나는 예전이나 지금이나 기업 대표님들을 자주 만나고 있다.

단지, 예전에는 갑의 입장에서 협력업체 대표님들을 자주 만났다면...

지금은 컨설턴트(액셀러레이터)로써 스타트업 대표님들을 자주 만난다.

다양한 업종과 사업규모의 대표님들을 만나면서 든 생각은... 모든 대표님들은 고민이 많다는 것이다.

사업이라는 것이 사업을 매개로 자신의 꿈을 실현하는 일이며, 사업의 지속력과 추진력을 갖기 위해 돈을 벌어야하는데...

현실세계에서는 돈버는게 생각대로 쉽지 않다는 것이 가장 큰 고민꺼리다.

돈이 안벌리니, 자신의 사업에 대한 문제를 찾게 되고 문제를 해결하기 위해 항상 고민하게 된다.

사업이란게 "계속되는 문제를 해결하는 것이  아닐까?"라는 생각까지 하게 된다.

게다가 문제는 거의 모든 부문에서 나타난다.

대표 개인의 자질문제, 자금문제, 판매개척문제, 직원관리 문제, 협력기관관리 문제 등 다양한 문제들이 발견되고...

결국, 이 모든 문제들을 현명하게 해결하는 것이 곧 사업화라고 할 수 있다.

기업 내부적으로 해결이 어려운 문제에 대해선 컨설턴트나 외부 멘토 등의 도움을 받을 수도 있다.

하지만 외부의 시각으로 바라보는 조언은 신선한 접근일 수도 있지만 한계도 있다.

대부분 회사에서 해당업계의 성공사례는 실무 담당자들이 수도 없이 시도해본다. 

(목표달성을 위해선 어쩔 수 없다. 더구나 목표는 매년 높아지니까...)

특히, 상장기업의 경우는 항상 변화와 개선을 외치는 경영진 때문이더라도 국내·외 성공사례를 조사하고 접목시키려 노력한다.

그 당시의 컨설턴트들도... 해외의 성공사례를 우리 회사에 적용하려고 했었다.

이런 시도에 대해, 해당 업무 실무자와 팀장들은 "이미 당사에 적용해봤고 실패한 사례"라고 강하게 고지했음에도 불구하고... 

컨설턴트들의 주도하에 그대로 실행되었다.

(대표이사에게는 직원들 역량이 부족해서 실패한 것이며, 자기들이 교육을 통해 역량을 올리면 실현가능하다고 설득했다는 후일담이 전해진다.)

결국 실패했고, 회사의 실무자들은 무능한 직원들로 찍히게 만들었다.

정말 억울했다.

그 이후, 컨설턴트에 대해 좋지 않은 감정을 가지고 있었는데... 

지금은 내가 컨설팅을 하고 있다. (단, 그 때의 컨설턴트처럼 행동하진 않으려고 다짐한다).

내가 스타트업 컨설팅을 시작한 계기는 창업컨설팅관련 교육(4개월)을 받으면서 부터다.

스타트업 대표님들의 경우, 경험이 적은 청년 대표님들이 대부분이었고, 자신이 가진 아이디어를 실현시키는게 주요 관심사다 보니... 

거의 대부분 기업 경영에 대한 부분은 상대적으로 준비가 부족했다.

한 마디로, 자신들의 아이디어를 상품화 시킨 후, 

가격을 얼마나 받아야 하는지, 창업자금은 얼마나 필요한지, 노무, 세무 등 아이디어 실현 이외의 나머지 분야에 대해선 사전지식이 없었다.

그렇다보니, 교육주관 기관에서도 스타트업 성장을 위한 멘토링과 컨설팅, 강의 등 지속적인 스타트업 생태계에서의 조언자 역할을 추천했었고...

나 역시도 관심이 있어서 컨설팅(이라고 하지만, 실제는 멘토링부터)을 시작하게 된 것이다.

회사는 대기업이든 스타트업이든 기본적으로 수행하는 업무 프로세스는 비슷하다.

단지 그 모든 업무를 사전에 준비하고 실행하는 경험치(?)와 운영자금이 충분히 있느냐 또는 없느냐의 차이일 뿐이다.

아쉽게도 대부분의 초기 스타트업이나 중소기업은 상대적으로 자원이 부족하다.

초기에는 자신의 아이디어를 상품화로 구현하는 것에 집중을 하게 되지만...

그 단계를 넘어서면 배워야할 것들이 갈수록 많아지게 된다.

대표님들을 도와주는 조언자들(멘토, 코치...)의 역할도 한계가 있을 수 밖에 없다. (24시간 함께할 순 없기 때문이다)

결국, 대표님들은 스스로 성장해야만 한다.

내가 이 책을 읽게 된 이유는... 책의 제목이 좋아서 였다.

"사장 교과서"란 제목이 내가 궁금한 "사장이 알아야 할 모든 것"을 가르쳐 줄 수 있을 것 같았다.

컨설턴트의 입장에선 "사장이 알아야 할 모든 것"을 나도 알아야 대표님들에게 제대로 된 코칭을 할 수 있을테니까...

이 책에서 이야기하고 있는 부분을 살펴보면... 다음과 같다.

총 3부로 나뉘어서 사장이 알아야 할 기본적인 사항에 대해 이야기하고 있다.

이 책은 "창업 초기의 스타트업"보다는 "1단계 시장진입에 성공한 이후 단계"에 더 적합한 내용을 담고 있다.

창업 초기의 스타트업은 시제품 만들고 검증하기에 바쁘다.

그리고 직원도 극소수이며, 대표나 직원 모두 뭐든지 다 해야할 정도다.

더구나 아직은 불확실한 비전 때문에, 직원의 이탈도 매우 잦다.

