몇 달 전 버스파업에 대한 소식으로 많은 시민들이 긴장해야만 했다. 지하철이 다니는 구간은 대체 이용이 가능하지만 사람들이 많아지면 서로가 불편을 겪기 때문에 없으면 안되는 교통수단이기 때문이다. 그 이후 택시가 파업할 때는 상황이 달랐다. 승차거부에 부당 징수를 서슴치 않는 택시가 없으니 도로도 한산하고 좋았다는 평이 나왔다. 더 얄궂었던 것은 밤 12시를 기준으로 파업한다고 했는데, 할증 시간대로 영업은 영업대로 하고, 아침에는 파업을 시작한 것이다. 택시에 대해서는 모든 시민들이 악감정을 갖고 있으리라 생각한다. 국내에서는 평이 안 좋은 택시. 택시 만큼이나 인식이 좋지 않은 버스 기업이 있었는데 ＜ 최고를 요구하라 ＞(RHK, 2012)에서 이를 소개하며, 악순환 극복 사례를 소개한다.
[어쨌든 내 발표의 요지는 이랬다. "우리는 더 이상 승객을 태우지 않을 겁니다."~중략~이러한 의문에 대한 우리의 대답은 간단했다. "앞으로는 고객을 태우겠습니다."] 87p
간단하면서도 핵심적인 메시지를 전하는 말이다. 그러나 이런 자세에도 불구하고 고객들은 만족할 수 없었다. 잦은 지연과 불합리한 요금체계, 지저분한 환경과 불친절한 기사들은 고객센터에 전화를 끊임없이 울리게 했다. 그러나 고객센터도 10분 이상의 기다림으로 고객들의 불만을 최고조로 올렸다. 도서에서 다루는 RGRTA(Rochester Genesee Reginonal Transportation Authority; 로체스터제네시 지방 수송국)는 뉴욕주의 버스회사로 요금체계 개편, 무기력한 직원 독려 등을 통해 고객 뿐만아니라 직원에게도 큰 영향을 주었으며, 적자에서 흑자로 돌리는 대대적인 혁신을 했다. 정체되고, 썩어있는 조직을 되살리기 위한 CEO와 임원진들의 노력에 감탄했다. 고객들의 항의와 질문에 답변할 수 없을 정도로 방해하는 공격은 개선에 대한 의지를 저하시켰지만, 실망하지 않고 끈기있게 추진되었다. 이기적인 직원들을 설득하기 위해 직접 버스도 이용하는 경영진들의 현장 확인 자세도 돋보였다.
노조들은 항상 최악의 경우로 환경을 왜곡한다. 배차간격이 적절하지 않아, 손님을 다 태우고 다니지 못할 정도이며, 시간을 맞추기 위해서 항상 전전긍긍해야 한다고 하지만, 신호위반과 불친절함을 달고 다니는 악성 기사들은 불만만 말하고 개선에 대한 의견을 내지 않는다. 그래서 임원들은 직접 버스도 이용하고 경험함으로써 의견의 신빙성을 따졌다. 물론 도서가 경영자 입장에서만 다뤄져서 객관성이 떨어져보이기는 하나 결과적인 측면에서 보면 요금도 내리고 직장문화도 건전해져 버스 기사와 직원들의 과오가 있었던 건 사실로 보인다. 모두의 노력으로 버스의 목적인 승객, 고객을 목적지로 이동시키는 일은 완수될 수 있었다. 게다가 저렴하고 편리하게 이뤄냈다는 건 혁신적인 일이다.
[물론 요금이 올라가면 공공 운송기관의 원가회수율도 덩달아 엄청나게 올라가겠지만 대신에 연방 정부, 주 정부, 지방 정부의 운송기관에 지급하던 보조금보다 직장을 잃은 사람들을 위해 훨씬 더 엄청난 액수의 보조금을 지급해야만 한다.] 115p
인턴이나 저임금을 받는 근로자들에게 교통비는 소비에서 매우 큰 비중을 차지한다. 그래서 출퇴근하면서 드는 식비와 교통비보다는 임금이 많아야 경제활동을 하는 이유가 된다. 그런데 요즘은 임금이 너무 작아 집에서 실업급여를 받는게 더 이득이 되기도 한다. 그래서 일선에서는 이를 악용하는 사례도 있으며, 국가적인 손해를 유발한다. 교통비와 식비 등을 제대로 보조하거나 운영하지 못해 발생한 국가의 손해는 자신들에게 돌아가는 것이다. RGRTA 운영자들은 이를 잘 간파하고 운송기관 지급 보조금을 적절히 운영해 직장에 버스로 출퇴근 하는 이들의 교통비 걱정을 덜어주었다. 일본의 경우 각 지하철 노선의 요금체계가 독립되어 불편도 불편이지만 큰 금액에 부담을 갖게된다. 그래서 자전거 등의 교통수단이 많으며 다른 형태로 운영되는 모습이 국내와 비교된다. 버스와 지하철간의 환승할인을 적용하고 버스승강장을 중앙에 배치한 선진화는 매우 훌륭한 국내 사례라 할 수 있다. 그러나 아직 시외에서 시내로 유입되는 직장인들을 운송하기에는 많은 한계를 갖고 있어 또 다른 아이디어가 필요하다.
잠실역 앞 밤 10시. 버스를 타기위해 100여명의 사람들이 줄을 서있다. 인도를 장악하고 있어 사람들이 도저히 지나갈 수 없을 정도로 줄이 즐비하다. 서울역 환승센터처럼 여러 승강장을 병렬로 만들거나 비가 오더라도 피할 수 있는 덮개가 있는 환승센터 등의 마련이 필요해 보인다. 이런 생각을 할 수 있었던 것도 이 책을 보고 나서인데, 교통당국자들이 운송수단의 기본목적을 다시 한번 상기하고 개선책을 마련할 수 있도록 일독을 권한다.

