리더십에 관한 책들은 넘쳐난다. 그렇기에 우리들 대부분은 그러한 책들 중 아마 몇 권은 읽지 않았나 싶다. 그럼에도 불구하고 이런 책들이 꾸준히 발간되고, 또 읽히는 것은 자신에게 맞는, 그리고 본인이 추구하는 리더십이라는 것이 그렇게 쉽지 많은 않기 때문일 것이라는 생각이 든다. 매번 읽을 때는 나도 실천해야지 하고 마음 먹지만, 시간이 지나면서 흐지부지 되어버린다. 너무나도 당연하고, 원론적인 말들만 쓰여있어서 그런 것이 아닌가 싶다.

전세계 113개국의 IQ조사 결과 한국은 2위, 미국은 13위라고 한다. 그런데 노벨상 수상자가 차이 나는 이유는 무엇일까? 또한, 최근 미국이 배출한 노벨화학상 수상자 25명중 24%인 6명만이 아이비리그 출신자이고, 나머지 76%는 우리나라 사람들은 이름조차 들어본 적이 없는 대학 출신자들이 상당수 포함되어 있다고 한다. 왜 그럴까? 그 이유는 비록 천부적인 재능을 타고나지 않은 평범한 사람도, 양질의 교육과정과 특별한 만남을 통해 천재성을 개발하는 것이 가능하기 때문이라고 한다. 실제로 사람들을 더 훌륭하고 똑똑하게 만드는 리더들이 존재하며, 저자는 이들을 ‘멀티플라이어’라고 부른다. 이는 저자가 글로벌기업의 임원 150명 이상을 대상으로 20여년 동안 연구한 결과 ‘멀티플라이어’ 효과가 분명히 존재함을 입증하였다고 한다.

지금까지의 리더십 논의는 천재형리더의 중요성이 지나치게 강조되었다고 말하는 저자는, 앞으로는 사람들로부터 더 많은 것을 끌어내는 능력, 즉 ‘멀티플라이어’ 리더시대가 될 것이라고 단언한다. 기존의 리더들을 ‘멀티플라이어’와 ‘디미니셔’ 두 가지로 구별하는 그는, 각각의 특성이 어떤 것이며, 또 어떻게 해서 우리들이 ‘멀티플라이어’가 될 수 있는지를 알려주고 있다. ‘멀티플라이어’는 아랫사람을 더 훌륭하고 똑똑하게 천재로 만드는 사람인 반면, ‘디미니셔’는 자신만이 천재이며 아랫사람들은 자신을 보완해주는 사람들로 여긴다고 한다. 즉, ‘멀티플라이어’는 사람들은 더 똑똑해질 수 있다는 성장의 의식구조, 곱셈의 논리로 리더십을 이해하지만, ‘디미니셔’는 더 이상 똑똑해질 수 없다는 착화된 의식구조, 덧셈의 논리로 리더십을 이해한다고 한다.

저자가 강조하는 그들 리더의 특성을 살펴보면 ‘멀티플라이어’는 재능자석, 해방자, 도전자, 토론주최자, 투자자의 성격을 가지지만, ‘디미니셔’는 제국건설자, 독재자, 전지전능자, 결정자, 간섭자의 특성을 지닌다고 한다. 이를 풀어보면 ‘멀티플라이어’는 재능 있는 사람들을 모으고 이들을 활용하여 최대의 기여를 이끌어 낸다. 그러기 위해서 공정하고 열정적인 환경을 만들며(해방자), 재능을 발휘할 기회를 주고(도전자), 토론을 통해 결정을 내리며(토론주최자), 사람들의 역할을 확대시키고 권한과 책임을 부여한다(투자자)고 한다. 저자는 수많은 사례들을 통하여 ‘멀티플라이어’가 어떻게 성과를 내고, ‘디미니셔’가 어떻게 조직을 황폐화 시키는지를 우리에게 알려주고 있다. 그러나 저자가 이 책에서 말하는 리더의 특성들은 어느 것이 좋고, 나쁨을 비교하는 것이 아니라, 그 특성들이 가지는 차이점을 알려준다.

우리 모두는 어쩌면 ‘디미니셔’일지도 모른다. ‘디미니셔’의 특성은 단기간에 성장을 이룬 모든 조직에서 공통으로 발견할 수 있는 것들이기 때문이다. 또한 조직에서 리더라는 자리에 오른 사람만큼 깊게, 넓게 아는 사람도 적고, 자칫 토론은 결론 없는 논쟁으로 흐를 가능성이 항상 존재하기 때문이다. 그러나 상대를, 아랫사람을 더 똑똑하게 만들고, 그들의 능력을 십분 발휘할 수 있게 만들 수 있다면 그것은 모든 사람이 지향하는 리더십이 아닐까 싶다. 저자는 이런 ‘멀티플라이어’가 되기 위한 방법으로 세가지를 주문하고 있다. 첫째는 이러한 특성들에 공감하는 것이고, 다음은 ‘디미니셔’가 된 자신을 발견하는 것이고, 마지막으로는 ‘멀티플라이어’가 되기로 결심하는 것이라고 말한다.

우리는 자신이 ‘멀티플라이어’든, ‘디미니셔’든 간에 각각이 지니고 있는 특성들을 다 가지고 있다. 다만 어떤 특성이 강하게 나타나고, 또 어떤 특성이 약하냐는 차이일 뿐이지만 말이다. 저자는 우리가 ‘멀티플라이어’의 다섯가지 특성을 다 잘 할 필요는 없다고 한다. 한,두가지 강점만 가진다면 충분히 ‘멀티플라이어’가 될 수 있다고 말한다. 자신이 가진 강점은 더욱 확대하고, 약점을 보완하는 것으로 ‘디미니셔’에서 ‘멀티플라이어’로 변할 수 있고, 그것이 결국에는 조직의 성과를 극대화 시킬 수 있는 리더십이기 때문이다.