기업의 생존이라는 가장 중요한 문제를 해결하는데 몰입하게 된다.

반면에 시장진입에 성공한 후에는 직원들이 늘어나게 되고 사업의 싸이클이 어느 정도 돌아가게 된다.

지금부터는 경영이라는 것이 중요한 이슈로 다가오게 되는 것이다.

시장 성장을 해야하는 시기이기에 "성장할 수 있는 시스템"을 만들어야하기 때문이다.

이 책은 "성장을 위한 시스템"을 만들어가기 위한 기본사항을 저자의 경험과 통찰을 통해 이야기하고 있다.

책을 읽다보면, 저자의 다양한 경험이 과하지 않게 녹아있다.

(개인적으론 저자의 경험 뿐만 아니라, 당시 기업환경과 문제에 대해서도 언급이 있으면 더 좋았을 것 같다.)

그리고 각 챕터의 마지막엔 "팁"을 통해 중요한 사항에 대해서 설명하고 있다

대부분 알고 있는 내용일 수도 있지만...

실제 실천하는 대표님들이 얼마나 되는지는 모르겠다.

지금부터라도 꾸준히 실천하면...

성공에 한 발자국 더 가까이 갈 수 있을 것이다.

책의 마지막 부록에는 독자를 위한 몇 가지 팁이 소개되어 있다.

첫 번째. 사장의 자기 점검에는 스스로를 점검할 수 있는 툴이 소개되어 있다.

설문지양식의 자가진단표, 스스로 답변을 적어가며 진단할 수 있도록 질문들이 정리되어 있다.

"소크라테스의 질문법"처럼 각 질문에 대한 답을 하면서 스스로 인사이트를 찾도록 유도하는 질문들이다.

대부분 어느 정도 정형화된 질문들이긴 하지만... 

한 번쯤 찬찬히 생각해보며 생각을 정리하는 것은 자신의 사업에 대해 뒤돌아볼 기회가 될 것이라고 생각한다.

두 번째로는 사장이 한 주에 해야 할 4가지 과제를 던져주고 있다.

소제목은 약간 애매하게 되어있는데...

본문에는 각 과제를 구체적으로 실천하는 프로세스가 소개되어 있다.

이 항목의 경우 예전에 읽었던 왕중추 교수의 "디테일의 힘"이란 책의 부록에서도 이와 비슷한 실천방안을 소개하고 있다.

"디테일의 힘"에서의 실천방안들은...

매일 할 일, 매주 할 일, 15일마다 할 일, 매월 할 일, 매분기 할 일, 매년 할 일로 6가지 유형으로 정말 세밀하게 제안하고 있다.

이 책의 저자가 제안한 방법과 왕중추 교수가 제안한 방법을 두루 살펴 보고...

자신의 회사에 적합한 항목을 선정하여 실천해보면 어떨까 생각해 본다.

마지막으로 사장이 알고 싶은 7가지 Q&A라는 제목으로 

기업의 대표님들이 고민할 만한 이슈들을 Q&A 형식으로 묻고 답하는 내용이 정리되어 있다.

실행력, 계획성, 커뮤니케이션... 등 

물론 이 책에서 소개하는 내용이 정답은 아닐지라도 참고는 될 것이다.

이 책은 말 그대로 후배를 "이상적인 사장"으로 변화시키기 위해 조언하는 느낌의 책이다.

그렇지만... 

이 책에서 이야기 하는 것은 "사장의 기본"이다.

그래서... 

제목이 "사장 교과서"인가 보다.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다 *

 요즘 리더십, 회사 경영 관련된 서적을 많이 찾아보게 된다. 그러다보니 직책보임자의 리더십 서적을 읽고난 후에 조직의 장, 또는 사장의 위치에서 조직을 바라보는 시야각을 보고 싶어서 더 넓은 시각을 얻기 위해 찾아서 보게된 책이 이 책이라 하겠다. 저자는 중소기업 경영자문 및 CEO 코칭을 주 업으로 활동하시는 분이기 때문에 보다 작은 기업에 대한 이해도가 높을 것으로 생각된다.

 이 책은 총 3부로 구성되어 있다. 1부에서는 사장이 왜 배워야 하는지, 사업이 아닌 경영으로 돈을 버는 사람으로서 사장이 가져야 할 매출, 수익, 그리고 핵심지표 관리 역량에 대한 내용을 담고 있다. 2부에서는 사장이 지시 또는 사정이 아닌 성장을 모티브로 일을 잘 시키는 방법들을 생각하게 한다. 조직의 생산성을 높이는 압법, 직원을 통해 성과를 내는 방법, 위기관리 방법에 대한 사례를 담고 있다. 마지막 3부에서는 사장이 일하는 이유를 비롯하여 사장의 자기 정체성이 어떻게 회사의 정신과 문화를 만들고 직원들, 나아가 이 사회에 얼마나 영향을 미치는지에 대한 통찰을 끝으로 마치게 된다.

 전체적으로 책을 읽으면서 기억에 남았던 부분은 사장으로서 후보군을 선별하는 기준에 대한 내용이었다. 개인적으로 향후 10년에서 20년뒤에는 작은 기업의 오너, 또는 그 기업의 CFO로 활동할 수 있기 때문에 해당 후보군에 대한 선별기준은 관심이 많았던 부분이다. 해당 내용은 다음과 같이 정리할 수 있다.

1. '직장인 마인드'가 아닌 '경영자 마인드'를 소유한 사람이어야 한다.

2. 팀원을 팀장으로 길러 내 본 경험을 가진 사람이어야 한다.

3. 바닥 업무의 디테일을 지금도 다룰 수 있는 지식과 기술을 가진 사람이어야 한다.