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타성에 젖은 관행을 깨뜨린다는 것은 생각보다 쉽지 않은 일이다.2004년 뉴욕 주의 버스회사 로체스터 제네시 지방 수송국의 CEO로 부임한마크 애쉬가 부임한지 2년 만에 327억원의 적자를 해소하고 550억원의 수익을창출할 수 있었던 것은 비합리적인 답습을 깨고 발상의 전환을 함으로써 가능한 일이었다.적자투성이의 회사에서 가장 먼저 할 수 있는 것은 예산 삭감과 더불어 정리해고나조직의 축소와 같은 우리도 알고 있는 수순을 밟는 것이다.승객이 타든 말든, 청소상태가 불량하든 말든 정해진 노선으로 운전만 했던 직원들을'승객'이 아닌 '고객'으로 인식시키고 최선의 서비스를 제공하는 버스회사로 탈바꿈시킨마크 애쉬의 '기적'이 처음부터 쉬웠던 것은 아니었다.해고를 두려워하는 노조의 방해와 회사의 방관자였던 직원들...고위직의 온갖 혜택에익숙한 상사들의 고정관념을 깨기까지 그는 오랜시간 노력하고 기다리고 직원 스스로가리더라는 의식을 고취시키는데 성공한 것이다.

'우리가 새로운 체계를 구축하려는 이유는 어디까지나 비용을 줄이기 위해서가 아니라생산성을 높이기 위해서였다. 비용절감이 목적이 아니라 결과가 되어야 했다.' -72p열정을 잃은 조직이 목표를 갖고 전진하도록 만든 마크 애쉬의 성공담은 바로 그가이런 마인드로 조직과 사람에 접근한 결과이다.떡고물이나 떨어지기를 기다리거나 2배의 초과수당을 챙기기 위해 정근무를 소홀히했던 직원들의 타성을 깨기위해 마크는 직원 자신이 직접 참여하는 회의를 열고 소극적이고이기적인 부하직원들을 스스로 리더임을 느끼도록 이끌었다.위에서 부터 내려가는 지시형 체계를 아래서부터 올라오도록 하는 방식으로 전환시키고그럼에도 불이익을 당한다거나 무시를 당하는 일이 없다는 것을 증명함으로써 노사관계를대립이 아닌 신뢰의 관계로 발전시킨 것이다.노조의 불퉁이 였던 시저 맥패든이 스스로 조직에 방해꾼이었으며 방관자였음을 고백하고자신이 하는 일을 존중하고 회사를 믿겠다고 선언하는 장면이 바로 마크 애쉬의 기적이증명되는 순간이었다.한 사람의 리더쉽이 재정적자에 허덕이던 회사와 해고 위기에 처한 직원들을 구하고제대로 된 서비스를 제공받지 못하던 승객들에게 '고객'으로 대접받게 된 계기가 되었다.전 세계적인 불황에 우리 경제역시 위기를 맞고 있다.마크 애쉬가 우리에게 주는 교훈은 방관자가 아닌 적극적인 리더가 되어 구태의연한태도를 타파해야 한다는 것이다. 혹시 나무 밑에서 열매가 떨어지기만 기다리는 소극자는아닌지 되돌아보게 된다. 누구나 쉽게 빠지기 쉬운 함정에서 과감하게 살아나온 마크 애쉬의2년간의 경험담은 마치 영화를 보듯 생생하게 그려져 기존의 자기계발서와는 확실하게차별화된다. 신선한 발상의 전환이 목마른 기성세대에게 특히 권하고픈 책이다.

