이 책은 2001년 뒤늦게 카드 시장에 뛰어들었던 현대카드가 차별화된 광고전략이나 디자인, 이벤트와 특유의 회사문화를 바탕으로 업계 2위에 오르는 성공을 거둔 과정을 살펴보고, 우리나라 기업들이 스마트하게 일하는 방식을 끊임없이 고민하고, 상식의 벽을 코페르니쿠스처럼 뛰어넘으며, 세계와 자유자재로 소통하는 방법을 배웠으면 하는 바램하에 2년동안 수행하였던 정태영 사장 등 관련자들과의 인터뷰를 바탕으로 저술되었다.

일반적으로 대기업이나 공공기관의 결재가 더딘 것은 잘못된 전략을 실행했을 때 재빨리 수정할 수 있는 유연성과 복원력에 대한 자신감이 없기 떄문이다. 그래서 처음부터 100% 완벽한 전략을 짜려고 하지만 100% 완벽한 전략이라는 것은 있을 수가 없다. 그러므로 대응만 늦어질 뿐이다. 현대카드가 업계 꼴찌에서 선두로 도약한데는 스피드의 경쟁력이 절대적이었다. 현대카드내에는 옳은 일을 하는 것도 중요하지만 '옳은 시간'에 하는 것이 더욱 중요하다는 사고가 자리잡고 있어 전략적인 판단에 따라 의사결정이 신속하게 이루어진다는 것이 경쟁력의 바탕이 되었던 것이다.

"오후 회의에서 중역들한테 밀렸다. 그래서 내 의견은 접기로 했다. 생각해보니 내가 너무 감정적으로 치달은 것도 같다. 내 의견이 일방적으로 먹히면 순간은 신나는데 뒷 맛이 불안하다. 그런데 중역들 의견이 우세하면 항복해도 뒷 맛이 든든하다." p108

CEO와의 회의에서도 CEO의 의견에 대해 자기 의견을 자유롭게 개진할 수 있는 분위기는 치열한 회의문화를 정착시키고 리스크 관리에도 많은 변화를 주었다.

다른 회사에서는 상급자가 작성한 기획에 대해 하급자가 토를 달기 어렵지만 자유롭게 의견 개진이 가능하니 더 많은 준비가 필요하고, 보다 많은 사람의 관점에서 검증이 이루어지니 보다 품질높은 전략 결정이 이루어지는 것이다.

"일하기 편한 직장이 아니라 일하기 좋은 직장"이라는 말은 어떻게 생각하면 무서운 말이다. 일을 하고자 할 때 좋은 직장이라는 것은 우선 일을 해야 하는 것이기 때문이다. 조직원들이 모두 일을 하고자 하는 마음가짐을 가지는 것이기 때문에 내부 경쟁이 심해질 수 있다. 일을 열심히 한 만큼 대접을 받겠지만 거기에 따르는 스트레스도 만만치 않을 것으로 판단된다.

위의 내용처럼 이 책에서는 다른 회사와는 다른 현대 카드의 회사 문화를 설명하는 내용들로 가득차 있다. 하지만 결국에는 오너이자 CEO인 정태영 사장에 대한 내용으로 귀결되는 것 아닌가 싶다. 그러한 문화를 만드는것이 CEO의 결정없이는 불가능하기 떄문이다.

그 회사의 문화를 바꾸기 위해서는 결정권을 가진 CEO의 마인드가 변해야지 아무리 밑에서 개혁을 한다고 해도 윗 선에서 받아주지 않으면 변화가 이루어지지 않는 것이다. 우리나라 공공기관에서 혁신이 이루어지지 않는 이유도 현 상태를 유지하고자 하는 보수적인 인사들이 대부분의 윗 선을 차지하고 있기 때문이다. 내가 근무하는 IT 분야에서도 CEO의 인식 변화가 촉구되고 있다는 점에서 유사한 부분이 많다.

'CEO 주가'라는 말이 있다.

CEO의 의사결정 능력과 자질이 기업의 흥망을 좌지우지하기 때문에 CEO의 말과 행동이 주가에 실적보다 더 큰 영향력을 미친다는 의미에서 생겨난 말이다. 현대 카드의 회사 문화를 만드는데 정태영 사장의 리더십이 많은 기여를 했다고 보고 긍정적으로 평가하는 것이다.

사람들은 정태영 사장이 다른 분야를 맡으면 더 큰 효과를 낼 수 있을 것이라고 얘기한다. CEO는 오너의 뜻에 의해 언제든지 바뀔 수 있다. CEO가 바뀌면 회사 문화는 상당히 바뀐다. 하지만 CEO가 누구든간에 현재의 문화를 유지, 발전시켜 나가는 현대카드가 되었으면 한다. 그리고 다른 기업들도 현대카드를 벤치마크하여 보다 개선된 회사 문화를 정착하는데 힘썼으면 좋겠다.

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현대카드 이야기-비즈니스를 발명하는 회사(이지훈, 2012)

I.느낌

①세상에 빛을 보지 못할 뻔한 책

-이 책은 한 회사에 대한 책이다. 저자는 경제 특히 비즈니스 분야의 전문가이다. 이미 다양한 강점을 가진 회사들의 철학(혼), 창의성(창), 소통역량(통)을 묶어서 《혼창통》이라는 책을 발간한 바가 있다.

-저자는 말한다. 원고작업이 다 끝나고 출판을 남겨놓은 2011년 봄에 위기가 찾아왔다고... 그것은 바로 현대카드-캐피탈의 고객데이터가 해킹을 당해 누출된 사고였다. 만약 현대카드-캐피탈이 이 상황에서 어려움을 은닉하거나 위기대응능력이 부족했다면 어떻게 되었을까? 저자의 원고작업은 아마도 거짓말이 되었을 수 있을 것이다. 혹은 더 이상 베스트 프랙티스로서 분석의 가치가 떨어졌을 수도 있을 것이다. 하지만 대표이사에게 1시간 여 만에 보고가 되고, 대표이사에게 보고가 되기 전 경찰에 신고하고, 신속한 대고객(對顧客) 및 대사원(對社員) 사과문이 발표되는 이상적인 위기관리와 문제해결 프로세스가 전개되었고, 이후 과연 그러한 상황이 시스템적인 것인지를 확인하는 1년여의 시간이 경과하고 마침내 세상에 이 책이 발간된 것으로 보여진다.