어떻게 보면 우리들이 이미 알고 있는 내용일지도 모른다. 다만, 실천을 하기 힘들 뿐이라는 생각이 든다. 그러나 조직의 성과와 그리고 아랫사람들을 더 똑똑하게 만들 수 있다니, 나 또한 당장 실천해보고 싶기도 하다. 학교를 졸업하고 처음 회사에 들어와 같이 일했던 윗사람들을 생각해 본다. 어쩌면 나는 행운아였다는 생각도 든다. ‘디미니셔’보다는 ‘멀티플라이어’ 특성을 지닌 리더들을 많이 만났다는 것이 오늘의 내가 있게 된 것이 아닌가 싶다. 우선 다음 회의 때부터 말을 줄여야겠다. 듣고, 질문하는 것으로 내 역할을 끝내고, 그들의 결론을 기다려봐야겠다. 잘 될지, 어떨지는 모르지만 집단지성의 힘을 믿어보면서..

 이 책을 읽으면서 김성근 감독을 제일 먼저 떠올렸다. 뛰어난 관찰력으로 선수들의 재능을 발견하고 선수 개개인의 재능을 경기의 성과로 이끌어 냈던 김성근 감독. 그는 선수들 각자의 잠재력을 발견하고 더 많은 것을 끌어낼 수 있는 능력을 가진 진정한 멀티플라이어란 생각을 갖게 했다. 경기를 하는 모든 선수들이 우승이라는 팀 목표를 위해 자신의 재능을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것, 이것이야말로 선수 개개인의 성장을 일구어 내고, 최고의 고성과 팀을 만드는 비결이라고 할 수 있다. 모든 선수들의 역량이 팀 목표를 향해 최적화 되어있을 때 그 팀의 역량이 최고가 된다는 사실은 의심할 여지가 없다. 따라서 리더라면 어떻게 하면 선수들이 자발적으로 최선을 다해 자신의 역량을 발휘하도록 할 것인가 연구해야만 한다. 

 탁월한 역량을 끌어내는 승부사 ＜멀티플라이어＞. 이 책은 조직에 결정적인 영향력을 발휘하는 리더라면 읽고 참고할 만하다. 특히 직원들 개개인의 역량이 조직성과에 미치는 영향이 큰 조직의 리더라면 반드시 읽어야 할 책이다. 그런 조직에 있으면서 오히려 리더 자신만의 역량과 영향력을 키우기에 급급한 리더라면 더더욱 자신에 대한 점검이 필요하다. 우리 주위의 많은 리더들이 조직의 성과향상을 위해 사람들에게 집중하고 그들의 역량을 효과적으로 끌어올리기 위해 노력하기보다는 리더 자신의 역량과 성과를 보여주기에 더 혈안이 되어 있는 것처럼 보인다. 하지만 팀 전체의 역량을 끌어올리지 못하는 리더는 한계가 있다. 자기가 가진 역량만큼만 조직을 성장시킬 수 있기 때문이다. 그리고 그런 리더와 함께라면 능력을 가진 인재들이 성장하기도 힘들다.

 이 책에서는 사람을 더 훌륭하고 똑똑한 사람으로 만들어 조직성과를 일구어내는 리더를 멀티플라이어(Multiplier)라고 부른다. 반대로 사람들의 지성과 능력을 없애는 마이너스 리더들을 디미니셔(Diminisher)라고 부른다. 서문에서 저자는 이 책은 아주 단순한 관찰로부터 시작되었다고 한다. '우리의 조직 안에는 지금 눈에 보이는 것보다 그리고 지금 사용하는 있는 것보다 더 많은 능력이 존재한다는 사실이다.'라고 했다. 조직 안에 있는 사람들의 지적 능력이 발휘되는 것을 막아버리는 리더가 바로 '디미니셔'다. 반면 사람들의 지적 능력을 배로 늘리는 리더들도 있었으니 이들이 바로 '멀티플라이어'인 것이다. 이 책은 멀티플라이어와 디미니셔에 해당하는 리더들의 사례를 통해 이들이 조직에 미치는 영향을 알 수 있도록 해 주고 독자 스스로 어떤 스타일의 리더인지 돌아보게 한다.

 세상에 디미니셔가 많은 이유는 그렇게 되기 편하기 때문이다. 사람들의 역량을 관찰하고 분석하며 그들의 역량을 조직성과에 연결시키기 위해 노력하는 일은 엄청난 집중력과 에너지를 요한다. 멀티플라이어가 사람들에게 편안함과 압박을 동시에 가하듯이 리더 스스로 끊임없는 성찰을 통해 변화에 집중하며 스스로를 압박해야만 한다. 멀티플라이어가 되는 것이 조직과 구성원들에게 어떤 결과를 가지고 올지 먼저 고민하게 될 것이다. 어떤 면에서 멀티플라이어가 될 건지에 대한 고민도 하게 될 것이다. 중요한 건 플티플라이어 역할이 자신과 자신이 몸담고 있는 조직에 꼭 필요하다는 사실에 공감하고, 단 한가지라도 실천하기 위한 노력을 시작하는 것이다. 어떤 것이 나에게 유용한지 질문하고 실행을 반복하는 습관을 가지는 것부터 시작해야 한다. 그리고 나는 사람들이 함께 일하고 싶어하는 리더인가 스스로 점검해 보도록 하자.

 영국 수상인 윌리엄 글래드스톤을 만나면 누구든 수상이 세상에서 가장 똑똑한사람이라는 생각을 가지고 돌아갔다. 그러나 수상의 경쟁자인 벤저민 디즈레일리를 만나면 누구든 자기가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 방을 나섰다._보노BONO (P.032)     

책의 제목이기도 한 '멀티플라이어'에 대한 개념만 제대로 이해하면 이 책 내용의 절반 이상을 이해할 수 있을 것 같다. 먼저 저자가 멀티플라이어라고 지칭하는 사람들이 어떤 사람들인지 살펴보자. 이 책에서 '멀티플라이어(multiplier)'란 함께 일하는 사람들을 더 훌륭하고 똑똑한 사람으로 만드는 리더라고 정의하고 있다. 이들은 사람들에게서 지성과 능력을 부활시키고 끌어내는 사람들이다. 이와 반대되는 개념이 디미니셔(Diminisher)이다. 자신만이 똑똑하다고 생각하며 독단적 결론을 내리는 사람들이다. 결국 조직 구성원들의 지성과 능력을 없애는 마이너스 리더들을 지칭한다.