4. 겸손하고 배우려는 자세를 가진 사람이어야 한다.

 세상은 다양한 구성원들로 구성되어 시계태엽처럼 맞추어서 돌아가게 된다. 중소기업 운영의 애로사항들은 책에서 다루어진 내용이외에도 비일비재하게 쌓여있겠지만, 그래도 사장으로서 깊게 고민하고 한발짝 떨어져서 보다 넓은 시야각으로 해당 이슈를 바라볼 수 있다면 더욱 더 나은 판단을 하지 않을까란 생각이 들었던 책이다. 마지막으로 개인적으로 느낀점으로 정리할까 한다.

"사장은 건강한 성장을 위해 멈출 수 있는 지혜가 필요하다."

사장의 성장만큼 회사가 성장한다.

프롤로그의 첫장에 있는 이 문구는 이책을 끝까지 읽는동안 내내 머릿속에서 맴돌던 문구가 되었다.

이책은 대기업을 경영하는 사장이든 중견기업을 경영하던 소규모 스몰창업을 기획하는 사장이건 공통적으로 적용되는 글이 있는것으로 보인다.

사업을 함에 있어서 장사를 하는 목적이 있는가? 경영을 하는 목적이 있는가?

문구그대로 기업이 이윤을 얻고자 함에 있어 대표자의 의지에 따라 운영철학이 돈장사냐 경영이냐에 따라 많은 차이가 주어질수 있다.

사업체가 작던지 크던지 사장은 기업을 경영함에 있어 많은 것을 알고 지시하고 그리고 책임감을 키울 각 요소의 인재들을 키워낼줄 아는 인내력을 가지고 있어야 한다. 눈앞의 이익만을 쫒는 것보다 한층 더 올라가는 사장의 능력이란 매출을 올림에 있어 각 부서의 인원들을 리드하는 팀장급이나 부서장에게 권한을 주고 책임감을 두 어깨에 실어줄수 있어야 하고 리스크를 마땅히 권한을 준만큼 사장이 짊어질줄도 아는 그릇이 만들어져야 한다고 저자는 말한다.

이를 위해 직원들의 역량만 커져야 함을 바라지 말고 사장 스스로의 능력과 역량을 키워낼줄 알아야 하고 먼저 자기자신을 객관적으로 이해하고 직원에게 신뢰와 존중을 할줄 알아야 한다.

자신의 직원을 소중히 대하지 못하고 월급을 주는 직원이기에 막대하고 막말을 해도 내돈을 받는 직원이구나 생각한다면 말그대로 봉건주의의 양반 머슴체계에서 스스로 벗어나지 못하는 사장일수 밖에 없다.

이미 취업을 하는 세대는 사회상이나 정보화가 빨라 사장보다 더 많은 정보들이나 세상돌아가는것을 알수도 있을것이다.

변화가 빠른 세대에게 군림하는 사장이 아닌 동반자 그리고 함께 커 나가려함은 직원을 존중하고 직급과 직위에 맞춰 권한을 줄줄 알고 그 직급에 맞는 직원을 앉히는 눈을 사장은 가지고 있어여 한다.

사장이나 대표가 모든것을 하고 진두지휘하려고 한다면 그 조직은 사장위주의 진행이나 결정만으로 한계가 정해질수 밖에 없을것이다.

직원에게 동기부여와 실적향상에 따른 적절한 보상체계도 사장이 잘 생각해볼만한 경영방침일것이다.책을 읽으면서 가장 좋았던 점 하나는 바로 사장의 자본과 회사의 자본을 구분할줄 알아야 한다는 문구가 눈에 확들어왔다.

대기업체계든 중견기업이든 중소기업이든 미디어에 비친 작금의 쓰러져 가는 회사의 CEO 들이나 기업 2,3세 경영인들이 회사돈과 자신의 돈을 구분하지 않고 투자를 진행하거나 사적인 용도로 사용하다가 회사가 몰락하는 과정들 미디어나 뉴스화면에 많이 나오고 있는 것을 보면 이 경계를 구분하는것도 중요한 문제로 본다.

자본의 세계에서 투명하게 경영을 할줄 알고 사람을 키워낼수 있으며 그리고 자신이 하는 사업에 대해 현재와 미래에 대한 계획성을 가질수 있는것.

리고 무엇보다도 사장 자신에 대해 돌아보고 객관화하며 자기점검을 자신이든 직원이든 타인이든 평가를 받아들일 마음의 문이 열려 있어야 한다는것.

일을 함에 있어 항상 창업을 생각하는 와중에 머릿속이 환해질수 있는 좋은 책.

이번에 읽은 사장교과서 인듯 싶다.

회사에서 인재를 성장시킬때 3가지 스킬을 익히도록 노력했습니다.

첫번째는 테크니컬 스킬. 사무적, 기술적 스킬입니다.

두번째는 휴먼스킬. 사람을 다루는 능력입니다.

세번째는 콘셉추얼 스킬. 전체를 보는 시각입니다.

실무자에게는 테크니컬 스킬, 관리자 역할을 하기 위해서는 휴먼스킬, 경영자 역할을 잘하기 위해서는 콘셉추얼 스킬에 중점을 두었습니다.

하지만 실무자, 관리자, 경영자가 다른능력도 같이 겸비하면 더욱더 큰 시너지 효과가 발생합니다.

사장은 팀장을 잘 뽑느냐에 따라 회사의 가치관이 달라질수도 있습니다.팀장을 키우는 데는 시간과 인내가 필요합니다.

적합한 사람을 선택해야 합니다. 선택기준은 사장이 가장 중요하게 생각하는 핵심가치에 맞는 인재인가 입니다.