-이 말은 저자가 취재하고 분석하여 저술한 이 원고가 나름대로의 검증프로세스를 거친 의미있는 교훈과 통찰력의 원천이 됨을 간접적으로 증명하는 웅변으로 다가온다.

②뜯어보고, 쪼개고... 지지고 볶고...

-저자는 드물게 현대카드라는 하나의 회사를 뜯어보고 쪼갠다. 그리고 지지고 볶고 각종 소스를 버무려 나름의 시각으로 요리를 해 낸다. 물론 칭찬 일색으로 회사의 스토리를 대필하지는 않았다는 느낌이다.

-10년의 시간이 흐르는 동안 시장점유율 2% 미만의 만년 하위 회사가 어떻게 카드업계 2위의 자리에 올라서고, 카드에 대한 인지도면에서 2위를 현격한 차이로 따돌리며 강력한 이미지를 형성하게 되었는지를 때로는 시간의 흐름 순으로, 때로는 근본원인을 파고들며 정리해 주고 있다.

-저자가 정리한 ⑴일하는 방식-스피디한 의사결정과 실행, ⑵소통방식-원칙을 지키되 자유분방함 속에 계층을 뛰어넘어 본질을 소통하는 체제, 침묵을 혐오하는 문화, ⑶혁신하는 방식-만들고 부수고 다시 만드는 Make Break Make를 통해 업계 최초를 지향하는 강인한 혁신력, ⑷집중하는 방식-보이지 않는 자산에 집중하며 어중간한 상태를 미워하는 그 강인함, ⑸융합하는 방식-순혈주의의 폐해를 방지하고 다양성과 포용을 실천하는 가운데 앞으로 전진하는 문화 등 현대카드-캐피탈의 강점은 우리에게 많은 시사점을 제공한다. 그리고 ⑹마지막으로 정리한 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 향하기 위해 현대카드가 가야할 길을 정리해 준 것은 요약과 총정리가 된다.

③무엇을 볼 것인가 

-저자의 책에서 우리는 무엇을 보아야 할까? 현대카드의 하드웨어와 소프트웨어에서 우리가 추출해서 내 것으로 삼아야 할 것은 무엇일까 

-자신의 업종이나 상황에 따라 그 내용은 상이하게 다가올 것이다. 조직차원에서 명확한 전략과 문화(혁신전략, 단기적 시각보다 장기적 시각, 도전정신, 다양성과 포용 등) 그리고 일하는 방식(스피드 지향 의사결정, 쌍방향 & 다방향 소통, 주도권을 잡는 혁신 방식 등) 방식에서 필요한 부분을 내 것으로 만드는 노력이 필요할 것이다.

-개인적으로는 고정관념을 버리고 실패를 두려워하지 않고 도전하는 부분을 내 것으로 만들고 싶다는 욕심이다.

④제한점이 있다면...

-저자는 기존에 자신이 저술한 《혼창통》에 근거하여, 현대카드가 ‘창’과 ‘통’은 있으나 아직 ‘혼’은 부족한 느낌이라는 조언을 해 준다. ‘좋은 기업’을 넘어 오랫동안 ‘위대한 기업’으로 남기 위해서는 철학의 부분을 무시할 수 없기 때문이다. 앞으로 현대카드-캐피탈이 철학과 혼이 넘치는 조직으로 더욱 성장해 나갈 수 있지 주목되는 부분이라고 할 수 있다.

⑤기대

-그럼에도 불구하고 기대를 해본다. 그것은 60년 전 한국전쟁의 폐허 위에 인프라와 기업이 구축된 이 땅에서 아직 금융기관의 경쟁력과 브랜드파워가 아직 미약하다는 현실에 근거한 기대이다. 제1금융권이라는 유리한 기반을 갖춘 은행들이 아직 세계무대에서는 경쟁력이 취약한 상황에서, 비록 제2금융권의 기업이긴 하지만 금융기관으로서 갖추어야 할 노하우를 갖추며, 영역의 제한 없이 새로운 분야와 기회를 찾고 발명해 나가는 현대카드-캐피탈이 어디까지 도전의 역사와 성취의 기록을 남겨둘 지를...

-독자들은 이 책에서 그 가능성이 진실된 것인지를 발견할 수 있을 것이다.

⑥어떤 이들이 읽으면 도움이 될까 

-비즈니스 전문기자에 걸맞게 저자는 현대카드의 이야기에 다른 학자, 경영자 그리고 기업들의 사례를 잘 요리해 주었다.

⑴도전을 꿈꾸는 경영자 & 관리자

⑵경영학 & 금융기관 전공자

⑶기타 창의성과 혁신에너지가 필요한 이들에게 도움이 될 것이다.

(http://blog.naver.com/nolaboja25 , http://www.facebook.com/kenlee.door)

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연회비 200만원짜리 신용카드를 만들고, 세계 최고의 스타들을 불러 공연하고,

뉴욕현대미술관에  한국 디자이너 특별전을 열고,

여행가이드북을 내고,

전용서체를 개발하는 회사.

하는 일마다 세상의 이목을 집중시키며 "카드 회사 맞아?"라는 감탄과 궁금증을 자아내는 독특한 회사, 현대카드

2001년 다이너스티 카드를 인수하며 카드시장에 뛰어든 현대카드는 시장점유율 1.7%의 꼴찌회사였다. 그러나 지금은 업계 2위로 우뚝 올라서며 카드업계의 강자로 떠오르고 있다.

여기까지는 대부분 아시는 이야기.

이제까지 할 이야기는 책을 보셔야 아는 이야기.

먼저 보았던 책인 『PRIDE』(서평링크)로는 아무래도 부족해서 한권을 더 보았다.

아주 재미있고 실용적인 책이다. 게다가 술술 넘어간다.

서점에서 보다가 배울 내용이 너무나 많아 사서 밑줄을 시원스레 쫙쫙 치며 보았다.