현대의 리더는 디미니셔가 아닌 멀티플라이어가 되어야 한다는 것이 이 책이 말하는 핵심 메시지이다. 자신이 직접 조직을 장악해 이끄는 천재가 되기보다는 조직구성원 한명 한명을 위대한 천재로 만드는 그런 지도자가 되라는 이야기이다. 지금은 한 사람의 천재보다는 집단지성(collective intelligence)이 보다 중요시되는 시대이다. 따라서 당신 혼자만 천재가 되기보다는 여러 사람들의 힘과 능력을 활용해 문제를 해결하는 것이 더 효과적이다.  스티븐 스필버그, 팀 쿡, 버락 오바마, 조지 클루니, 닉 라일리…이들이 성공한 공통요인은 무엇일까? 바로 함께 일하는 사람들의 능력을 최고로 끌어올려 최고의 성과를 달성하는 사람들이다. 저자는 이들을 1+1을 2가 아니라 100으로 만드는 사람, 즉 ‘멀티플라이어’라고 설명한다.

이런 측면에서 21세기 리더는 멀티플라이어가 되어야 한다. 그럼 어떻게 하면 멀티플라이어가 될 수 있을까? 저자는 글로벌기업 35개사의 150명 이상의 임원들을 대상으로 연구한 결과를 바탕으로 이들 멀티플라이어들이 가지고 있는 공통점 5가지를 추출하고 있다.

5가지 특징을 살펴보면 리더 자신보다는 함께 일하는 구성원들을 중시하는 접근법임을 알 수 있다. 21세기에 있어서 가장 가치 있는 자산은 지식노동자와 그들의 생산성이라는 인식에 기초를 둔 접근법이다. 조직의 리더가 해야 할 일은 조직구성원들이 신나게 일할 수 있는 최적의 여건을 조성해 주는 것이다. 투입을 늘리고 자원을 비축하기보다는 함께 일하는 사람들로부터 더 많은 것을 끌어낼 수 있는 방법이 무엇인지를 고민하고 그러한 환경을 만들어 나가는 것이 진정한 리더의 역할이라는 것이다. 상당부분 의미있는 내용들이고 경청할 부문도 많아 보인다.

한가지 아쉬운 것은 이러한 멀티플라이어와 디미니셔의 이분법적 접근방식이 논리성과 설득력을 상당히 갖춘 것임은 틀림없지만 현실에 있어서 명쾌하게 적용하기는 어렵다는 것이다. 저자는 수많은 기업임원들의 사례를 제시하면서 그들의 성공요인이 멀티플라이어였음을 밝히고 있다. 하지만 애플의 스티브 잡스와 같이 디미니셔로 보이는 듯한 리더십으로 성공한 사례들도 상당히 발견할 수 있음도 또한 사실이다. 따라서 어떤 사람은 멀티플라이어이고 누구는 디미니셔라는 인위적 구분보다는 현대사회의 특성상 구성원들이나 외부의 지성을 최대한 활용하는 그런 리더십이 점점 중요해지고 있다는 측면에서 이 책을 읽으면 어떨까 하는 생각이 든다.

요즘 들어 책이 참 좋다는 생각을 자주한다. 때로는 나의 마음을 어루만져 주기도 하고, 다른 사람의 인생을 들여다보며 공감하게도 하는 역할을 보더라도 그렇지만, 특히 요즘처럼 자기계발서를 읽는 중에는 정말 자기계발을 하게 됨을 느낀다. 아마도 나라는 인간은 부족한 것이 너무 많아 아주 작은 것에도 배울 점을 찾을 수 있는지도 모르겠지만 말이다.

작년 이맘때 읽었던 ‘어떻게 원하는 것을 얻는가’를 시작으로 최근에는 ‘습관의 힘’을 통해 내가 갖고자 하는 습관 들이기에 신경 쓰고 있는 중이다. 그리고 엊그제는 ‘멀티플라이어’라는 책을 읽었다. 회사에서 한 달에 한 번 하는 책모임의 이번 달 책이기도 했지만 내가 진행자였기에 쉽게 읽을 수가 없는 책이기도 했다. 책을 4월초에 읽어 버리는 바람에 정작 마지막 주의 발표까지 시간이 남아 발표자료 준비에 게으름을 피우기는 했지만, 자기계발서임에도 재미있게 읽을 수 있었던 드문 경험을 했던 것 같다.

우리는 직장생활을 하면서 여러 성향의 사람들을 만나게 된다. 개중에는 남들이 모두 칭찬하는 유형의 사람도 있을 것이고 개중에는 정말이지 같이 회사생활 못 하겠다 싶은 생각을 들게 할 정도로 나와는 맞지 않는 사람도 있을 것이다. 그런데 그 상대가 직속상사일 경우에는 단순히 싫다, 좋다의 느낌이 아니라 회사생활을 계속 유지할 것인가의 문제가 된다. 이 책은 그런 상사들, 즉 리더들에 대한 이야기이다. 이 책을 읽다보면 내 머릿속에 어떤 사람들이 떠오르는 재미있는 경험을 하게 되는데 책 모임을 하다보니 나만 그런 것이 아님을 알 수 있었다. 내가 떠올린 사람들을 함께 알고 있는 사람들과의 같은 주제로 나누는 대화가 어찌 즐겁지 않을 수 있을까.

세상에는 아랫사람을 더 훌륭하고 똑똑한 사람으로 만드는 인도자가 있다. 그는 사람들에게서 지성을 끌어낸다. 이 책은 사람들의 지성을 부활시키는 리더에 관한 안내서다. 우리는 그를 멀티플라이어라 부른다. P037

이 책은 시종일관 멀티플라이어와 디미니셔에 대해서 이야기한다. 그렇다면 멀티플라이어와 디미니셔가 과연 뭘까? 사전적 의미로 봤을 때 “멀티플라이어”는 승수, 즉 곱하기를 나타내는 말로 어떤 것에 대해서 2배이상의 효과를 낸다는 말이다. 그리고 “디미니스”는 축소시킨다는 의미를 가지고 있다. 이 정도로만 살펴봐도 멀티플라이어와 디미니셔의 의미를 우리는 정확하게 알 수 있다.

이 책에서는 상황에 따라 각각 멀티플라이어와 디미니셔로 어떻게 구분되는지 보여주고 있다.