핵심가치는 조직내에서 바람직한 행동을 제시하고 기본규범이며, 기업 구성원들의 공유하고 있는 가치관이자 신념입니다.

실력도 실력이지만 핵심가치를 공감하고 그것을 선호나는 열정이 있는 사람이 되어야 합니다.

그리고 핵심가치를 기반으로 사고와 행동습관들을 사장이 솔선수범해야 합니다. 그런 다음 충분한시간과 일을 관리할 수 있도록 리드해야 합니다.

조직의 생산을 높이기 위해서 2~3년 간격으로 내부와 외부 환경 분석을 통한 전략을 수립해야 합니다. 이 때 조직은 그 전략을 실행할수 있는 조직인가 재점검해보는 과정을 동반해야 합니다. 

이것은 사장만이 할수 있는 일이며, 반드시 해야 하는 과업입니다.

과업과 성과목표를 세워야 합니다. 성과는 목표여야 합니다. 목표로 인해 바람직한 결과를 통해 측정이 가능해야 합니다.즉 수치가 나오도록 해야 합니다.

그 결과 회사가 연간 지향하는 방향성과 목표수위를 논의할 수 있기 때문입니다. 그리고 보상,포상, 승진을 통해 동기부여 시스템을 구축합니다.

과도하면 이기주의나 개인주의가 나오지만 적절하게 적용하면 목적을 가장 잘 얻을 수 있는 적합한 구조를 만들어낼수 있다는 장점이 있습니다.

사장과 직원들이 커뮤니케이션이 잘 안될때에는 세자기 방법들을 이용해 봅시다.

첫번째 업무를 지시할때 그업무의 의도를 명확히 밝혀주는 것입니다. 어떤 업무를 지시할 때 이 지시를 통해 얻고자 하는 것이 무엇이며, 왜 그것을 얻고자 하는지 배경 설명을 곁들여주는 것입니다.

두번째 커뮤니케이션 후 그가 이해 한 것을 사장에게 다시 설명하는 것입니다. 자신이 설명을 잘하면 충분히 이해한 것이고, 설명을 하지 못하면 다시 설명을 통해 이해시키는 방법입니다.

세번째 직원이 언제든지 사장에게 궁금한 것을 질문할 수 있는 신뢰관계 구축입니다. 이해되지 않는 것을 자유롭게 질문할 수 있는 관계를 만들어주는 것은 사장의 몫입니다.

일의 진정한 가치와 즐거움을 배우는 회사, 현실 직시를 통해 자신의 잇는 모습 그대로를 인정하며 어떠한 역겨에도 굴하지 않는 근성을 가지는 회사, 자신의 강점과 흥미를 발전시켜 같이 발전할 수 있는 회사가 되기 위해서 함께 노력해야 합니다.

'사장'은 어떤 일을 하는 사람일까? 대부분 회사의 가장 높은 자리에 있으며 최종 결정권을 가지고 경영을 하는 사람으로 생각한다. 하지만 사장은 그것보다 더 많은 일들을 해야 한다. 우선 사장은 현명해야 한다. 많은 직원들을 능력을 성과로 연결시킬 수 있게 해야 한다. 그래서 더 현명하게 일하는 것이 필요하고 신뢰와 존중으로 직원을 대해야 한다.

그런데 사장의 가장 중요한 임무는 아마도 직원들을 키워 성과를 내게 하는 것일 것이다. 직원이 임무에서 실력을 발휘할 수 있으려면 시간과 인내가 필요하다. 사장은 사원을 채용할 때 자신이 가장 중요하게 생각하는 핵심가치에 맞는 직원을 찾아낸다. 그리고 사장은 사원들에게 보여줄 수 있는 사고와 행동 습관에 솔선수범해야 한다. 사장은 중간 관리자가 아니기 때문에 중간 관리자급이 팀장을 발굴하고 잘 키워야 한다. 직원을 성잘시키기 위한 방법이 중요한데 직원의 장점을 발견하고 인정해주면서 그 장점으로 업무에 집중할 수 있게 하고, 필요한 역량을 키울 수 있도록 배울 기회를 주고, 맡긴 영역에 책임을 지게 하는 것이다. 이런 방법들이 인재를 양성할 수 방법이라고 한다.    

사장의 역량은 아마 위기가 왔을 때 확실히 알 수 있을 것이다. 대부분 '위기가 곧 기회다'라는 말을 하는데 사장이라면 이 위기를 어떻게 극복할 수 있을까? 어떤 사업이든 성장기나 절정기를 맞이한 순간 전혀 상관없는 일에도 큰 타격을 받을 수 있다. 예를 들면 문화센터의 강좌도 신종플루 사태에 영향을 받아 회원 수가 급감하거나 폐강할 수 있었다. 힘들게 위기를 극복했지만 10년 뒤 메르스 사태를 또 맞이하게 된다. 그렇지만 전보다 더 큰 성장을 하고 있었고 위기를 경험해서 쉽게 극복하게 된다. 이런 위기는 모든 사장들이 겪는 일상사와 같은 일이라고 한다. 위기를 극복하려면 근복적인 해결 방법을 찾아야 한다. 사장이라는 자리가 높은 자리인만큼 책임감이나 위기에 대처해야 하고 직원들을 관리하고 성장할 수 있게 해야 하는 등의 해야 할 일이 많다. 그래서 ＜사장 교과서＞의 부록엔 사장의 자기 점검이나 성공하는 사장이 해야 할 일 등에 대한 것도 읽을 수 있다. 성장하는 기업이 되기 위해 사장 역시 자신을 먼저 돌아보고 자신이 사장의 위치에서 해야 할 일을 잘 처리해야 한다. 그래야 더 큰 성장의 길로 갈 수 있을 것이다.   