현대카드의 마케팅을 보면 참 스마트하면서도 매력적인 남자같다는 느낌을 지울 수가 없다.

아무나 발급 못받는 프리미엄카드 라인인 블랙·퍼플·레드(레드는 좀 덜 어렵긴하다) 시리즈를 만드는 '비싼 남자',

현대카드 뮤직을 만들고 일련의 수퍼콘서트를 개최하며 음악에도 일가견 있는 '센스있는 남자',

미려한 카드 디자인으로 카드자체를 소유하고 싶게 만든 '아름다운 남자',

업계 꼴찌에서 2위로 급성장하는 와중에도 0.7%라는 업계 최저 연체율을 유지하는 '믿을 수 있는 남자',

ARS서비스를 전면개편하며 이용시간을 확 죽인 '섬세한 남자'.

이쯤되면 거부할 수 없는 매력의 마성의 남자 부럽지 않다.

아래는 이 책에서 배운 점들.

1. 의사결정은 빠르게! 그 자리에서 신속하게!!

결정을 빨리 하기위해서는 직관과 판단력이 필요하다.

평소에 해당 사안에 대해 늘 생각하고 있고,

결정의 범위에 대해 잘 알고 있으면 일이 쉬워진다.

빠른 결정을 위한 직관력을 키우려면 훈련이 필요하다.

회사가 추구하고자 하는 방향과 전략,

그리고 해야하는 일과 하지 않아야 하는 일들에 대한 가이드라인을 늘 고려하고 있어야 한다.

그에 못지 않게 중요한 것은 소통이다. 대화가 잘되고 생각을 공유하고 있는 집단에서는

결정이 빠르고 정확하지만, 그렇지 않은 곳에서는 처음부터 다시 생각하고 의도를 물어봐야 하는 등

단계가 늘어나게 된다.

결국 결재시간이 짧다는 것은 평소에 커뮤니케이션이 원활하다는 의미인 것이다.

현대카드의 10.5시간은 그래서 속도의 사안이기도 하지만, 평소 소통의 질을 나타내는 숫자이기도 하다.

2. 자신만의 전장(戰場)을 만들어라

2003년 베인앤컴퍼티와 사업모델을 만들 때,

신용카드마다 사업모델이 달랐고, 어떠 모델을 추구하느냐에 따라 회사의 운영방식이나 조직체계도 달랐다.그러나 당시 한국의 신용카드회사들은 대부분 전략이 대동소이했다. 당시 카드들은 현금서비스나 카드론 사업에 주력했는데, 이유는 예대금리차가 커서 마진이 많이 남았기 때문이다.

현대카드는 대금업이 아닌 신용카드업에서 자리를 잡는다면 승산이 있겠다 싶었다.

전투의 전략은 어디서 싸울지를 택하는 데서부터 시작된다. 현대카드는 '현금대출'이라는 기존의 전장에서 과감히 발을 뺐다. 그리고 누구도 주목하지 않았던 '신용판매' 시장을 주된 싸움터로 정했다. 이를 위해서는 고객들에게 신뢰를 주면서도 새로운 가치를 제안하는 회사로 각인돼야 하고, 따라서 브랜드 전략이 매우 중요해진다. 브랜드 전략을 중시하는 현대카드의 오늘은 그 당시 깊은 고민의 산물인 셈이다.

3. 광고의 시대는 죽었다. PR만세!

현대카드의 다양한 광고 및 마케팅 활동은 '통합적 마케팅 커뮤니케이션(integrated marketing communication, IMC)'의 살아있는 사례다. 현대카드는 자사 브랜드를 소비자들에게 노출시키기 위한 브랜드 접촉점을 다양한 경로에 배치해, 소비자들을 끊임없이 쫓아다니며 마케팅 커뮤니케이션의 통합을  시도하고 있다. 정태영 사장은 마케팅의 무게중심이 '광고'에서 '표현'으로 옮겨갔다고 강조한다.

"광고도 중요하지만 그 밖에도 기업에 대한 소비자의 인식perception을 형성하는 표현요소 모두가 중요합니다. 예를 들어 블로그에 글을 올려 우리는 어떤 사람이고, 어떤 생각을 갖고 있으며, 어떤 문화를 추구한ㄴ지 이야기하는 것도 우리에 대한 인식을 만들어가는 작업이죠. 우리가 벌이는 이벤트, 심지어 우리의 사옥까지도 우리의 표현수단입니다.

슈퍼매치나 슈퍼콘서트 같은 행사는 현대카드의 정체성을 표현하기 위해 면밀히 기획된 전술이다.

현대카드는 이벤트에 돈만 내고 여러회사와 더불어 공동 후원사로 이름만 나오는 행사에는 결코 참여하지 않는다. 단독스폰서로  참여해, 초청공연자부터 진행까지 행사의 모든 것에 관여한다. 그래야만 브랜드에 도움이 되는 방향으로 행사를 이끌 수 있다는 게 정사장의 생각이다. "이벤트는 우리가 기획해야 비로소 우리의 소울soul이 됩니다."

4. 길게 본다

브랜드를 경영한다는 것은 미래를 내다보는 일이다. 적어도 10년은 바라보고 계획해야 한다. 광고를 하면 바로 매출이 올라간다는 생각으로는 브랜드를 만들 수 없다. 이에 대해 김진태 상무는 "마케팅에 관련된 수많은 활동들은 그 하나하나로는 빛을 발하지 못한다"고 말했다. 영업에 조금 도움이 될 수는 있겠지만, 회사를 바꾸는 임팩트는 주지 못한다는 것이다. 그러나 굉장히 많은 것들이 쌓이고 쌓이면 비로소 마케팅이 힘을 발휘한다고 했다.