이 책은 정말 많은 사례를 다루어서 사람들이 구체적으로 상상하고 판단할 수 있도록 도와주고 있는데, (뒷 부분의 ‘우리가 만난 멀티플라이어’라는 부분을 통해 확인할 수 있다.) 특히 스티븐 스필버그가 어떻게 사람들의 역량을 끌어 올리는지, 오마바 대통령이 어떻게 합의점을 찾아 내는지에 대해 설명하고 있다. 나의 경우에는 가브리엘 오즈의 사례가 마음에 와 닿았는데 각기 다른 두 상관을 통해 가브리엘이 실패하기도 하고 성공하기도 하는 것을 보면서 우리가 주위에서 흔히 볼 수 있는 상관의 모습을 보기도 했다. .

가브리엘 오즈는 이스라엘 국민으로 전차장 훈련 프로그램에 선발되었고 곧바로 6개월간 기초훈련을 받았다. 특수임무를 부여받고 레바논으로 파견되어 실제 전투지역에 투입되어, 전장에서도 뛰어난 실력으로 앞길이 밝다는 평을 받았고, 그로부터 3개월후 원래 훈련소로 복귀하게 되었다. 한 단계 위의 전차장 훈련을 받게 된 가브리엘은 새로운 지휘관인 유발(부대에서 상위 0.1% 내에 드는 능력자이지만 건강 때문에 조종사의 길을 포기하고 전차장 훈련을 마치고 얼마 전 장교가 된 사람)의 밑으로 들어가게 되었다. 하지만 전장에 다녀온 가브리엘에게 자신의 능력을 입증해 보이려 애쓰는 유발은 사사건건 지적하고 가브리엘의 실수에 대해서는 공개적으로 야단치는 등 심한 스트레스를 유발시켰고 이로 인해 결국 가브리엘은 모든 부분에서 실패를 거듭했고 전차장 과정에서 쫓겨날 위기에 처했다. 하지만 규정상 다시 한 번 교육을 받을 기회를 갖게 된 가브리엘은 라이어라는 새로운 장교 아래에서 훈련을 하게 되었고, “귀관은 유능한 장교가 될 수 있네”라고 말하는 라이어를 통해 상황을 전환하게 되고 최고의 실력을 발휘하여 눈부신 성장을 이루어내고 교관장교가 된다.

이 사례를 통해 보면 가브리엘의 두 번째 상관이었던 라이어는 사람의 재능을 더 크게 끌어 올리는 재능자석, 일터를 쉼터로 만든 해방자, 도전을 지켜보는 도전자, 결론을 내리기보다는 질문을 하는 토론주최자, 끝까지 해 낼 수 있도록 지켜보는 투자자의 범주에 들어간다.

하지만 책에서도 언급했듯이 모든 사람을 극과 극으로 멀티플라이어와 디미니셔로 나눌 수는 없다. 상사가 어떤 사람을 닥달한다고 하더라도 사실 지나고 보면 그 상사가 있었기에 그 직원이 좀 더 노력하게 되고 성장하게 되는 계기가 될 수도 있다는 것도 무시할 수 없는 사실일 수도 있기 때문이다. 결국은 멀티플라이어와 디미니셔는 속된 말로 한끝 차이일 수 있다는 말이다. 그리고 디미니셔였지만 멀티플라이어가 되는 경우도 분명히 있다. 모임을 통해 상사의 위치에 있는 사람들의 얘기를 들어본바 부하직원의 성향에 따라 독재자가 되기도 하고 전지전능자가 되기도 한단다. 좋았던 상사의 모든 면이 좋지만은 않았음을 떠올려보면 나빴다고 여겨지던 상사도 모두 나빴던 것만은 아니었다는 생각이 든다.

그렇다면 멀티플라이어는 어떻게 될 수 있을까? 우선은 반드시 짚고 넘어가야 할 내용 중 하나는 세상에 태어나면서부터 멀티플라이어인 사람은 존재하지 않는다는 사실과 평범한 사람도 양질의 교육과정과 특별한 만남을 통해 천재성을 계발하는 것이 가능하다는 것이다.

 

http://tvcast.naver.com/v/41337

＜리즈 와이즈먼 회장의 리더십에 관한 인터뷰 동영상＞

 

이 책이 참 재미있었던 것은 많은 사람들이 머리속을 스쳐 지나간다는 것이다. 하지만 이 책을 읽다보면 결국은 같은 말의 다른 표현임을 알 수 있다. 자유롭게 일 할 수 있도록 하는 해방자는 토론에 있어서는 분명히 토론주최자가 되어 다른 사람들이 자신의 의사를 자유로이 개진할 수 있도록 할 것이기 때문이다. 그래서 뒤로 가면서는 조금 지루한 감도 없지 않다.

발표를 준비하면서 책에 나와 있지 않은 질문을 찾는 등 잘 하지 않는 머리쓰기를 하게 되었다. 그러다보니 재미있게 하기 위해서 역할극도 하게 되었고, 모임이 끝날 때는 재미있었다는 말을 듣기도 했다. 어렵지 않은 책이기도 했지만 다른 사람들 앞에서 토론을 이끄는 경험을 하게 해 준 특별한 책이었던 것 같다.

 

 

처음에는 여러가지 잘하는 멀티플레이어인줄 알았다. 멀티플라이어는 곱셈자이다. 타인의 역량을 곱셉으로 끌어내주는 리더를 말한다. 멀티플라이어는 사람의 인생을 송두리째 바꾸는 특별한 계기를 마련해 준다. 자신만 천재로 남는 것이 아니라, 주변 사람도 천재로 만드는 사람이 멀티플라이어다. 저자는 멀티플라이어의 반대로 디미니셔라는 말을 가지고 비교 한다. 디미니셔들은 다른 사람들의 지적 능력이 발휘되는 것을 막는 자이다. 자신이 주도적으로 일처리 하는 사람도 디미니셔이고, 타인에게 윽박지르고, 무시하는 사람도 디미니셔이다. 멀티플라이어는 함께 하는 사람이면서 참여를 이끌어내고, 뛰어난 질문으로 성장시키는 사람이다. 위계질서가 강한 나라, 기업에는 디미니셔가 많다. 우리니라도 멀티플라이어보다는 디미니셔가 더 많은 것 같다.