경제 경영, 자기계발서를 많이 읽다보니 이론만 나열해놓은 책은 그책이 그책같다.

이 책은 다르다.

강의도 대학에만 오래계신 분들이 하는 강의보다 기업이나 현장에서 직접 뛰면서 겪은 에피소드를 이야기 해주는 강사의 강의가 더 재미있는 것처럼 이책도 저자가 적자인 회사에 CEO로 오게되면서 겪은 일상들, 회사의 혁신을 어떻게 이루어 나가는 지에 대해 서술된 책이다.

마크애쉬는 뉴욕주의 버스회사인 로체스터 제네시 지방수송국의 CEO라고 한다.

‘최고를 요구하라’ 제목과 책 내용이 약간 안 맞는 듯 하지만 본인이 회사를 최고의 조직으로 만든 노하우에 대해서 알려주기에는 충분한 제목인 듯 싶다.

학교, 신문사, 공기업, 공무원 모두들 정체되기 쉬운 기관들이다.

세상은 변하고 리더쉽도 변화한다. 이기적이고 가부장적인 리더쉽은 원칙이나 일관성없이 팀원들이 주인의식없이 리더의 결정만 따르기 때문에 조직에는 당연히 생기없기마련이고 문제가 생기면 리더가 책임지고 나가고 또다른 가부장적인 리더가 와서 실질적으로 기업문화가 바뀌지 않았다.

마크애쉬는 본인이 CEO로 와서 정해진 규율속에서 역동적으로 일하는 조직, 데이터에 따라 효율적으로 업무를 처리하는 성과지향의 조직으로 만들었다.

예를 들어 상급자가 별다른 설명없이 부하직원의요청이나 요구를 거부하거나 묵살할 수 없게 하는 규정을 만드는 등 직원들과의 거리를 없애려는 노력등 배울 것이 아주 많다.

chapter 제목들만으로도 감을 잡을 수 있을 것이다,

1. 이기주의 없는 조직문화를 창출하라.

2. 직원들과의 소통이 고객만족 경영을 이끈다.

3. 새로운 전략을 구성원 모두가 공유하라

4. 자금 운용은 회사의 전략을 전제로 하라.

5. 모든 일에 책임의식을 갖고 행동하라

6. 정확한 평가기준과 자료를 확보하라

7. 분석하고 행동하는 조직문화를 육성하라

8. 정체된 조직을 일으키는 리더의 자세

책에서 기억나는 몇 구절을 언급하자면(실제로는 너무 많은데 직접 책을 사서 보시길 바라며 몇가지만...)

변화를 추구하려면 말로만 떠드는 사람들에게 맞서 물러서지 말고 이들을 제압할 정도로 강해져야한다. 리더십은 인기로 인정받는 것이 아니다. 책임을 맡은 사람이라면 조직의 올바른 목표달성을 위해 사사로운 이익쯤은 희생하는 결정을 내일 준비가 늘 되어 있어야 한다. 그에 못지 않게 리더의 중요한 역할은 주위 사람들에게 찬성의견을 표현하듯 반대의견도 솔직하게 표현할 수 있는 분위기를 만들어주어야 한다는 사실이다. (p 17)

조직문화는 하룻밤 새에 바뀌지 않는다. 인내를 가지고 끊임없이 노력하라. 그러면 반드시 바뀔 것이다.

목표를 정했으면 그 목표의 달성여부를 살펴볼 수 있는 평가기준들이 필요하다. (P253)

자기 조직이 얼마나 잘 돌아가고 있는지에는 관심 없고 열심히 일만 하는 사람들이 많다. 그런 사람이 되지 마라. (p282)

일상적인 업무에서도 가장 생산적인 방법을 계속해서 찾아라(p316)

가슴아픈 결정과 힘든 결정에는 큰 차이가 있다. 대부분은 가슴 아픈 결정이다. 이 둘을 혼돈하지 말아야 한다. (p363)

책임감과 용기는 CEO에게만 해당되는 단어가 아니다., 조직구성원 전체가 책임감을 갖고 용기있게 행동해야한다.(p363)

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(최고를 요구하라)

책의 제목은 조금 식상했지만 이 책을 펼친 순간부터 닫는 그 순간까지 나는 신나는 마음을 주체할 수 없었다. 마치 영화 한 편을 보는 것처럼 스릴을 느꼈고,  이 책의 저자이자 주인공인 마크 애쉬와 한 마음이 되어 함께 웃고 울었다. 왜 이 세상엔 마크 같은 사람이 많이 없는지, 또 마크 같은 리더들이 앞으로 많이 생긴다면 그들이 보여줄 기적은 얼마나 놀라울지 기대하고 고민하게 만드는 책이다.