5. 일관성을 유지한다

현대카드는 총 130페이지에 이르는 'CI(Corporate Identity)·BI(Brand Identity) 매뉴얼'을 가지고 있다. 이 책은 광고 전단, 포스터, 현수막 등 모든 인쇄 및 영상 매체에 들어가는 사진, 도안, 글꼴, 디자인등의 규격을 정해놓고 있다. 현대카드라는 브랜드가 해야할 일과 하지 말아야 할 일을 담은 헌법과도 같은 책이다. 김진태 상무는 "일관성은 신뢰감의 원천이며, 고객과의 약속을 지키는 것이기 때문"이라고 설명한다. 현대카드가 소비자들에게 전달하려는 현대카드스러움은  이노베이션, 즉 무엇인가 새로운 것을 추구하고, 나를 위해 새로운 시도를 하고, 그 자체가 내 삶에 도움이 되는 것이라고 한다.

"어떤 브랜딩 활동이라도 단발성으로 끝내지 않고, 통일된 하나의 문화로 자리잡고 확대 재생산될 수 있도록 하는 것이 브랜드 매니지먼트의 핵심입니다. 그러기 위해서는 디테일에 강박적으로 집착해야 하죠. 브랜드 곤리를 계속하다 보니 무시해도 상관없을 것 같은 아주 작은 부분이 사실은 굉장히 중요하다는 사실을 깨달았습니다."

정태영 사장은 "지난 7년간 광고에 일관성을 지켰다. 한 번도 현대카드스러움을 벗어난 적이 없다."고 자평했다. 그는 "다른 회사처럼 이러저리 왔다갔다하면 바로 2류가 된다. 1류는 자기만의 톤, 자기만의 룩앤필을 유지해야 한다"고 강조한다.

현대카드스러움은 직원들에게도 보이지 않는 DNA로 자리잡았다. 이제 10개의 광고 시안을 두고 직원들에게 현대카드스러운 광고를 선택하라고 하면 대다수가 같은 광고를 선택한다고 한다.

그 밖에도 GE와 합작하면서 GE의 인재교육 등을 한마디로 뽕을 뽑아 배운 일, 혼혈적인 인재등용, 인사 자체를 커리어 마켓을 이용해 시장경제에 맡기는 점 등은 정말 현대카드 스러운 이노베이션이었다.

마케팅을 업으로 하는 사람이라면 꼭 보아야할 책!!!

 평소 경영/경제 서적이라면 담을 쌓고 사는 편이지만(편식 안하도록 노력해야겠다!) YES24 중고서점 목동점에 방문했을 때 눈에 띄어 구입한 책이다. 평소 현대카드의 혁신적인 전략과 마케팅에 관심을 가지고 있었는데, 이에 대한 자세한 이야기가 그 속에 담긴 비하인드스토리도 알 수 있을 것 같았다. 읽다보니 점점 집중하게 되고, 다음 내용이 궁금해져 순식간에 책을 읽어버렸다.

 이 책은 제목 그대로 현대카드라는 회사가 어떻게 성장했고, 어떤 전략을 통해 업계 꼴찌에서 업계 2위로 올라서고 강력한 브랜드 파워를 가질 수 있었는지 보여준다. 만약 회사 직원이나 관련된 사람이 글을 썼다면 고리타분하고 뻔한 이야기 밖에 없을 수 있었지만 타자의 눈으로 보고 이야기하는 점이 매우 흥미롭다.

 현대카드의 정태영 CEO는 오너 가문 사람임과 동시에 매니저 역할을 하는 CEO다. 이는 한국의 소위 재벌의 모습 중 하나이다. 그러나 정태영 CEO는 현대카드를 통해 그 능력을 새롭게 평가받는 상황이었고,  현대카드를 혁신하고 새로운 모습으로 탈바꿈하려는 마인드를 가졌었다. 그 결과 단기간 일을 하는 CEO들에 비해 장기적인 관점에서 과감한 투자와 브랜드 전략을 펼칠 수 있었다. 이것이 현대카드가 최정상의 자리에 오를 수 있었던 가장 중요한 이유이다. 현대카드는 쿨하고 세련된 이미지를 가지고, 다양한 문화 마케팅과 광고를 펼쳤다. 다른 카드업 경쟁사들은 시도하지 않았던 새로운 도전과 혁신이었다. 그 과정에서 현대카드가 얻고자했던 바는 바로 현대카드스러움'이었다. 업계 1위가 아니더라도 자신만의 개성을 고집하는 브랜드. 이것이 현대카드가 가진 한계라고 지적할 수 있지만, 한편으로는 이러한 고집이 있었기 때문에 지금이 있을 수 있었다. 나는 이러한 현대카드의 고집과 도전정신이 마음에 들었다. 1등이라도 삶이 지루하고 평이하다면 그건 진정한 1등이 아니지 않을까?

 나도 이러한 삶을 살고 싶지만 사실 그러긴 쉽지 않은 것 같다. 내 개성과 정체성을 먼저 발견하는 것부터가 어려운 문제니까. 현실에 치여 바쁘고 힘든 시간들을 보내는 지금, 잠시 숨을 고르고 생각을 해볼 수 있는 시간이었다. 또한, 커리어로 관심을 가지고 있는 분야에 대해 많은 내용을 배울 수 있어서 너무 좋았다. 마케팅을 공부하거나 회사 경영에 대해 관심이 있는 사람들이라면 모두 재미있게 읽고 많은 인사이트를 얻을 수 있을 것이다.

사무실에서 당직 중...ㅠㅠ 책이나 읽어야겠다고 꺼낸 책 '현대카드 이야기'! ㅋㅋㅋ 

난 현대카드도 없는데 현대카드사에서 읽어보라고 보내 준 책~ 그냥 던져 놓았다가 무심코 보니 저자가 '혼창통'을 쓴 이지훈씨여서 읽어보기로 결정^^ 

음.... 저자 말 대로 현대카드는 창과 통은 가졌지만 아직 혼은 정립이 잘 안 된 회사! 돈 잘 버는 괜찮은 회사인건 맞지만 왜 이 회사가 사람들에게 존경을 받는 훌륭한 회사가 아닌지는 저자도 설명을 잘 못 하네 그려~ 

뭐 그래도 현대카드사의 조직운영과 사업혁신에 대한 방식은 다른 회사 -특히 민주당-도 본받을 점이 많다고 생각됨! ㅋㅋㅋ

카드 회사가 아니라 문화를 판다는 무서운 회사! 내가 사고 싶고, 하고 싶은 것도 알아서 먼저 권유해 준다는 무서운 회사! ㅋㅋㅋ

(현대카드이야기)

연회비 200만원짜리신용카드를만들고, 세계최고의스타들을불러공연하고, 뉴욕현대미술관에한국디자이너특별전을열고, 여행가이드북을내고, 전용서체를개발하는회사. 카드회사라는사실이밎기힘들정도로독특한회사가바로현대카드다. 이회사가어떻게이렇게혁신적인지, 또어떤과정을통해비즈니스의유행을선도하는트렌드세터로자리매김했는지사람들은궁금해할것이다. 이책은현대카드가일하는 5가지방식을통해이러한궁금증을풀어준다.