지성이 리더에서 아래로 한 방향으로 흐르는 것은 좋지 못하다. 다른 사람들의 지성이 발휘되지 않기 때문이다. 독재자 타입의 리더는 군림하여 지시만 내린다. 이런 리더 주위에 있으면 자신의 의견을 내지 못하고, 리더가 원하는 말만 하게되어 집단은 정체에 빠진다. 멀티플라이어들은 다른 사람들의 능력을 100% 끌어낸다. 열심히 일하면서 신나는 기분이들게 되어 능률이 오르는 것이다. 다른 사람의 의견을 지적하고, 무시하고, 가로채는 리더는 경직과 불안만을 가중시킨다. 멀티플라이어가 있는 조직은 지능이 높아지고, 능률이 오르기 때문에, 직원활용을 잘한다. 디미니셔들은 조직원을 소유하고 자신의 가치를 높이기 위해 이용한다.

멀티플라이어는 1. 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다. 2. 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다. 3. 도전의 영역을 넓힌다. 4. 토론을 통해 결정한다. 5. 주인의식과 책임감을 심어준다. 6. 냉철하면서 유머감각이 있다. 반면에, 디미니셔들은 부하직원을 관리하는 것이라고 생각한다. 자신의 지성에만 몰두하고, 다른 사람들을 억누른다. 자신의 제국을 만드는 것에만 관심있다. 독불장군이다. 멀티플라이어는 해방자이고, 디미니셔는 독재자이다.

해방자인 멀티플라이어에게는 3가지 공통적인 실천사항이 있다. 1. 공간을 제공한다. 자신은 억제하고, 다른 사람은 풀어주면서 그들에게 공간과 시간을 준다. 자신이 말하는 것보다는 듣는 것에 집중한다. 마음을 활짝열고 대화한다. 행동에 일관성을 유지한다. 기회를 공평하게 준다. 2. 최선을 다하라고 요구한다. 긍정적인 압박감을 느끼게 된다. 3. 빠른 속도의 학습 사이클을 만든다. 실수를 인정하고 공유한다. 해방자는 실수하고 생각하고 배운다. 실수로부터 회복하는 빠른 속도의 사이클을 만들어 최고의 생각을 이끌어 낸다.

멀티플라이어는 도전하는 자이다. 멀티플라이어는 누구든 도전을 통해 성장한다는 것을 알고 있다. 도전 이 필요한 이유를 알게 한다. 근본적인 가정에 이의를 제기하는 질문을 던진다. 문제를 재구성 한다. 구체적인 도전을 제시한다. 도전에 성공하기 위해서는 답을 찾아야 하는데, 멀티플라이어가 가르쳐주지 않는다. 멀티플라이어는 어려운 질문을 해서, 생각하고 또 생각하게 만든다. 할 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 도전자인 멀티플라이어는 기회를 통해 나아가려는 집단의지를 형성한다. 리더가 없어도 문제를 신속히 해결하는 능숙한 조직이 된다.

멀티플라이어는 토론주최자이다. 문제를 제시하고, 질문을 정한다. 리더로서 할 수 있는 가장 중요한 일은 올바른 질문을하고, 올바른 문제에 집중하는 것이다. 참여를 이끌어내고, 최고의 생각을 할 수 있는 편안한 환경을 조성한다. 적절한 자료를 요구한다. 토론으로 집단은 생각이 모아지고, 더 강해진다.

멀티플라이어는 다른 사람의 성공에 투자하는 투자자이다. 결과에 대한 소유권을 사람들에게 주고 그들의 성공에 투자함으로써 독립적인 일꾼을 만든다. 책임을 부여한다.

디미니셔로 가득찬 조직에 있다보면, 그런 습성이 몸에 베게 된다. 디미니셔도 잘못 되었음을 깨달으면 변할 수 있다고 한다. 디미니셔가 멀티플라이어가 되기 위해서는 약점은 제거하고, 강점은 키우라고 한다. 생각을 바꾼다. 나 없이는 못한다는 마인드에서 벗어나야 한다. 사람들의 재능을 찾기위해 노력한다. 모임을 만들어라. 멀티플라이어가 된다면 사람들이 더 많은 것을 줄 것이다.

처음 책을 접했을때 표지의 문구가 너무 마음에 들었습니다.

스태프의 역량을 최고로 끌어내는 곱셈의 승부사라..

팀에서 생활을 하다보면 스스로가 빛나는 것도 중요하지만 무엇보다도

팀원들이 잘할 수 있게 도와주는 것 역시 팀장으로써의 막중한 임무가 아닌가싶습니다.

결국 팀을 잘 이끌고 팀원들의 역량이 높아질수록 나의 가치도 자연스럽게

올라가게 되는 것이니까 말이죠~

그런 의미에서 꼭 한번 읽어보고 싶었던 도서라고 할 수가 있는데요..

스스로가 아니라 다른 사람들을 통해서 변화를 이끌어내고 생산적인 활동을 가능하게 만드는

사람들이 바로 멀티플라이어가 아닌가싶습니다.

저자인 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운의 말이 왠지 평범한 저에게느 용기가 되었는데요..

비록 천부적인 재능을 타고나지 않은 평범한 사람도 양질의 교육과정과 특별한 만남을 통해 천재성을

계발하는 것이 가능하다라고 합니다.

그는 환경에 따라서 사람의 역량이 충분히 바뀔 수 있다고 자신하고 있는데요..

미다스의 손이라고 불려지는 조지는 그가 손댄 사업은 꼭 성공한다는 명성을 가지고 있습니다.

그는 회의할때 10%정도만 이야기를 하고, 자신이 얼마나 똑똑한지를 자랑하지 않았습니다.

오로지 팀원들로부터 최고의 능력과 노력을 끌어낼 방법만을 연구했는데요~

그는 한발자국 뒤에서 팀원들이 답을 찾을 수 있게 해주었고, 그 결과 조지의 팀은 탁월한 성과를

이끌었다고 할 수가 있습니다.

높은 지위에 올라가는 많은 사람들이 자신의 권력을 행세하고자하고 자신의 생각을

강요하는 오류가 얼마나 잘못된 것인지를 잘 알 수가 있는 대목이 아닌가싶습니다.

멀티플라이어는 함께 일하는 사람들의 관점에서 조직에서의 관점에서 모두를 고려하여

잘 행동한다고 할 수가 있습니다.

함께 일하는 사람들이 상사를 믿고 남김없는 역량을 쏟아내겠금 하는 마법과도 같은

기술을 알려주는 멀티플라이어!!

