과의 신뢰, 고객 만족을 우선시한 철학 덕분에 그 후 입소문을 타고 손님이 더욱 늘었다고 한다.

3명중 1명꼴로 65세 이상인 노인 인구가 많은 지역이라고는 하지만 일본에서는 노인들도 오토바이, 자전거를 잘 타고 다니고, 자동차야 일상화된 지 오래인 것을 생각할 때, 꼭 그 도시 고객들 뿐 아니라 주변도시 고객들에게까지 좋은 입소문이 퍼졌을 것이라고 짐작이 된다. 재미난 것은 어르신들이 일하러 나가기 전에, 짬이 날 때 등 산책 삼아 매장을 방문하는 경우가 많다고. 고객 눈높이에서 필요한 것은 모두 갖추어놓았다보니 하나하나 구경하는 것도 얼마나 재미가 있겠는가. 게다가 한적한 시골인 것을 감안할 때 구경삼아 다니기에 이보다 좋은 곳이 어디 있겠는가. 나 역시 마트에 놀기 삼아 즐겨 가다보니 공감이 됐다.

이익보다 사람을 우선시 생각한다는 철학이 자칫 굉장히 엉성해보이고, 대충 하는 것처럼 느껴질지 모르나, 불필요한 낭비를 줄여나가는 과정을 그린 부분을 보았을 때, 정말 치밀하고 섬세한 전략이 바탕이 되었다는 것을 느낄 수 있었다. 그리고 AZ마트가 그저 하나의 상점이 아니라 그 지역의 가족의 일원, 일본에서 '이에', '무라'라고 말하는 하나의 집단의 구성원의 자리를 확고하게 차지하고 있다는 느낌이 들었다. 거기에 대박신화의 비밀이 숨어져 있었던 것이다. 다만 유니클로 등의 다른 일본 경영 도서들처럼 대박신화도서가 나온 뒤에, 비인간적인 실상이 고발되는 그런 류의 도서가 속편으로 나와 충격을 안겨주는 그런 소식이 이번만큼은 들리지 않기를 바라는 마음이 간절하다. 편견을 깨는 경영이 오히려 큰 이익을 가져온 이야기가 궁금하다면 이 책이 크게 유익하리라 생각한다.

서평

이익 제2주의 경영

인구가 겨우 2만7천 명밖에 되지 않는 가고시마 현 아쿠네 시에 일본 최초의 24시간 영업 대형 할인점 ‘AZ슈퍼센터’를 열었다. 지은이이자 설립자인 마키오 에이지는 AZ슈퍼센터를 짓기 전에 구상한 것이다.

 1. 시골이지만 뭐든 갖춘 매장 2.시골이지만 더욱 싸야한다. 3.시골이지만 언제든 편리하게 이용할 수 있어야한다. 4.시골이지만 활기차고 즐거운 매장이여야 한다. 5. 이익 제2주의, 이익에 앞서 지역주민을 먼저 생각한다.

 이 다섯 가지 구상이 이 책의 전제 내용의 의미들이 나와 있다. 마키오 에이지는 자신을 사장이 아닌 철저히 고객입장에서 생각하고 구상해서 슈퍼센터를 설립하고 이익이 나면 또 사회에다가 환원할 구상하고 지역주민들에게 이익을 나눠주면서 서로 상호작용을 해서 지역발전에도 기여를 했다.

 지은이의 경영원칙이 바로 지역주민을 먼저 생각하고 또 지역주민을 위한 정책을 세웠고 이 책에서의 대 전제를 두었다. 이익을 실천하기위해 원가절감을 했는데 그게 요즘에도 흔히 하고 있는 전단지 배포도 하지 않았다.

 손님들을 위해 마트 통로를 크게 만들고 쇼핑카트도 크게 만들어서 손님들의 편하게 해줬다. 또한 손님만이 아닌 직원교육에도 크게 신경을 썼다. 직원을 위한 매뉴얼을 만들지 않았으며, 정년제 폐지, 파트타임직원에게까지 보너스 지급, 납품업체에게 마진도 크게 받지 않았다고 한다. 소매업의 상식에서 한참 벗어난 할인점 경영, 그 결과 예상을 뛰어넘는 고객 반응을 일으키는 결과를 이루어 냈다.