현대카드의첫번째방식은실행하는방식이다. 복잡하고정교한전략보다는단순하지만원칙들을신속하고일관성있게실행한다. 예를들면,  1년에두차례부서별평균결재시간을측정해공개하고, 전자결재시스템에서결재권자가 24시간이경과해도결재를하지않을경우감사실에서경고메일을보낸다. 임원회의는토론과의사결정에만집중하고업무보고는이메일과인트라넷으로사전에공유해시간을아낀다. 임원회의안건으로올라온중요결정은끝장토론으로한번에내린다.  두번째방식은소통하는방식이다. 서로가서로를이해할수있도록분기에한번씩 A 부서간부가 B부서에가서일하는‘홈앤드어웨이’ 제도를운영하고, 각부서가다른부서들을평가하도록해합산된점수에따른순위를공개한다. 세번째방식은혁신하는방식이다. 새로운사업에뛰어들때기존회사들이외면하는비즈니스모델에주목하고기업을알리는데광고외에이벤트와사옥, 사무용품까지모든것을표현수단으로활용한다. 네번째는집중하는방식이다. 신제품의표적고객이누구인지초점을좁고명확히하며인재, 브랜드, 기업문화같은‘보이지않는자산’을정기적으로측정하는시스템을만든다. 또한모든표현수단에일관성을유지하도록통제한다. 다섯번째는융합하는방식이다. 다양성을중시해경력직채용시 50% 이상을다른업종에서선발한다. 직원이가고싶은부서에스스로를‘매물’로내놓고, 인력이필요한부서는사내공모하는인력장터를운영한다. 또한임직원해외출상시업무와관련된일정의두배를머물다오게함으로써문화체험을하여창의력을얻도록격려한다.

위의내용은현대카드가성공할수있었던이유중몇가지에불과하다. 이책은현대카드의성공과정을생생한사례를들어자세히이야기해준다. 현대카드의성공은많은기업들이벤치마킹하고있다. 각기업이자신에게맞는기업문화를어떻게만들고가꿔야하는지알려주는좋은지침서이다.

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신용카드는 현대를 살아가는 사람들이라면 한 두 개쯤 가지고 있는 필수품이라는 생각을 하게 됩니다. 물 론 저도 어쩌다 보니 카드가 한 손을 다 채울 만큼 가지고 있지만 신용카드에 대한 생각을 깊이 해 본적이 없습니다. 그냥 단순하게 물건을 사거나 밥을 먹을 때 많은 현금을 지갑에 가지고 다니는 불편함을 덜어 낸다거나 또는 급전이 필요할 때 돈을 빌려 사용할 수 있다는 정도의 용로라는 생각을 하면서 사용을 하고 있습니다.

 현대카드는 최근에 나오는 CF가 너무나 재미있게 보고 있습니다. 다수 우습기도 하면서 전달하고자 하는 포인트를 잘 전하고 있다는 생각이 들었습니다. 현태카드가 어떻게 변하고 있는지 어떻게 지금의 위치까지 가게 되었는지 몰랐지만 책을 통해서 읽어 보면서 한번쯤 현대가드라는 곳에서 일해 보고 싶다는 생각을 하게 됩니다. 거기에 나오는 내용들은 기존의 가지고 있었던 질서를 다 버리고 새롭게 변화하려는 혁신적인 것들이라 저의 마음에 너무나 들었기 때문입니다. 세 가지 제가 마음에 들었던 것들을 이야기 하자면 이야기를 하는 것이었습니다. 기업조직뿐 아니라 거의 모든 조식의 형태를 갖춘 곳에서는 말만 자유로울 뿐 이미 정해져있는 일에 말이나 들어보자는 식의 회의를 하고 있다는 점입니다. 해도 아무런 성과도 없는 회를 통해서 얻는 것은 시간낭비와 조직원들의 불만일 것입니다. 한 사람의 일인적인 생각이 아무라 좋다고 해도 다수의 좋은 생각을 무시할 만큼 항상 좋을 수 없을 것이라고 생각을 합니다. 그런 점에서 본다면 현대카드의 자신의 의견을 언제든지 말할 수 있는 토론식 문화와 결정의 빠름과 결론을 내는 문화는 현대에서 살아남을 수 있는 조직의 문화라고 생각을 합니다. 또 하나는 다름을 추구하는 것입니다. 기존의 방식을 기대로 답습해서 사용하는 것이 아니라 항상 다름이라는 생각을 가지고 남들이 하지 않는 것을 빠르게 적용을 해서 실천으로 옮기는 점이 너무나 좋았습니다. 뭔가 차별화된 전력이 오늘의 현태카드를 만들어 온 것이라고 생각을 합니다. 마지막으로 사원들에 대한 창의성을 높이기 위한 복지와 철저한 프로다운 직급관리가 있습니다. 현실에서의 필요로 하는 생활적 복지와 아울러 능력 있는 사람에게 최대의 대우를 해주는 그런 제도가 너무나 좋아보였습니다.

 어떤 조식이든 완벽한 조직은 존재하지 않습니다. 그런 면에서 현대카드도 어두운 면들이 있을 것이라고 생각을 합니다. 그런 측면에서 생각을 해 본다면 그동안의 잘못되었다고 생각해온 것을 혁신하듯이 또한 잘못되어진 어둠을 다시 수정하면서 조직의 발전을 이끌어 간다면 현대카드의 혁신은 단순한 이슈거리가 아니라 내일의 새로운 기업문화를 이끌어 내는 리더가 될 것이라고 생각을 합니다.