돈 잘 버는 사장은 숫자로 말합니다. 필요한 자금을 조달하기 위해 대출을 결정합니다. 이러한 대출은 미래를 위한 투자입니다. 돈은 회사의 피와 같아 피를 계속 공급해주어야 살아 남는다는 것입니다. 매출총이익이 회사의 진짜 실력을 말해준다고도 합니다. 하지만 무조건적으로 매출을 높이는 것이 아니라 이익이 나도록 내부 비용을 관리합니다. 단, 경비를 사용함에 있어서도 공격적인 부분에는 과감하게 사용하라고도 합니다. 그리고, 한해 사업이 특별한 경우로 인해 잘되었을 때는 돈을 남기지 않습니다. 정해놓은 목표액의 경상이익을 크게 웃돌게 되어 돈을 남기게 되면 다음 해에 전년 실적과 비교했을 때 무조건 줄어들게 마련입니다. 이익이 예상보다 많이 나오면 투자를 하는 것이 좋다는 것입니다. 고객의 수를 늘리고, 사원 교육을 하고 인프라를 정비해야 합니다. 급격한 이익 증가는 세금 또한 증가하게 만들기 때문입니다. 그 외 숫자와 관련하여 챙겨야 할 많은 일들이 있습니다.

이러한 사장의 일, ‘배운적이 있나요?’ 라는 질문을 던집니다. ‘누구에게 평가 받는지?’, ‘1인 다역을 하는 게 맞는지?’라는 질문도 같이 합니다. 사장은 숫자로 이야기를 하지만 내심은 일을 효율적으로 더 잘하고 싶어 합니다. 고객의 가치 창출을 위해 일하는 방법을 찾습니다. 그저 돈을 많이 버는 것을 목적으로 하는 ‘사업’과는 다른, 사람을 통해 일하는 ‘경영’으로의 접근이 필요한 순간입니다.

사장 교과서 경영 멘토가 들려주는 사장의 고민에 대한 명쾌한 해법
주상용 저 | 라온북 | 2019년 04월 08일

사전적 의미의 차이는 아니지만, ‘사업’과 ‘경영’의 차이에 대해 배운 적이 있다. ‘사업’은 그저 돈을 많이 버는 것을 목적으로 한다면, ‘경영’은 고객 가치 창출 능력을 극대화하기 위해 사람을 통해 일하는 것이고 돈은 그에 따르는 결과라는 이야기다. 이것이 좋은 매출이다.37쪽

사장은 좋은 매출을 선별하고 집중하는 역량이 있어야 한다고 이야기 합니다. 사업가인가 경영자인가에 대한 고민이 필요합니다. 돈은 오늘도 벌고 내일도 벌어야 합니다. 단기 매출과 장기 매출이라는 두 렌즈를 모두 들여다 볼 수 있어야 한다는 것입니다. 경영을 ‘돈을 버는 사람의 의사결정 모습’이라고 이야기 하는 이유가 분명 있습니다.

이 책은 지쳐가는 사장들, 무척 외로운 자리를 지키고 있는 사장들을 위해 썼다고 합니다. 제목도 있는 그대로 교과서 입니다. 지금까지 성장을 계속 해오고 있는 중이라도 한번 쯤 자신에게 질문을 던지는 시간을 낼 수 있는 멈춤의 지혜가 필요하다고 합니다. 그리고, 그런 시간을 가질 수 있는 사람에게 들려주는 이야기 입니다. 그렇다고 꼭 사장만 보라고 하는 건 아닌 것 같습니다.

직장인들은 대개 상사 또는 회사의 지시를 받고 일한다. 즉 선택은 회사 또는 상사가 하고, 자신은 실행에 집중하는 경우가 많다. 그래서 선택으로 인한 스트레스는 크지 않지만 소중한 성장의 기회를 놓치게 된다. 대기업일수록 실수를 용납하지 않는 조직문화가 많고, 또 대채할 수 있는 인력들이 많기에 직원들은 늘 몸조심을 하려고 한다.
반면에 사장은 그와 반대다. 사장이 하는 대부분의 일은 ‘의사결정’이다. 그래서 사장은 의사결정으로 성과를 낸다고 단언하기도 한다.115쪽

총 3부로 구성되어 있습니다. 1부는 사장 스스로의 생산성 향상에 대한 부분을 다룹니다. 사장이 역량을 갖춰야 하는 것으로 좋은 매출, 수익 중심, 핵심 지표 관리, 투자자의 관점을 이야기 합니다. 능력을 성과로 연결시키는 습관이 필요하다고 합니다. 2부는 일을 잘 시키는 방법을 생각하게 합니다. 직원을 키우는 방법, 조직 스스로 생산성을 높이게 하는 방법, 성과 관리의 방법을 알려줍니다. 위기가 곧 기회라는 것도 인식시켜 줍니다. 3부는 사장이 일하는 방식이 조직의 문화가 된다고 알려줍니다. 사장의 직업의식과 라이프스타일을 보고 직원이 회사를 다니게 된다고 합니다. 그만큼 영향력이 크다는 것입니다. 사장 그 자신이 미래의 절실한 대안인 것입니다.