멀티플라이어들은 객관적인 눈으로 냉철하게 판단을 한다고 할 수가 있습니다.

항상 기분좋게 만드는 해피맨이 아니라, 함께 일하는 사람들의 속을 들여다보고 능력을 찾아내며

그 능력 전부를 이용한다고 할 수가 있습니다.

도한 멀티플라이어는 탁월한 유머감각이 있습니다.

물론 마냥 재미있는 살마은 아니라는 것..

자신을 낮추면서 상대를 편안하게 해주는 유머를 통해 주변 사람들의 긴장감을 완화시켜준다고

할 수가 있겠죠..

많은 사람들이 멀티플라이어가 되지 말라는 법은 없습니다.

그러기위해서는 조금 더 상대방을 이해하고 예리하게 관찰하는 눈을 가질 필요가

있는 것 같습니다.

또한 나의 권력을 앞세우기보다는 겸손한 자세로 편안하게 다가가는 연습도 필요하겠죠?

실제로 사업에서 성공한 많은 사람들이 멀티플라이어라는 사실을 인지하고

더 많은 부를 창조하고 싶다면 우리도 멀티플라이어가 되기 위해 노력하는 시간을

아깝지 않게 생각해야할 것 같습니다. 

[멀티플라이어 / 리즈 와이즈먼, 그렉 맥커운 / 최정인 / 한국경제신문]

제목 : [멀티플라이어] 인재의 활용의 새로운 모델, 멀티플라이어

바람직한 인사관리로 ‘적재적소적시(適材適所適時)’가 있다. 적당한 인물을 적당한 업무에 적당한 시기에 배치한다는 것이다. 이것은 곧 보스의 능력, 리더십에도 관련이 있는데, 조직의 보스가 인재를 적재적소적시에 배치할 줄 안다면 조직의 성장과 발전을 이끌 수 있다.

적재적소적시가 인재의 물리적 활용에 관한 것이라면, 인재의 화학적 작용도 고려해야 한다. 즉 인재가 조직, 조직 구성원, 업무와 조화를 이루는가의 문제를 말한다. 아무리 뛰어난 사람이라도 적성에 맞지 않는 일을 시키거나 팀의 조직원들과 소통하지 못하고 조화를 이루지 못한다면 기대하는 성과를 얻을 수 없다.

＜멀티플라이어＞는 인재의 화학적 작용에 관한 내용을 다루고 있다. 인재를 데려와서 더 유능한 인재로 성장시키고, 업무를 성공시키며 조직을 발전시켜나가는 것. 그것은 조직의 보스가 인재를 어떻게 활용하고, 일을 어떻게 해결해 나가는가에 따라 달라질 수 있다.

한 조직의 특성과 성장에는 보스의 영향력이 크게 작용한다. 보스가 진취적이면 조직의 행보는 진취적이 되고, 보스가 보수적이면 조직의 성향도 안정을 추구하는 방향을 취한다. 조직의 성향뿐만 아니라 조직의 흥망성쇠, 업무의 성공과 실패에도 보스의 영향을 받는다. 어느 조직은 보스의 지휘아래 승승장구하는 반면, 어떤 조직은 조직원들 간에 불협화음이 일어나고 소통도 이루어지지도 않는다. 조직의 에너지를 낭비한다.

저자는 이렇게 조직 구성원의 지성과 능력을 부활시키고, 일을 성공시키는 보스를 멀티플라이어라고 정의한다. 그에 반해 구성원의 지성과 능력을 없애는 리더를 디미니셔라고 부른다. 정도의 차이가 있지만, 우리가 접하는 리더는 멀티플라이어와 디미니셔 두 부류로 나눌 수 있다. 

저자는 성공한 전문가들에게 두 부류의 리더들을 추천받고(150명), 그들을 평가해달라고 요청했다. 평가항목에 대한 대답을 분석하고, 한편으로는 추천받은 리더들을 인터뷰했다. 그 결과를 종합하여 그들이 보유한 기술과 사고방식, 실천사항들을 알아내고 공통점을 찾아냈다. 먼저 두 부류를 정의하면 다음과 같다.
 
     멀티플라이어(Mulitplier) : 다른 사람들의 잠재력을 끌어낸다. 조직 안에 집단지성을 만들고 이 지성이 전파한다. 어려운 문제를 빨리 이해하고 해결하며, 조직의 목표를 달성하고, 시간이 갈수록 조직의 역량을 늘리는 리더나 관리팀.

     디미니셔(Diminisher) : 자기자신의 지성에 몰두하고 다른 사람들을 억누르며 조직의 지성과 능력을 고갈시킨다. 조직을 폭군처럼 운영하고, 일을 시키는 데 어려움을 느끼고, 똑똑한 사람이 있음에도 불구하고 목표를 달성하기 위해 필요한 것을 하지 못하는 리더나 관리팀.

멀티플라이어와 디미니셔는 다음의 특징에서 차이를 보인다. 이것은 수많은 CEO와 그 주변 인물들을 인터뷰하며 공통점을 찾은 것인데, 큰 비중을 차지하는 5가지를 정리한 것이다.

＜멀티플라이어 VS. 디미니셔＞의 대표적인 특징. 
 
1. 재능자석 VS. 제국건설자 : 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다.
2. 해방자 VS. 독재자 : 일터를 쉼터로 만든다.
3. 도전자 VS. 전지전능자 : 변화와 도전을 즐긴다.
4. 토론주최자 VS. 결정자 : 스스로 결론을 내리지 않는다.
5. 투자자 VS. 간섭자 : 능력을 소유하지 않는다.

다른 사람의 재능을 인정하고, 자유로운 분위기를 만들고, 그들이 스스로 일을 할 수 있는 환경을 만들어 주는 것, 그리고 그들과 소통하는 것. 멀티플라이어의 모습은 바로 이런 것이다.

모든 멀티플라이어들이 위의 특징을 골고루 가지고 있는 것은 아니다. 이 중에서 몇 가지 능력만 탁월해도 멀티플라이어가 되는 것이 가능하다. 한 가지의 장점만으로도 가능하다. 다섯 가지 중에서 자신의 약점에 해당하는 부분은 줄이고, 강점을 더 키우는 것이 중요하다. 멀티플라이어는 태어나는 것이 아니고 배우고 익히는 것이다. 저자는 이 책을 통해서 많은 사람들이 멀티플라이어가 될 수 있는 방법을 제시하고, 또 그렇게 되기를 바라고 있다.