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우리 기업의 이야기가 반가웠다.

많이 보지는 않았지만 경영서적들의 대부분이 번역서이고 그러다보니 외국 유명기업의 이야기들로 가득 차 있다. 가끔 삼성전자나 현대차정도면 경영서적 하나쯤 나와도 괜찮을텐데 하는 생각을 하곤 했었다. 물론 'OO의 경영철학'이니 'OO처럼 일해라'같이 비슷한 책들이 시중에 나와있지만 일하는 방법에 관한 내용들로 되어있어 체계적인 기업운영이나 프로세스, 그리고 구성원에 관한 내용이 조금 부족한 아쉬움이 늘 있었다. 그 와중에 읽게 된 "현대카드 이야기"는 우리 기업의 이야기로서 어떻게 발전하고 변해왔는지에 대해 지금까지의 서적들과 달리 비교적 자세하게 나와 있다. 물론 아쉬운 부분도 있다. 조금 더 구체적인 수치들과 분석된 내용들이 부족하다는 느낌이 든다거나, 일관된 진행이 아닌 저자의 초점에 맞춰 이리저리 건너 뛰어다니는 느낌은 들지만 그래도 국내 기업의 이야기라는 점에서 반가웠고 재미있게 읽었다. 저자도 머리말에 말했따 현대카드를 직접 가서 보고, 듣고, 배우고, 느낀 것을 전달하자는 생각으로 쓴 책이지 기업분석 보고서가 아니라고. 그래서 현대카드의 명암과 공과 모두를 파악하고 평가하려는 사람들에게 뭔가 부족할지도 모른다고. 그러니 그냥 현대카드라는 회사가 어떻게 성장하고 변해왔는지를 가만히 감상해보자.

실행하는 방식이 정말 맘에 든다.

책은 실행하는 방식, 소통하는 방식, 혁신하는 방식, 집중하는 방식, 융합하는 방식, 진화하는 방식의 6가지 챕터로 구분하여 현대카드의 기업문화를 말하고 있다. 다 좋은 글들이고 부러운 내용이었지만 그중에도 실행하는 방식이 가장 맘에 들었다. 현대카드는 모든 사항들을 스피드하게 실행한다. 그래서 직원들이 업무를 빠르고 효율적으로 처리할 수 있도록 업무환경에 많은 신경을 쓴다. 팀장이 검토하느라 며칠, 부장이 며칠, 임원진에서 며칠, 이런식으로 질질끄는 업무방식이 아니라, 안건이 제시되면 실무자부터 상급자까지 스피드하게 업무가 처리되도록 시스템을 구축하고 그렇게 권장하고 있다. 평균 결재시간이 10.5시간이라고 하니 어느정도인지 예상이 된다. 그렇다고 대충 하는 것이 아니다.그렇게 빠른 결정을 위해 직관과 판단력을 키우기 위해 노력한다. 회사가 추구하고자 하는 방향과 전략, 그리고 해야 할 일과 하지 않아야 하는 일들에 대해 전 직원이 늘 고려하고 있고, 모든 생각과 의견이 공유되도록 소통의 질을 높이기 위해 노력하는 것이다.

현대카드는 모든 기업의 활동을 전략적 의도에 부합하도록 하고 있다고 한다. 회사가 추구하는 전략이 뚜렷한 상태에서 모든 직원의 활동이 바로 그 전략에 맞는지를 고민하고 맞다면 일단 진행하는 것이다. 처음부터 너무 완벽하게 하려 하지 않고, 일단 진행하면서 맞춰가는 것이다. 10시간동안 100점짜리를 하나 만드느니 2시간동안 60점짜리 5개를 만든다고 한다. 그럼 300점이라고. 특이한 생각의 발상이다. 그리고 실패를 해도 빨리 실패하라고 한다. 다시 다른 방법으로 도전할 수 있도록.

현대카드의 회의가 재미있을 것 같다는 생각이 들었다.

회의장에서 한마디도 안하면 나가라는 말을 듣는다고 한다. 의견이 없다는 것은 생각도 안해보고 업무에 고민도 안하는 것이라고 한다. 일단 회의를 시작했으면 치열하게 치고받으면서 무조건 결론이 나와야 한다고 한다. 1차회의, 2차회의 이런 것도 없다. 누군가 의제를 던지면 치열하게 의견을 제시하고 토론하며 아이디어를 만들어내고 결론을 짓기 위해 애쓴다고 한다. 설사 윗사람의 말이라고 해도 틀린 의견이 있으면 당당하게 반대의견을 던지고 자신의 논리를 주장한다. 침묵이 금이라고 조용히 있으면 한마디 듣는다고 한다. "아이디어가 없는 겁니까, 아니면 무관심한 겁니까?"라고. 회의는 업무브리핑 혹은 보고가 아니라 무조건 토의하는 자리라고 한다. 미리 안건을 제시해주면 회의 참석전에 부지런히 정보를 모으고 자료를 검토하여 자신의 의견을 갖고 회의를 참석해야 한다고 한다. 그렇지 않으면 아무소리 못하고 앉아있다 면박을 듣고 나오곤 한다고 한다. 오직 실력으로만 평가되는 회사를 만들기 위해 노력하는 회사라고 한다.

카드 회사인가, 마케팅 회사인가?