이 책의 저자인 마크 애쉬는 뉴욕주의 버스회사 로체스터 제네시 지방 수송국 (RGRTA)의 CEO다. 그가 RGRTA에 부임했을 당시의 분위기는 무척 암울했다. 무기력한 직원들, 시대의 변화에 무감각한 경영진, 예산을 배정받는 일에만 골몰하는 관리자들. 그 뿐아니라2770만 달러에 달하는 적자까지. 그가 CEO로서 업무를 시작하자 동료들은 그에게 요금을 인상하든 서비스를 축소하든 직원을 해고해야 회사를 살릴 수 있다고 충고했다. 하지만 그는 이 중 어떤 방법도 실행하지 않고 경영 형태를 변혁하는 데 집중했다. 그가 말하는 8가지 방법에 대해 한 가지씩 간단히 소개하자면 이렇다.

첫째, 이기주의 없는 조직문화를 창출하라. 모든 기업에는 ‘조직문화’라는 것이 존재하기 마련이다. 마크는 우선 이 조직문화부터 바로잡기로 결심한다. 자신의 사무실에서 사람들에게 인습적인 권력의 장애물로 보일 수 있는 것들을 최대한 제거하고 사람들이 자신과 동등한 입장에서 문제 해결을 위해 함께 일하고 있다고 느낄 수 있는 분위기와 환경을 만들었다. 또한 회사의 고위 관리자라는 지위와 관련해 이기주의를 유발할 수 있는 요인들을 없애고, 상급자가 별다른 설명 없이 부하직원의 요청이나 요구를 거부하거나 묵살할 수 없도록 했다. 의사결정에 더 많은 사람들이 참여할 수 있도록 CEO가 직접 신경 쓸 필요가 없다고 생각하는 크고 작은 일에 대한 통제권을 조금씩 내려놓기 시작했고 직원들로 하여금 개인이 아닌 팀 차원에서 해결방안을 찾도록 했다. 조직의 재정 상태보다 조직문화를 바로잡는 것이 급선무였던 이유는 일상적인 업무를 바라보는 직원들의 시각, 더 넓은 지역사회에서 스스로의 위치를 바라보는 시각에 철저한 변화가 먼저 필요함을 알았기 때문이다.

둘째, 직원들과의 소통이 고객만족경영을 이끈다. 그는 현장에서 일하는 직원들이 고객이 원하는 바를 고객 자신보다 더 잘 아는 경우가 있음을 강조한다. 직원들의 말을 들어주는 조직 구조를 만들고 정기적으로 상의하여 경영진이 직원들을 진심으로 생각하고 있다는 믿음을 주라고 충고한다. 회의에서 지난 시간에 언급했던 일의 실행 상황을 알려줌으로써 직원들의 기여가 조직을 변화시키고 있음을 알리고, 안주하기 보다는 실제로 시장이 원하는 것을 더 끈질기게 연구하고 분석하라고 말한다.

셋째, 새로운 전략을 구성원 모두가 공유하라. 일할 때에는 목적지를 정하고 운전하는 것이 중요하고 또한 그 목적지를 사람들에게 알려야 한다. 각 전술의 전략적 중요성을 확실히 이해하고, 임무와 비전을 달성하기 위해 무엇이 필요한지 묻고 답해야 한다. 올바른 길을 찾았을 땐 모든 사람들에게 이를 알려야한다. 직원들과 함께 시간을 보내고 그들의 말을 듣는 것이 중요하다.

넷째, 자금 운용은 회사의 전략을 전제로 하라. 마크는 재정을 우선으로 경영하는 회사와 재정적으로 성공한 회사는 본질적으로 다르다고 말한다. 윗선에서 비전을 정해 확실하게 리드하지 않으면 돈 중심의 조직문화가 빈자리를 차지한다. 또한 돈과 관련된 일이라고 해서 무조건 재무부서가 담당해야만 하는 것은 아니므로 재무부서가 권한을 넘어 결정을 내리는 일을 경계하고 최소화하도록 하라고 충고한다. 예산 편성은 공동의 작업이 되도록 하고 변화에 동반되는 비난과 역풍을 각오하라고 말한다.

다섯째, 모든 일에 책임의식을 갖고 행동하라. 직원들로 하여금 스스로 책임 있는 행동을 하도록 권장하고 전략과 연계해 인센티브 보상금을 지급하는 것이 중요하다. 직원 자신이 거둔 성과를 다른 조직들과 비교하되 체계적으로 하여 자신이 얼마나 잘했는지 알 수 있게 해야 한다.