왜 멀티플라이어가 중요한가? 멀티플라이어는 평범함을 위대함으로 바꿀 수 있다. 사람들의 재능을 키우고, 많은 일을 성공시킬 수 있다. 또 그러한 행동들이 이 사회에 많은 기여를 할 것이다. 지금은 멀티플라이어가 필요한 시대다. 새로운 수요는 증가하는데 인적 자원은 불충분하다. 이러한 시대에 멀티플라이어는 현재의 인적 자원을 효율적으로 사용하여, 개인과 조직, 사회에 도움을 줄 것이다. 멀티플라이어는 새로운 리더십, 인사관리의 새로운 모델이 될 것이다.

재능이 뛰어난 사람과 평범한 사람중에서 누가 성공할까?

재능이 뛰어난 사람이 성공할 것이라고 생각했다. 머리가 좋으면 당연히 공부를 잘할 것이고, 성공하는 것은 당연하다고 생각했던 적이 있었다. 그런데, 그런 물음에 의심하는 사건이 일어났다.

중학교때의 일이다. 반에서 공부를 못하는 친구가 있었다. 그 친구는 공부를 못하니 당연히 머리가 나쁘다는 생각을 했었다. 시험때 그 친구가 시험 문제가 무엇이 나올 것 같냐는 질문에 나올 수 있는 가능성의 문제를 가르쳐 주었다. 그리고 한 번 읽어본 것을 보았는데, 거의 다 외우는 것을 보고 너무 놀랐다. 또 한 친구는 손에서 단어 암기장을 놓친 적은 없는 친구였다. 항상 공부만 했다. 공부도 반에는 상위권에 들었지만 항상 공부를 했다. 머리가 좋은 그 친구는 반에서 성적이 꼴찌였지만 IQ는 높았고, 반에서 상위권인 친구는 IQ는 낮았지만 성적은 높았다. 이 둘의 차이점은 도대체 무엇이었을까?

노력하는 사람과 노력하지 않는 사람. 아니면 멘토가 있는가와 없는가의 차이점. 그때 물었봤더라면 좋았을 것을...

이 책은 천부적인 재능은 타고 나지 않은 사람들도 노력하고 양질의 교육과정과 특별한 만남을 통해 천재성을 계발하는 것이 가능하다는 것을 보여 준다. 전 세계의 150명의 이상의 리더들을 면담하는 과정에서 사람을 더 훌륭하고 똑똑하게 만드는 리더들이 존재하고 발견한다. 이러한 리더들을 멀티플라이어라고 명명한다. 놀라운 사실은 태어날 때부터 멀티플라이어는 존재하지 않는다는 사실이다.

탁월한 재능을 이끌어내는 멀티플라이어는 적은 것으로 많은 것을 얻는 방식이 아니라 더 많이 사용함으로써 많이 얻는다고 한다. 멀티플라이어에 만 발견할 수 있는 요소가 있다.

첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다.

둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.

셋째, 도전의 영역을 넓힌다.

넷째, 토론을 통해 결정한다.

그렇다면 여러분은 멀티플라어가 되고 싶은가?

멀티플라이어는 턴재를 만드는 사람으로 다른 사람들의 잠재력을 끌어낸다. 조직안의 집단 지성을 만들어 이 지성이 전파된다는 것이다. 멀티플라이어에는 재능자석, 해방자, 도전자,. 토론 주최자, 투자자등이 있다.

재능자석은 인재를 끌어들이고 최대한 활용한다.

해방자는 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.

도전자는 도전의 영역을 넓힌다.

토론 주최자는 토론을 통해 결정한다.

투자자는 주인의식과 책임감을 심어준다.

엘라벤 바트는 "모든 일에는 위험이 있으며 모든 성공에는 실패의 씨앗이 있다"고 말한다. 실패위에서 성공의 씨앗을 자라듯이 오늘 못했다고 해서 우리는 실패한 인생은 아니다. 다만 아직 성공에 도달할 때가 아니기 때문이라는 생각을 가지고 노력한다면 우리도 멀티플라이어가 되고 성공자가 될 수 있지 않을까? 안인슈타인은 "우리가 직면하고 있는 중요한 문제들은 우리가 그 문제를 만들어냈을 때의 생각 수준에서는 결코 풀 수 없다"고 했다.

가는 길을 가르쳐주는 사람이 있다면 우리는 조금 더 성공에 빨리 도달할 수 있을 것이다. 가고자 하는 그길을 갈 수 있게 도와주는 멀티플라이어가 되어 보는 것은 어떨까?

   리더쉽에 관한 책들을 근간 위주로 살펴보다가 읽게된 책입니다. 상명하복의 조직문화가 여전한 우리에게 시사하는 바가 많습니다. 회의를 해도 늘 말하는 사람만 하고 결론은 주최하는 사람이 다 정해 놓고 형식적인 회의를 하기 때문에 시간만 낭비하는 회의가 되기도 쉬워서 회의가 다 끝나가는데 의견을 내는 엉뚱한 사람이라도 있으면 모두의 눈총을 받기도 합니다. 이러한 조직의 분위기를 만드는 리더들은 이 책에서 말하는 디미니셔diminisher입니다. 본인이 뛰어난 자질이 있어서 지금의 위치에 올라왔다고 믿는 상급자들은 작은 일까지 본인이 다 관여하고 결정하려는 경향이 있습니다.  "보리수나무 아래에서는 아무 것도 자라지 못한다."는 인도 속담을 기억해야겠습니다. 리더의 카리스마가 팀원들의 창조적 능력을 억누르는 것입니다. ＜악마는 프라다를 입는다＞의 미란다를 그 모델로 제시하고 있습니다.