작은 규모의 기업일수록 회사의 자원이 부족해 노동의 양을 늘려 대처해야 하는 부분이 많다. 1인 다역의 역할은 사장만이 아니라 모든 직원에게 주어진 의무일 때가 많다. 사람을 더 뽑는다고 해결되는 문제가 아니다. 뽑은 신입 직원들이 일을 잘하도록 관리하는 데 추가 에너지가 더 소진되기 때문이다.
게다가 시스템이나 회사가 보유하고 있는 지식이 많지 않아 작은 것 하나 처리하는 데도 시간을 많이 잡아먹는다. 그러다 보니 충성도 높은 직원일수록 야근에 주말 근무가 자연스럽게 이어지는 경우가 많다. 양을 늘려 양을 늘리는 것이다. 여기서 핵심은 ‘건강한 성장을 계속하고 있는 회사 현장은 어떠해야 하는가’다.134쪽

이 책의 저자는 주상용 입니다. 책에 소개된 경력으로 봤을 때 저자 자신도 한 회사의 CEO를 역임한 경험이 있습니다. 그보다 영업, 생산, 기획, 인사, 고객 전략 등 다양한 직무를 거친 경험이 있습니다. CEO를 포함한 임원 코칭 및 팀장 역량 개발을 진행해온 것도 확인할 수 있습니다. 후자의 경험이 이 같은 책을 쓰는데 더 도움이 되었을 것 같습니다. 저자 자신의 경험이 책에 많이 녹아져 있습니다.

“나는 지금 다니는 회사에 프라이드는 있는데 로열티는 없어.”
나는 갑자기 궁금해졌다. 그가 생각하는 프라이드와 로열티의 차이가 무엇인지를. 그래서 진지하게 물었다.
“그럼 네가 생각하는 프라이드와 로열티는 어떻게 달라?”
그는 이렇게 답했다.
“프라이드는 명함 주고받을 때 안 부끄러운 거고, 로열티는 회사 이익과 내 이익이 충돌할 때 회사 이익을 먼저 선택하는 거잖아.”
나는 후배가 참 쉽고도 나름대로 명확한 정의를 가지고 있는 것을 보고 깜짝 놀랐다.205쪽

대기업에 몸담고 있던 인재들이 기업을 떠나는 이유는 거대한 기계의 부속품처럼 여겨지면서 과도한 경쟁 구조 속에서 자기 존재감을 잃어버리는 상실감이 더 크기 때문이라고 설명하고 있습니다. 프라이드에 대한 불만, 복지에 대한 불만이 있는 것이 아닙니다. 그들은 대체 가능한 존재에서 대체 불가능한 핵심인재로 재포지셔닝하기를 원한다는 것입니다. 그 방식에 대해서는 많은 의견이 있지만 우선은 현 상황을 최대한 활용할 수 있는 방안이 필요합니다.

과거 월간 출구 전문지인 ＜베스트 일레븐＞과 가진 박 감독의 인터뷰에서 가져온 내용을 소개하면 다음과 같다.

감독 데뷔를 준비하던 시절, 히딩크 감독이 제게 해준 충고가 있습니다. ‘성인팀을 맡을 경우 절대로 임의대로 바꾸려고 생각하지 마라. 주어진 상황을 최대한 활용할 수 있는 방안부터 찾아야 한다’는 것이었죠.251쪽

책을 읽으면서 현재 우리 회사가 추진하고 있는 일련의 과정들이 생각났습니다. 진행되고 있는 많은 부분이 책에서 말하는 내용과 통하는 부분이 많았습니다. 사장 교과서라고 제목은 되어 있지만 꼭 사장만 읽어야 하는 책은 아니라고 앞에서도 이야기 했습니다. 사실입니다. 앞으로 경영을 해야 할 사람에게 더 와닿는 이야기 일 것입니다. 경영을 위해 해야하는 많은 일들과 그 일을 추진하는데 있어 가져야하는 마음가짐을 배울 수 있습니다. 그리고, 가장 중요하게 마음에 와닿았던 것은 사장의 고민과 어려움을 이해할 수 있는 시간이 된 것 같습니다. 사장이 어떤 일을 하는지에 대해서도 알게 되었습니다.

“직원들을 제대로 일하게 하려면 어떻게 해야 할까요?”란 질문을 다음과 같이 바꾸어보면 어떨까?

“직원들이 일을 잘하고 싶어지게 만들려면 어떻게 해야 할까요?”146쪽

“새로 경리 직원을 뽑을 때 어떻게 하면 이런 세파라치를 가려낼 수 있을까?”
이런 고민을 하던 그 사장에게 한 지인이 이렇게 조언했다고 한다.

“질문이 잘못되었네요. ‘어떤 직원들이 들어와도 문제가 없을 원칙과 체계를 어떻게 수립하지?’라고 물으셔야 합니다.190쪽

경영을 이야기 하면서 계획대로 되지 않을때 질문을 바꾸는 방법도 배우게 됩니다. 지속적으로 성장하는 기업이 정체된 기업과 다른 점은 사장의 이러한 고민이 지속적으로 된다는 것으로 봐도 될 것 같습니다. 다만 그 고민의 시간을 조금이나마 줄여 빠른 의사결정을 해야 하는 것이 필요할 것입니다. 이 책은 이러한 부분에서 많은 경험과 방법을 확인할 수 있습니다.

리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

사장 교과서

어떻게 해야 제대로 사장이 될 것인가 

창업하고서 몇 년간은 잘 했는데... 지금은 뭔가 문제가 느껴지는데...

사장이 되는 법은 누가 알려주지 않았습니다.

그래서 많은 사장들은 고민합니다.

내가 지금 잘 하고 있는가 

요즘은 많이 좋아졌습니다.

기존의 사장님들이 어떻게 사장이 되는가에 대해 강연도 하고 책도 쓰고 하거든요.

조만간 사장학이 생겨날 기세입니다.

아니.. 사장학은 이미 존재하고 있을지도 모르겠습니다.

이 책은 40가지의 필자의 경험을 바탕으로 한 개념을 소개합니다.

1부 어떤 사장이 되어야 하는가에선 사업과 경영으로 나눠서 사장은 경영으로 돈을 버는 사람으로 정의합니다.

어떻게보면 장사와 사업의 구분과 비슷합니다.