여섯째, 정확한 평가 기준과 자료를 확보하라. 정보에 관심을 가지고 개인적 관찰과 잘 짜인 정보시스템을 혼동해서는 안 된다. 고객만족도를 측정할 때는 어떤 면을 평가해야 하고 무엇이 가장 중요한지 고객들이 결정하게 해야한다. 기존의 평가 시스템 중 아무것이나 선택해 사용하는 대신 창의성을 발휘하여 사업에 가장 적합한 평가 시스템을 고안해야 한다.

일곱째, 분석하고 행동하는 조직문화를 육성하라. 마크는 변화를 향해 마음을 열라고 조언한다. 시스템을 새로 디자인 하고 그 결과를 게시하라고 말한다. 목표에 얼마나 가까이 왔고, 얼마나 많이 부족한지 모든 조직구성원이 알도록 말이다. 시스템과 공정의 혁신은 멈추지 말고 계속되어야 하며 일상적인 업무에서도 가장 생산적인 방법을 계속해서 찾아야 한다. 각 분야에서 자신보다 뛰어난 사람을 활용함으로써 배우고, 모든 일을 데이터 위주로만 결정하는 대신 사람의 판단력을 활용해야 한다.

마지막으로, 그는 정체된 조직을 일으키는 리더의 자세에 대해 설명한다. 개인적인 위험을 감수하고 마음을 굳게 먹고 도약해야 한다. 가슴 아픈 결정과 힘든 결정의 차이점을 이해하고 혼돈하지 말아야 하고, ‘생존형 리더’가 아닌 ‘성공형 리더’가 되라 조언한다. 모든 일을 급하게 생각하지 말고 인내하며 꿋꿋이 기다리고 자신 뿐 아니라 조직 구성원 전체가 책임감을 갖고 용기 있게 행동할 수 있도록 해야 한다고 말한다.

이런 얘기는 전에도 물론 들어봤을 수 있다. 하지만 마크 애쉬는 이론적인 부분들을 어떻게 실제 상황에 적용시켜 효과를 볼 수 있는지 스스로의 경험을 토대로 상세히 설명해준다. 책을 읽는 내내 그의 용기과 대담함에 감탄했다. 하지만 그보다 더 경이로운건 그의 인내심이다. 아무것도 보이지 않는 안개속에서 한 줄기 희망의 빛을 잡고 그 모든 역경을 이겨냈다. 정말 변화시킬 수 없을 것 같은 사람들을 변화시키고, 생산성과 효율성은 눈씻고도 찾아볼 수 없었던 기업을 4년 연속 흑자 기업으로 바꿔놨다. 그리고 그 변화는 모두를 행복하게 만든 변화였다. 어떻게 하면 단순히 ‘그럭저럭 굴러가는 회사’를 ‘모두가 행복하게 일하고 성공하는 회사’로 바꿀 수 있는지에 대한 가슴뛰게 신나는 이야기를 담은 책이다. 리더라면 꼭 한번 읽어보길 권하는 책이다.

최고를 향한 최선의 리더십을 찾아서

“다들 최선을 다한다는데, 왜 우리는 항상 제자리일까?” 관행을 버리고 변화를 추구하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 더군다나, 누적된 적자에 감당할 수 없는 수준에 이른 회사를 회생시킨다는 것은 기적에 가까운 것이다. 이 책의 저자 마크 애쉬는 뉴욕주의 버스회사 로체스터 제네시 지방 수송국(Rochester Genesee Regional Transportation Authority; RGRTA)의 CEO이다. 그는 부임 2년 만에 327억 원의 적자를 해소하고 550억 원의 수익을 창출했으며, 최악의 불경기에 버스 요금을 1달러로 인하해 화제의 인물이 되었다.  마크 애쉬가 CEO로 임명받은 2004년, 회사는 2770만 달러 적자를 기록하고 있었고 이전 경영진도 위기가 닥쳤다는 사실을 알고는 있었지만 속수무책으로 아무런 조치도 취하지 못하고 있었다.

처음 몇 주간 동료들은 그에게 회사를 살리기 위해서는 과감한 조치를 취해야 한다고 충고했다. 예컨대 버스 요금을 40퍼센트 인상하거나 현재 시행하고 있는 서비스 중 65퍼센트를 축소하거나 장애인 요금을 두 배 인상하거나 직원 25퍼센트를 해고하라는 것이었다. 게다가 이 중 한두 개도 아닌 모든 방법을 총동원해야만 회생이 가능하다고 했다. 그러나 우리는 이 중 어떤 방법도 실행하지 않았고, 다만 원활한 업무 수행을 위해 의사결정이 아래에서 위로 흘러가도록 경영 형태를 변혁하는 데 집중했다. 2년이 지난 후, 2770만 달러의 적자를 1970만 달러의 흑자로 돌려놓았으니 4740만 달러의 차이를 만들어낸 셈이다. 그 이후로는 모든 일이 순탄하게 흘러가고 있다.