“이젠 방향타를 돌려야 할 때입니다. 자기본위로, 손익 판단보다는 선악 판단을 먼저하고, 이익보다는 고객을 우선으로 생각해야 합니다. 소매업뿐만이 아니라 다른 분야에서도 한 번쯤은 꼭 생각해봐야 할 과제라고 생각합니다.”

                                                        -에이지 마키오-

-변방을 중심부 변화의 진원지로

-전례를 무시한 ‘이익 제2주의’로 새로운 비즈니스 전기 마련

-현장중심 경영으로 블루오션 시장의 발판 마련

-상식을 무시한 우회전력 으로 새로운 비즈니스 신화 창출

고객 제1주의를 주창하면서도 자기에게 이익이 되지 않는 선택과 결정은 하지 않는, 무늬만 고객을 중시하는 기업이 많은 세상에서 진정 고객의 행복을 위해 무엇을 어떻게 해야 되는지 가르쳐주는 역할모델이자 비즈니스의 전형을 보여주고 있다.

기업을 운영하는 사람들이 있다면 이 책을 한번쯤 꼭 봤으면 좋겠다.

일본 최초의 24시간 영업 초대형 할인점 AZ 아쿠네를 창업한 저자의 이야기를 담고 있는 이 책은 사뭇 흥미로운 경영원칙들을 내세우고 있다. 대부분 시골에 매장을 낸 저자는 시골이지만 뭐든 갖춘 매장이 필요하며, 더욱 싸야 하고, 언제든 편리하게 이용해야 하고, 활기차고 즐거운 매장이어야 한다는 경영원칙을 세웠다고 한다. 그리고 이익에 앞서 지역주민을 먼저 생각하는 것이 가장 중요하다는 대전제를 두었다고 한다. 그래서 이익은 첫 번째 고려사항이 아니라 두 번째 고려사항이라는 것이다. 초대형 할인점의 이름을 AZ로 지은 것은 A에서 Z까지 생활필수품은 모두 갖춘다는 뜻이라 한다. 사실 개점 전부터 많은 위기 상황이 있었다는데, 이를테면 개점하자마자 사업성이 없다고 판단해 주거래은행이 손을 때었다고 한다. 그러한 상황 속에서도 끝까지 자신의 손익이나 욕심보다는 지역주민을 위해 소매업의 사명을 다해야 한다는 원칙을 지켰다는 것이다.

이를 실천하기 위해 원가절감 등의 노력도 아울러 전개했는데 이를테면 그 흔한 전단지도 배포 안했다고 한다. 하지만 죽어가는 상품도 생활에 꼭 필요한 물건이면 모두 갖추었다고 한다. 그래서 간장종류만 260가지를 진열했다고 한다. 또한 POS같은 시스템도 사용하지 않았으며, 마트 통로를 크게 만들고 쇼핑카드도 크게 만들었으며, 구매부를 따로 두지 않았다고 한다. 그리고 직원들을 위한 별도의 업무 매뉴얼도 없고, 정년제도도 없으며, 파트타임 직원에게도 보너스를 지급하고, 납품 업체에게 이른바 백마진도 받지 않았다고 한다. 그런 결과 매출총이익을 일반 소매업보다 10% 가까이 낮춘 18~20퍼센트로 억제할 수 있었고, 매출 대비 판매관리비를 16퍼센트 이하로 낮추고, 경상이익이 2퍼센트 이상 남는 구조를 만들었다고 한다. AZ와 다른 대형 소매업의 비용 비교표 등으로 제시하여 경영에서도 밑지지 않는다는 사실을 보여주고 있다. 저자의 경영철학은 배울만하지만 아마 규모가 엄청나게 커지면 달라지지 않을까 하는 생각이 든다.