   그에 반해 멀티플라이어multiplier는 팀원들을 믿어주고 그들이 능력을 발휘할때까지 기다려주는 리더입니다. 각 개인이 가지고 있는 재능을 발견해주고 일에 열정을 쏟도록 만드는 사람, 인력을 더 늘리지 않아도 각 사람의 역량을 지렛대처럼 활용하여 몇 배의 곱셈을 한 것 같은 성과를 올리는 사람입니다. 팀원들이 적극적으로 조직에 기여할 수있도록 하기위한 멀티플라이어의 세가지 실천사항은 큰 울림이 있습니다. 첫째 자신은 억제하고 다른 사람에게 일할 수 있는 공간을 주는 것입니다. 말하는 것보다 듣는 것에 집중하는 것은 일반적 대인관계에서도 명심할 내용입니다. 둘째 최선을 다하도록 요구하되 최선과 결과를 구분하는 것입니다. 능력을 뛰어넘는 결과를 내라고 스트레스를 주는 것이 아니라 최선을 다하라고 긍정적인 압력을 주는 것입니다. 자녀교육에 적용해 본다면 결과로 나온 시험성적보다는 최선을 다해서 노력하는 것 자체를 격려하는 것이 멀티플라이어적 부모의 자세이겠습니다. 셋째 실수를 통해서 배우는 빠른 학습 사이클을 만드는 것입니다. 리더가 실수를 인정해야 팀원들도 실수를 부끄러워하지 않고 위험을 감수할 수 있어서 생산적이고 민첩한 조직이 될 수 있다고 합니다.

   오바마는 민주당 대통령 후보경선 당시의 강력한 경쟁자인 힐러리 클린턴을 국방장관으로 기용하는 용기를 보여주었습니다. "내가 이 팀을 만든 이유는 강한 사람들과 강한 의견들에 힘이 있음을 굳게 믿기 때문이다. 나는 이것이 가장 좋은 결정을 내리는 방법이라 생각한다. 나는 역사책을 읽으면서 백악관이 독단적인 생각에 빠질 위험이 있다는 것, 모두 동의하기 때문에 어떤 토론이나 다른 시각도 없는 상태가 될 수 있는 모습을 보았다. 나는 백악관안에 활발한 토론이 일어나는 것을 환영할 것이다."라고 말했습니다. 작은 회사도 아니고 국가를 경영하는 지도자야 말로 진정 멀티플라이어의 자질이 있어야 되겠지요. 

천재를 관찰하는 리즈 와이즈먼은 17년 동안 오라클에서 임원으로 일하면서 사내 대학을 관리하여 훌륭한 리더의 자질을 도출해 냈다.

우선 책을 펼치면 고영건 교수의 감수의 글 바로 직전에 멀티플라이어(Multiplier)와 디미니셔(Diminisher)에 대한 정의가 다음과 같이 개괄적으로 소개되어 있다.

이처럼 멀티플라이어는 집단 지성 바이러스에 감염되는 조직을 만들어 조직의 생산성을 최대로 끌어낸다. 반면에 디니미셔는 조직에서 중요한 지성과 능력을 없애 버려 조직을 무너뜨린다.

리즈 와이즈먼은 연구 파트너인 그렉 맥커운을 만나 2년간 다음과 같은 연구를 진행했다.

“멀티플라이어와 디미니셔의 가장 큰 차이점은 무엇이며 조직에는 어떤 영향을 미치는가?”

멀티플라이어는 천재를 만드는 사람이다. 그의 주위에 있으면 더 능력 있고 더 똑똑해진다. 각 개인이 가진 특별한 재능을 끌어내고 천재가 가득한 분위기를 만들어 혁신, 생산적인 노력, 집단지성이 가능하게 한다.

멀티플라이어의 특성은 사람들에게서 모든 능력을 끌어내고 지능을 끌어올린다. 멀티플라이어 상사와 일하는 사람들은 남김없이 역량을 쏟아내기 때문이다. 자신이 가진 생각, 창의력, 아이디어 중 가장 좋은 것을 내놓고, 직무상 필요한 것보다 더 많은 것을 팀에게 주며, 노력과 에너지, 자원을 자발적으로 쏟아낸다. 이에 반해 디미니셔는 지성이 희소성 있는 상품이라고 생각할 뿐만 아니라 지성이 움직이지 않는 정적인 것, 시간의 흐름이나 환경에 따라 변하지 않는 것이라고 본다. 따라서 자기 자신의 지성에 몰두하고 다른 사람들을 억누르며 조직의 중요한 지성과 능력을 고갈시켜 버린다.

멀티플라이어는 복잡한 기회와 도전에 마주치면 “방법을 알아낼 똑똑한 사람은 도처에 있으며 그들은 일하는 과정에서 더 똑똑해질 것”이라 생각한다. 그리고 자신이 할 일은 일에 맞는 사람을 데려오고 최고의 생각을 자유롭게 할 수 있는 환경을 만들어주고 방해하지 않는 것이라고 생각한다.

저자는 이상의 멀티플라이어 5가지 원칙에 대해 디미니셔가 보이는 5가지 특성을 대별시켜 일목요연하게 정리해 나간다. 각 파트 끝부분에서 핵심을 요약하고 있어 정리하기에 넘 좋다.

하지만 멀티플라이어라고 해서 언제까지나 인내를 보이지는 않는다. 천재를 끌어당기되, 독불장군과 잡초는 언제든 뽑아내야 한다. 정말 똑똑한 선수가 팀에 좋지 않은 영향을 미치고 있다면 그를 제거하는 것이 비용을 줄이는 방법이고, 다른 직원의 능력을 이끌어낼 수 있다. 저자는 이런 방해자를 제거할 때에는 너무 오래 망설이지 말라고 조언한다.

말미에 있는 멀티플라이어와 디미니셔의 본질에 대한 13가지 FAQ (부록A)는 이 책을 총 정리하고 중요한 부분을 되새긴다는 의미에서 매우 유용하다.

나는 책을 내려놓으면서 나 자신을 되돌아본다. 나는 과연 멀티플라이어인가? 디미니셔인가? 때로는 멀티플라이어적인 요소도, 때로는 디미니셔적인 요소도 있을 것이다.

하지만 장기 경제불황으로 인한 결핍의 시대를 맞아 현재의 제한된 자원으로부터 더 많은 능력과 생산성을 얻기 위해서는 직원들의 자발적인 참여와 열정을 끌어내는 것이 중요하다고 본다. 이런 측면에서 이 책은 내가 깊이 성찰해야 할 많은 화두들을 던져 주었다.

멀티플라이어의 5대 원칙, 즉 ① 재능자석, ② 해방자, ③ 도전자, ④ 토론 주최자, ⑤ 투자자를 잘 되새겨 현장에서 활용해야겠다. ^^