이기주의 없는 조직문화를 창출하라

조직문화를 바로잡는 일이 최우선이다. 왜 조직의 재정 상태를 챙기기보다 조직문화를 바로잡는 일에 먼저 신경을 썼을까? 그 이유는 간단하다. (중략) 고객을 위한 서비스, 서로 의사소통하는 방법 등 일상적인 업무를 바라보는 직원들의 시가, 더 넓은 지역사회에서 스스로의 위치를 바라보는 우리 시각에 철저한 변화가 먼저 필요함을 알았기 때문이었다.[p35]

개인이 아닌 팀 차원에서 해결방안을 찾아라. 나는 임원들이 내게 예스맨이 되기를 원하지 않았다. 그래서 내 권한을 줄여가는 대신 임원들에게 그 권한을 나눠주려 노력했다. 임원들에게 팀워크의 중요성을 강조하고 새로운 각오를 다지게 할 목적으로 임원 회의를 “리더십 팀 회의”라고 이름 지었다. 그리고 회의 내용도 바꿨다.[p52]

직원들과의 소통이 고객만족경영을 이끈다.

고객이 진심으로 원하는 것을 알아내라. 직원들이 고객들에게 진정한 선택권을 주기 원한다면 일상 업무를 처리하는 방식부터 철저하게 바꿔야 했다. 또한 회사를 대표해 귀를 크게 열고 고객의 소리를 들어야만 했다. 고객이 어떤 사람들이지, 무엇을 원하는지 모르는 상황에서 고객을 섬길 수는 없는 노릇이었다.[p90]

현장직원들과의 대화 창구를 개설하라. 경영자나 관리자가 아무리 직원들의 소리를 듣겠다고 말만 해봐야 소용없다. 그보다는 조직 내에 새로운 시설이나 제도를 만들어야 직원들이 경영자의 의도를 진정으로 받아드리고 편안한 마음으로 조직의 발전에 기여한다. 그래야 직원들이 직장에서 좋은 아이디어를 내고 보람을 느끼며 자기 말을 들어주는 사람도 있다는 사실을 알 수 있다. 그러기 위해서 우리가 첫 번째로 한 일은 특별 자문그룹을 만들어 알리는 일이었다.[p97]

새로운 전략을 구성원 모두가 공유하라

조직 전체가 하나의 목표에 집중하라. 회사를 살리고 지속 가능한 성공을 이루고자 한다면 조직 전체가 전략에 늘 집중하도록 노력하고 또 노력해야 한다. 전략을 수립했다고 해서 직원들이 자동적으로 그 전략에 따라 행동하리라고 기대만 하고 있을 수는 없다. 직원들이 적극적으로 기여하도록 유도해야 한다. 그토록 많은 조직들이 회사를 살리려고 노력하는데도 실패하는 이유는 직원들의 참여를 이끌어내지 못하기 때문이다. [p129]

회사의 언어에 회사의 전략을 담아라. 직원들에게 전략적 사고를 심어주기 위해서는 단순히 조직의 행로에 마음으로 공감하는 수준에 이르게 하는 것만으로는 충분하지 않다. 직원들이 일상 업무에서 전략을 생각하고 말하는 방식을 바꾸도록 교육시켜야 한다. (중략) 바로 “언어”다. 로널드 레이건 전 대통령은 언어가 지닌 특별한 힘을 잘 알고 있었다. 그는 희망을 주는 연설을 하면서 긍정적인 단어를 선택하려 애썼다. “절대 잊지 말자”보다는 “언제나 기억하자”는 식의 표현을 자주 썼다.[p157]

자금 운용은 회사의 전략을 전제로 하라

돈은 목적이 아닌 수단에 불과하다. 금전을 목적으로 하는 회사와 금전적으로 성공한 회사는 결코 같지 않다는 것이다. 닥친 문제를 앞에 두고 내 아버지처럼 돈에 집중하기보다는 내 어머니처럼 넓은 시각으로 바라보는 것이 훨씬 더 좋은 결과를 가져온다..[p185]

경영의 중심은 돈이 아니 비전이다. 재무부서와 다른 부서들 간에 건강하고 생산적인 관계를 만드는 일은 처음부터 끝까지 윗선의 몫이다. 현실에서는 임원들이 비전 추구라는 책임을 포기하는 경우가 빈번하게 발생한다.[p186]