보통 이렇게 말하거든요.

장사는 당장에 판매하는 것에 목적을 두고 영리활동을 수행하는 반면

사업은 장기적이고 영속적인 이익을 목적으로 둔 영리활동이라는 거죠.

필자는 사업과 경영으로 구분지었는데 별 차이는 없어보입니다.

어떤 용어건 간에 사장은 장사를 해선 안된다는 것입니다.

물론 장사를 하는 경우도 대표자를 사장으로 칭하긴 합니다만 이런 경영자가 되어선 안된다는 것입니다.

여기 한발 더 나아가 사업의 주체로서가 아니라 경영자로서 경영하라는 것이 필자의 주장입니다.

사장에게 필요한 것은 무엇일까요 

1장에선 사장, 1인 다역 하는 게 맞나요? 라는 소제목이 있습니다.

처음 회사를 열 때는 1인 다역이 맞을수 있습니다.

하지만 회사가 성장하고서도 그걸 그대로 진행한다면 문제가 생깁니다.

어느순간 회사는 정체되고 제대로 되는 게 없다는 생각이 들게 되는거죠.

전 반대의 경우도 경험했습니다.

회사를 갓 만든 상황에서 큰 조직을 구성한 경우입니다.

강제로 유기적인 조직을 만든다고 진행했습니다만... 제대로 되는 건 하나도 없더군요.

조직의 크기에 맞게 조금씩 바꿔나가는 것이 합당한 것으로 보입니다.

직원은 지시에 맞춰 바꿀 수 있습니다만 ? 물론 기존의 방식에서 바꾸는 것은 적거나 크거나 반발이 있게 마련입니다. - 사장은 그렇지 않습니다. 뭐가 잘못되었는지 모를수도 있고 안다고 하더라도 어떻게 할지 고민할 수 밖에 없습니다.

1부는 사장에 대해 말하고 있습니다. 어떤 사장이 되어야 할 것인가 

사장이 자신에게 해야할 3가지 질문

좋은 사장의 역량

스스로 더 일을 잘 할 수 있는 방법

2부는 직원과 조직을 운영하는 방법에 대하여 말하고 있습니다. 보다 효과적인 직원과 조직 운영방법에 대한 이야기입니다.

지시가 아닌 성장을 시키는 사장. 직장은 그런 사장을 원합니다.

지시가 쌓이면 성과와 성장으로 이어질 수도 있지만.. 그렇지 않은 경우도 있습니다.

성장할 수 없는 회사에서 개인은 의욕을 잃기 마련입니다.

직원을 성장시키는 방법,

조직 스스로 생산성을 높이는 방법

성과관리의 요령

3부는 직원이 회사를 다녀야 하는 이유입니다.

직원이 한 회사에서 계속해서 일하게 만드는 것은 사장의 역할이 상당합니다.

사장이 자신의 회사에 대해 어떻게 생각하고 어떻게 만들길 원하는가에 따라 회사의 문화가 결정될 수 있기 때문입니다.

부록에선 필자의 팁이 담겨있습니다.

사장의 자기점검. 성공하는 사장을 위한 4가지, 실전에서 사장이 꼭 알길 원하는 7가지입니다.

보다 나은 사장이 되길 원하시는 분이라면. 이 책이 도움이 될 수 있을 것입니다.

사장의 교과서라니 책의 제목만으로 개인적인 호기심을 크게 자극한

책입니다. 아득히 먼 꿈일지도, 이루어지지 않을 꿈일지도, 어쩌면

이루어질 꿈일지도 모를 나만의 회사를 만드는 위시리스트를 갖고

있었기에 이 책은 만약 미래의 내가 사장이 된다면 어떻게 해야할지

알려줄 수 있을 것 같았습니다. 그렇게 이 책을 만나게 되었지요.

저는 주로 중소기업에 취업해 직장생활을 해왔기에 사장이라는 존재가

얼마나 중요한지 뼈져리게 느끼고 경험해본 사람이라 자부합니다.

어쩌면 대다수의 중소기업 직장인들은 자부할 수 있으리라 생각합니다.

전에 다니던 한 중소기업의 경영진은 가족이었습니다. 흔히 가족기업이라

하지요. 나름 중소업계에서는 급격한 성장을 이룬 회사였습니다. 나름의

고집도 있었고 성장기에는 그러한 것이 큰 도움이 되듯 잘 먹히면서

사세도 확장되었습니다. 하지만 과도기에 이르러 잦은 인력교체와 성과에는

박하고 위기에는 더 야박한 가족경영진의 편협한 사고에 수많은 직원들도

포기하고 썰물같이 퇴사한 것을 보았습니다. 이 책을 읽고나서 그들에게

선물로 주고 싶다는 생각이 들었습니다. 글을 쓰면서 다시금 울컥한 마음에

비판적인 감정담긴 글을 좀 끄적였는데 그만큼 이 책은 경영자, 사장으로서

회사에서 해야할 것, 마음가짐, 직원관리 등등 다방면으로 쏙쏙 박히는

조언들로 이루어져 있습니다.

개인적으로도 회사의 자산은 바로 인재라고 생각하고 있습니다. 무릇

좋은 인재는 잘 커서 더 좋은 회사로 이직을 하곤 합니다. 하지만 이를

손실로만 생각할 것이 아니라 우리 회사에 다니던 인재가 능력있게 자라서

더 좋은 곳으로 갔다는 것이 중요하다 생각해야 합니다. 그리고 그 소문을

듣고 유망한 인재들이 찾아와 열심히 일하고 능력을 키워 회사도 키우고

자신도 커서 좋은 직장으로 이직을 하거나 지금 있는 곳이 더 큰 회사가

되어 정당한 대우를 받는 그러한 흐름이 이루어져야 할 것입니다. 하지만

현실은 그렇지 않은 경우가 거의 대다수이기에 안타까울 따름입니다.