내가 봐도 금융업의 회사치고는 참으로 기발하고 특이한 생각을 가진 회사로 인식된다. 그것이 카드업계의 후발주자로서 지금의 현대카드를 만들게 한 원동력이다. 삼성카드와 LG카드의 시장점유율에 비하면 터무니 없이 초라한 점유율로 시작한 현대카드는 노는 물이 불리하기에 그 물을 아예 바꾸기 위해 노력했다고 한다. 다른 카드사들과 똑같이 실행해서는 결코 그들을 따라 갈 수 없을것 같기에 외국회사의 노하우를 배우고 자신의 모델을 연구하여 현대카드만의 전장을 만들기 위해 노력했다. 그래서 대출업무가 아닌 신용판매 업무에 집중하여 허점을 파고 들었다고 한다. 기존의 것을 부술각오로 임하며 자신들만의 룰을 만들기 위해 노력하였고 틀에 박힌 발상을 벗어나기 위해 노력했다. 카드자체도 기업이미지가 아닌 카드 자체를 브랜드로 만들었다. 그것이 M의 시작이다. 그리고 남들이 안하는 이벤트. 유명 가수의 콘서트, 스포츠스타의 경기 등등 특이한 이벤트를 통해 현대카드의 브랜드를 살리기 위해 노력했다. "아빠는 회사에서 무슨 일을 해요?"라는 광고를 기억할 것이다. 콘서트도 열고, 미술관도 드나들고, 여행 가이드북도 내고, 유명선수들의 경기도 여는 아빠의 대답에 "카드회사라며? 아빠 카드회사 다니는 거 맞아?"라고 되묻는 아이의 말에 아빠의 대답이 걸작이었다. 글쎄다, 아빠도 가끔 헷갈려서...

'혼창통'의 저자로서 현대는 '창'과 '통'이 잘 구현되는 일터라고 한다.

카드업계의 후발주자로서 업계 2위의 회사가 되기까지 회사가 어떤 노력을 기울였는지가 보인다. 월급만 주는 회사가 아니라 행복도 주는 회사이고, 학연, 지연등의 인맥이 아닌 실력만으로 평가받는 회사, 개인보다 함께하는 네트워크를 강조하는 회사로 만들기 위해 전 직원이 노력하고 있으며 그 결과 늘 일하고 싶은 회사의 수위를 차지하는 현대카드의 모습이 재미있다. 회사가 추진해야 할 큰 전략을 정해놓고 어느 직종에 근무하였는지를 따지지 않고 전략에 적합한 인재를 모으고 해외의 기업과 제휴를 하며 누구를 막론하고 배우기를 꺼려하지 않는 지혜를 엿 볼 수 있었다. 조직의 리더라면 이 책을 통해 좋은 자극을 받을 수 있을 것 같다.

- 끝 -

신용카드에 대해서는 개인적으로 할말이 많다. 직접적인 사용자이며, 생태를 잘 알기에 신용카드의 편리함과 악함, 카드사의 횡포를 지속 감시하고 있기 때문이다. 최근 또 대출 금리를 조정하면서, 고객들을 혼란스럽게 하고, 대출을 유도하는 정책(일명 꼼수)을 펴고 있어 경계해야 한다. 신용공여기간 조정, 가맹사에서 거두어 들이는 수수료가 그나마 피부로 느끼는 정책들인데, ＜ 현대카드 이야기 ＞(쌤앤 파커스, 2012)를 보면 더 많은 꼼수를 보고, 격분하지 않을 수 없다. 전국민을 신용불량자로 만들어버릴 가공할만한 상품부터, 서민들에게서 받은 돈을 소위 VVIP라는 부자들에게 퍼주는 사례들은 주먹을 쥐게한다. 이 책은 현대카드의 혁신적인 사례를 소개하는 책이다. 하지만 카드사가 기본적으로 갖고 있는 징수구조를 벗어나지 못하는 점은 꼭 지적하고 넘어가고 싶다. 이를 제외한다면, 제1금융권 은행을 소유하지 않은 카드사로서 승승장구하는 현대카드를 치켜세울수 있다.
[대당 1억 2,000만~1억 3,000만 원이나 들여 이 독일제 인공지는 엘리베이터를 설치한 이유 역시 스피드에 있다. 종전의 엘리베이터 대기시간은 평균 48초였는데, 이제는 20초로 빨라졌다. 그만큼 빠른 업무 처리가 가능해진 것이다.] 33p
현대카드의 혁신은 스피드에 있다. 현행 금융권을 비롯한 카드사에서는 관료적인 성격이 강해 상위 관리자에게 결재를 받는 시간 소요가 크다고 한다. 게다가 다른 부서와 공동으로 협의해야하는 사항이라면, 그 결정에 걸리는 시간은 종잡을 수 없다. 그러나 몇 십억씩 되는 이벤트나 광고, 계약이라도 확실한 목적과 추진해야할 동기가 뚜렷하면, 결재선에 있는 임원부터 사장까지가 모두 채팅과 같은 시스템으로 정보가 공유되어 상위 결정권자가 빠르게 의사결정을 한다. 엘리베이터를 보통의 것을 사용하지 않고, 효율을 위해 인공지능 엘리베이터로 설치한 것은 이런 시스템의 하나이다.
스피드를 하면서 언급했지만, 의사소통이 직급, 계층간에 원할한 점도 지금의 현대카드를 있게 했다. 회의에서 보통 의견을 잘 개진하지 않지만, 현대카드에서 의견이 없는 사람은 내쫓기거나 생각이 없는 것으로 간주하기 때문에 참여율이 높다. 또한 직급에 관계없이 의견을 잘 경청하고 반영하기 때문에 강요 없이도 발표가 활발하다는 소견이다. 일반적으로 정체되어 있는 금융권의 분위기를 완전히 벗어난 현대카드는 유연하고 젊은 기업이라 할만큼 토론 문화가 정착한 것이다.
[현대카드는 직원들의 책상 위에 있는 사무용품부터 현대카드스러운 것으로 바꾸기 시작했다. 자석, 스테이플러, 종이컵, 머그컵 같은 것들이다. 직원 신분증도 바꾸었다. 기존 신분증에는 현대카드스러움이 보이지 않는다는 이유에서다.] 235p
2위 업체나 후발업체는 선두기업을 따라하기에 급급하다. 1위 업체에서도 후발 주자나 신규 업체가 하는 사업을 모니터링해서 벤치마킹(베끼기)하기도 한다. 그러나 애플 같은 기업은 자신만의 색깔로 어필하고, 기업에서 만드는 제품 자체가 새로운 제품들이 된다. 현대카드도 초기에는 선두 업체를 따라하기 바빴다. 하지만, 소유주이면서 경영권을 가진 대표가 지휘하면서 자율권을 이용해 현대카드스러움을 찾아가기 시작했다. 이젠 메이저 카드회사로 현대카드가 자리매김 하고 있으며, 인지도도 높은 신용카드로 기억된다. 알파벳 카드, 컬러 카드, 또 어떤 카드로 고객들에게 다가갈지 기대된다.
오래전 일이지만, 후배가 취업하고 나서 처음으로 만든 카드는 현대카드 였다. 연회비를 비싸게 지불하면서 만들었다고 하던데, 혜택이 많아서라고 했던 것 같다. 초기 신용카드는 지인이나 사은품 때문에 만드는 주목적이 아닌 매체였다. 하지만 지금은 해외 결제, 할부 거래, 신분 확인이나 지위를 드러내는 필수이자 정체성을 드러내기 주목적 기능을 담당하고 있다. 알고 쓰면 좋고, 잘 쓰면 더 좋다. ＜ 현대카드 이야기 ＞는 카드사를 잘 알려주며, 정체된 카드사를 뛰어넘어 혁신을 실현한 현대카드를 잘 말해준다. 현대카드는 아직 부족하다. 하지만 고정관념을 깼다는, 알을 깼다는 훌륭함은 반드시 알아야 한다. 건전하고 존경받는 기업으로 발돋움하기 위한 단계는 잘 밟고 있다는 생각이다. 점점 성장하고 완성되어가는 현대카드의 늠름한 모습을 본다면 기대감으로 기분이 좋아질 것이다.