분석하고 행동하는 조직문화를 육성하라

분석하는 데 그치지 말고 행동에 옮겨라. 모든 직원들이 수치화해서 얻은 정보를 열심히 생각하고 해석하고 그 정보에 따라 행동하는 조직문화를 만들지 못하면 수치화라는 것이 아무 소용이 없다는 사실이다. [p289]

철저한 분석이 업무의 질을 높인다. 이제 우리는 버스를 좀 더 현명하게 구매할 수 있게 되었다. 그 이유는 데이터를 통해 업무 과정의 질을 높이는 데 최선을 다하고 있기 때문이다. [p295]

정체된 조직을 일으키는 리더의 자세

생존형 리더가 아닌 성공형 리더가 되라. 리더로서 새로운 출발을 시작하는 사람이라면 꼭 한 번은 자문해봐야 한다. “내 목표는 이 자라에 오래 머무르는 것인가, 아니면 비전을 실행하는 것인가? 내가 이 일을 맡은 이유는 “생존자Survivor)”가 되기 위한 것인가 아니면 “성공자(Succeeder)가 되기 위한 것인가?”[p336]

혁신과 성공을 위해 용기를 내라

이 책의 저자 마크 애쉬는 가장 경계해야 할 것은 관료주의적인 사고방식이라고 한다. 혁신과 성공을 위해선 무엇보다 원대한 꿈을 꾸고 이를 실행할 수 있는 용기가 필요하다. 선택은 여러분 자신에게 달렸다.

훌륭한 경영 사례로 성공 리더가 되고자 한다면 일독을 권한다.

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뉴욕 주 로체스터 시에서 운영하는 한 버스회사가 있었다. 2004년 당시 2770만 달러 적자를 기록하고 있었고 750명의 직원은 무기력한 모습으로 자리만 지키고 있었다. 410대의 버스를 운용하는 경영진도 위기가 닥쳤다는 사실을 알고는 있었지만 속수무책으로 아무런 조치도 취하지 못했다. 이런 회사의 CEO로 임명받은 사람이 바로 마크 애쉬이며, 이 책은 그의 회사 살리기 위한 노력을 고스란히 담아낸 경영서적이다.

현재 이 회사는 6년 연속 고객 수 증가의 신기록을 경신하며 4년 연속 흑자 행진을 이어가고 있다. 승객이란 용어대신 고객이란 단어를 사용하며 버스를 하나의 가게로 여기고 서비스를 제공했다. 공공기업이었지만 최고의 서비스를 유지하면서 동시에 버스요금을 낮춰 납세자들에게 가능한 많은 가치를 돌려줬다. 이러한 혁신을 거듭한 경영노하우를 몇 가지 알아보자.

먼저 조직문화를 바꾼다.

욕심만 가득한 이기적인 조직문화를 바꾸기 위해 경영자부터 솔선수범한다. 자기 사진이 걸려있던 액자 대신 야구단 기념품을 걸고 700달러짜리 사무용 의자도 치운다. 권위적인 리더십을 없애고자 호칭도 씨를 빼고 편하게 사용하고, 가장 일찍 출근하고 마지막에 퇴근했다. 문제해결에 있어 개인 보다는 팀 차원에서 해결하도록 했고, 누구나 참여해서 의견을 내놓는 회의 분위기를 만들었으며, 가장 바탕이 되는 현장의 소리에 귀 기울였다.

직원들과의 소통을 이끌어 낸다.

이기심 없는 조직문화를 만들자는 생각은 CEO에서 시작되어 아래로 전달되고, 고객 중심의 조직문화는 차고에서 차바퀴를 닦는 아래 직원에서 시작해 위로 올라와야 했다. 그래서 현장 직원들의 의견을 수렴하면서 고객의 진정한 요구를 알아내고, 조직 전체가 하나의 목표에 집중하도록 전략을 공유했다.

모든 일에 책임의식을 갖고 행동한다.

모든 일을 정확하게 처리하고자 ‘거의’라는 말을 없애고 ‘완벽히’라는 말을 습관화 했고, 책임지고 행동하면 공정하게 보상했다. 회사 돈을 내 돈처럼 아끼게 하며 경영진도 책임의식을 가시화하도록 했다. CEO에게 잘못을 질책하는 중간관리자가 생길 정도로 책임감을 불어넣고, 직원들이 자신의 능력을 최대한 발휘하도록 도왔다.