회사의 경영은 조직관리가 전부라 해도 과언이 아닐 것 입니다. 아무리

좋은 아이템, 자본이 있어도 조직이 허물어지면 모든 것이 끝이기 때문입니다.

이 책은 그러한 점에 있어 만일 이 책을 읽을 경영자, 직장인들에게 큰 울림을

주는 책이라 생각합니다.

♣사장 교과서

*첫문장~ 사장은 일을 효율적으로 더 잘하고 싶어한다. 그런데 회사가 성장하려면 사람을 채용해서 일해야 더 효율적으로 일할 수 있다.

분문을 읽으면서 두가지 시각으로 읽어 내려가고자 한다. 회사를 성장 시키고 싶은 사장의 입장과 직장생활하는 직원의 입장으로 언젠가는 독립해서 꿈을 이루고 싶어하는 예비 창업자를 위하여 미리 돌아보고자 한다. 고무적인 것은 저자가 본 책을 발간한 동기가 그런 분들에게 참고가 될만하다는데 있다. 창업한지 얼마 되지 않은 후배의 기업 컨설팅 과정에서 들어난 여러가지 문제점들이기 때문에 이는 현재 또는 미래, 기업 경영상의 문제점이나 창업 초창기 필연적으로 발생할 수 있는 상황들이기 때문에 더더욱 중요한 이유이기도 하다. 예를 든다면, 

-직원들이 무슨 생각으로 일을 하고 있는지~

-직원 관리 측면에서도 어려운 점과 업무 진행상의 여러가지 문제점도~

-내년도 사업 계획과 사업 규모를 키울려면~ 

-기업 성장을 위해 반드시 해결해야 할 과제는~

-사장의 의사결정 확신이 들지 않을때는~

-회사의 성장 흐름을 타고 있는 상황에서 최고의 전력을 쏱아 부을 타이밍을 켓치~

이 책은 3부 10장과 부록으로 구성돼 있다. 

핵심은 그래도 내 팔자는 사업뿐이라고 믿는다면 "기업을 성장시키는 방법, 사장으로서 사업을 잘하고 싶다면 가장 필요한 것은 무엇일까, 직원들의 동기부여와 관리방법. 사업목표 등등" 꼭 필요한 비밀아닌 비밀들을 한장한장 설명해 나가고 있다.

1부 1~3장 부분은 어떤 사장이 되어야 하는가 파트로서

사장이 해야 할 3가지 질문에서부터, 좋은 사장이 가져야 할 역량, 스스로 핵심관리 관리법 들을 들여다 볼 수 있다.

2부, 4~7장에서는

효율성을 높이기위해서는 직원으로 하여금 성과를 내게 하는 법부터, 조직 스스로의 생산성과, 성과 관리, 위기관리법과 그런 위기를 기회로 만들수 있어야 한다는 점을 볼수 있다.

3부, 8~10장까지는

회사의 조직문화를 어떻게 정립할것인가에서부터 사장으로서의 마음가짐 등 기업이란 돈만 버는 곳이 아님을 돌아보고자 한다.

또한 중간중간 췝터 말미에 핵심적인 TIP으로 기업 경영자로서 적시에 필요한 부분들을 따로 구성해놨다. 예를들면, 결과를 얻기위해 오늘 결정을 해 놔야 하는것과 직원들에게 동기부여를 일으킬수 있는 적정한 방법, 그리고 좋은 직원을 알아보는 법까지 아주 요긴한 내용들이다.

책의 마지막 파트인 부록은 현재 관리자로 있거나 미래 사장을 꿈꾸는 사람에게는 요긴하게 쓰일법하다. 자료의 중요성과 충성도가 몰라서 사용하지 못하는 부분도 있고 언제든 필요하지만 찾지 못해서 사용하지 못하는 자료들을 한자리에 모아둔 자자의 수고가 감사할만하다.(조금 각색해서 기업에 적합하게 사용하면 될듯 하다.) 

부록1은 사장의 자기점검표이고

부록2는 성동하는 사장이 한주에 꼭 해야 하는 네가지 퍼포먼스이며 

부록3은 사장이라면 실무에서 자신과 기업에게 필요한것들 7가지를 문답별로 그렸놨다.

그리고 저자가 회사 생활 중에 남긴 3가지 스킬은 의미심장하다.

테크니컬 스킬 : 사무적,기술적 기술을 말한다

휴먼 스킬 : 사람을 다루는 능력이다

콘셉추얼 스킬 : 개념적인 기술로서 전체를 보는 시각을 말한다

일 잘하는 직원의 다섯까지 조건, 피터드러커가 조언한 부분으로 참고한 것으로

첫째, 과업을 재정의하기

둘째, 작업을 과업에 집중시키기

셋째, 성과를 규정하기

넷째, 리더와 근로자, 사장과 직원간 관계 구축하기

다섯째, 지속적으로 학습하고 배우기

다행이도 저자의 약력을 살펴보니 다양한 실무와 관리자급 직제를 거쳤고 신규브랜드 런칭 경험까지 풍부한 인적 물적인 다양한 시각을 가졌으며 이 후엔 교육회사와 유통회사 대표를 엮임하면서 현재는 중소기업 경영자문으로 업계 현장에서 활발하게 임하고 있다.

♣이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.♣

#사장학은 예전엔 부정기적 교양 형식으로 운영되더니 

10여년 전부턴 완전 독립 교양과목으로 운영되는듯 해요 

그만큼 사업운영에대한 고민과 여건, 환경 등등 

애로가 많다는 의미이기도 한것 같아요.