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읽으면서 한 가지 유의했던 것은, 'Good to Great' 또는 'Built to Last'처럼 (모두 짐 콜린스라는 기업 분석 대가의 책이다) 여러 기업의 사례를 수년에 걸쳐 분석하고 비교/대조해서 쓴 과학적인 글이 아니기 때문에, '결국 현대카드 홍보하는 책 아닐까'하는 의심과 삐딱한 시선을 거두기 위해 애써야했던 점이다. 

사실 책의 초반부 '완벽은 발전의 적이다'를 소재로 한 장에서, 저자가 인용한 어떤 문장 때문에 책을 더 읽어야 할 가치가 있을까 고민을 한 적도 있다. 바로 이 문장이다. 

"1시간을 들여 100점을 따는 것보다 10분으로 60점을 따는 쪽이 낫다. 10분에 60점, 1시간이면 360점이 되니 결과적으로 3.6배인 셈이다." 

최근까지 금융투자기관인 노무라 홀딩스의 CEO로 재직했던 와타나베 겐이치의 말이다. 그런데 글의 맥락상 100점은 100점 만점을 의미할텐데, '누적해서 360점'이라는 둥 떠드는 모양새나 그것을 그대로 인용한 저자나 썩 마음에 들지 않았다. 더욱 중요한 사실은, 겐이치 사장은 이 책이 나오던 즈음에 내부거래 파문에 연루되어 결국 사퇴까지 한 인물이다. '17쇄까지 찍는 동안 저런 민망한 발췌문을 삭제하거나 보완할 생각은 왜 안했을까?'하는 생각도 들었다.

하지만 누군가 추천한 책이니만큼 분명 그 값어치가 있을거라 마음을 다스리며 다시 천천히 읽어나가기 시작했다. 결론부터 말하자면, 이 책은 가치가 분명 있다. 우선, 기존의 한국 재벌 기업들의 속성이나 관습을 바꾸지 않으면 안된다는 의식이 '현대카드'라는 곳에서 시작되고 있음을 알게 되었다. 또한 제조업 위주로 성장했던 우리나라 대기업들이, 이제는 세계와 경쟁하기 위해 (더이상 생산성만 강조하지 않고) '완벽'과 '미'를 추구하는 집단으로 거듭나고 있구나하는 느낌을 받았다.  

완벽과 미를 추구하는 집단으로 거듭나기 위해서는, 집단 내에 공유되는 '가치'와 '철학'이 존재해야 할 것이다. 또한 구성원들이 이 가치와 철학을 기꺼이 자기 것으로 수용할 수 있도록, 조직 차원의 뒷받침이 마련되어야 할 것이다. 바로 이러한 과정에서 바로 '사람이 중심이 되는' 기업 문화가 탄생하는 것이 아닐까. 

책을 읽는 동안 마음에 드는 문장을 발견하면(반대의 경우, 즉 비판할만한 문장을 발견하게 되는 경우도 마찬가지로) 페이스북을 통해 지인들과 공유하는 습관이 굳혀져 버렸는데, '현대카드 이야기'에서도 번뜩이는 문장들이 스칠 때마다 공유하면서 읽어나갔다. 몇 가지 문장을 들면 아래와 같다. 

"가장 문제는 뭔가 일을 벌였다가 실패한 사람이 아니라, 아무 아이디어도 없는 사람과 아무 이야기도 하지 않는 사람이다"

"모든 직원이 큰 가치를 공유하게 되면, 일선에서 어떤 문제에 부딪히더라도 자발적으로 문제해결을 주도하게 된다."

"'저희는 후발주자이기 때문에 이렇게밖에 못합니다'라고 습관처럼 말하는 것을 들으면서 놀랐다. 그렇게 말할 수 밖에 없는 것은 우리만의 전략이나 방향 없이, 선발주자들을 따라 하려고만 하기 때문이다. 후발주자로서 새로운 패러다임으로 파고든다면, 레드오션이 아니라 블루오션이 될 수 있다."

"이곳 직원들의 해외출장은 매우 길다. 해외에 가서 주어진 일만 마치고 돌아오는 것은 '직무유기'로 간주된다. 미술관에 가보고, 오페라 공연을 관람하고, 유명 식당에서 식사도 해봐야 한다. 그런 문화 체험을 통해 자극 받는 것 자체가 일에 창의력을 부여한다고 믿기 때문이다."

마지막으로, 전세계를 위기로 몰아넣은 금융 위기의 여파가 아직도 가시지 않은 지금, 그 어떤 금융 기관이라도 지지하고 싶지 않은 심정이다. 하지만 이들이 전사적 차원에서 윤리 의식을 함양하고 사회 기여도를 높여간다면, 언젠가는 본인을 비롯한 대중들이 비난의 손가락질을 거두게 될지도 모르겠다.