마지막으로 리더의 자세를 알아보면, 리더는 불의에 맞서 용기 있게 행동했고, 결정하는데 있어서 가슴 아픈 결정과 힘든 결정을 구분하였다. 단순히 생존하는 리더가 아니라 성공하는 리더가 되고자 노력했고, 시간이 걸리더라도 물러서지 않고 지켜냈으며, 관료를 상대로 이기려고만 하지 않고, 그들과의 관계를 지혜롭게 대처했다. 끝으로 책임감과 용기를 몸소 실천하며 조직 구성원 전체가 마찬가지로 책임감을 갖고 용기 있게 행동하도록 이끌었다.

이 책에서 제시한 방법들이 놀랄만한 새로운 것들인가? 그렇지 않다. 작은 생각의 차이가 결국 큰 결과의 차이를 가져온 것이다. 버스 운송 회사라는 공공기업으로서 단순히 승객을 태우고 이동시킨다는 역할의 한계를 벗어나 버스를 하나의 가게처럼 운영하면서 고객만족경영을 하고 이익을 창출하고 요금을 낮추고 과세를 개선하는 등 일반기업처럼 끊임없이 머리를 맞대고 방법을 찾았다. 결국 기업경영에 있어 정확한 목적을 향한 기업운영을 했고, 그 목표를 이루기 위해 전 조직이 하나가 되어 행동한 것이 가장 큰 차이점이라고 생각한다. 이제 모든 공공기업, 비영리기관, 학교 등 이 책의 사례를 통해 혁신이 가능하리라 믿는다. 운영을 개선하고 서비스의 질을 높이고 세금을 줄이는 방법을 반드시 찾을 수 있을 것이다.

http://www.weceo.org

차선책을 버려야 조직이 성장 할 수 있다! 라는 문구를 갖고 있는  

최고를 요구하라! 정말 제목 그대로 최고를 요구하는 책이였다.

마크 애쉬는  젊은 나이에 뉴욕주의 버스회사 로체스터 제네시 지방 수송국의 CEO로

거의 망해가는 곳으로 부임해서 2년만에 327억원의 적자를 해소하고 550억원의 수익을 창출했다.

더불어 6년 연속 고객수 증가의 신기록을 경신하며 4년 연속 흑자를 기록하고 있는 대단한 사람이다.

이 사람이 어느 대학을 나왔는지, 그 전에 무슨 일을 했는지 자세히 기록되지는 않았지만

부모님이 하시는 농장에서 소를 먹이기 위해 새벽부터 깨야했고 어릴때부터 일을 하며 지냈던건 확실하다.

소의 여물을 하루라도 먹이지 않을 수 없기에 가족여행은 갈 수 조차 없었고

아버지께서 자유롭게 나가는 주말 드라이브가 가족여행의 전부였던것 같다.

개인적으로 이런 상황에서 그가 이렇게 멋있고 반듯하게 자랄 수 있었다는것 또한 대단했고

그러려면 부모님이 매우 올바르시고 신념이 있으시기때문이겠구나-라는 생각을 했다.

마크 애쉬는 회사에 와서 가장 먼저 직원들과 대화를 시도했다.

하지만 노조 직원의 반대로 분위기는 엉망이 되었었고 결국 회사의 재정상태를 전해봤자 소용없는 그런 곳이 그가 부임했던 RGRTA 였다.

이 곳이 그가 부임한 후 조금씩 변화하는 모습을 보는데 정말 감동적이였다.

직원 한명 한명과의 의사소통하듯 모두의 뜻을 받아들이려는 CEO를 그 누가 싫어하겠는가!

처음에만 그러면 잘보이기위해서, 처음이니까-로 끝났을텐데 그는 같은 모습을 보였었다.

승객이라는 용어에서 고객이라는 용어로 바꾸고 (단지 용어만이 아니라 사람들에게 이해시켜 진심을 담을 수 있게)

임원진들의 모습을 담았던 버스 광고에 직원들의 모습을 담아서 자부심을 더 느낄 수 있도록 했다.

현장에 있는 직원들이 말하는건 보통 귀에 듣지도 않는 회사들이 참 많이 있다.

하지만 FLAG라는 회의를 만들어서 직원들이 직접 현장의 소리를 전하며 개선할 점을 내고

그 것들을 바로 현장에 적용시켜 더 나은 모습으로 바꾸는 것 또한 정말 대단하다는 생각이 들었었다.

보통은 자기 잘난 맛에 사는 경우가 많은데 전혀 그런 모습이 아니라 사람들의 말을 주의 깊게 잘 듣고

감정적으로 욱해서 행동하지 않는 모습이 아마 직원들을 변화시키는데 큰 몫을 하지 않았나 생각된다.

적자의 회사를 흑자로 만들어가며, 직원 해고, 요금 인상을 하지 않고도 할 수 있다는걸 보여줬고..

현장직원들과의 소통을 하며 어려운 시기를 모두에게 좋았던 경험으로 할 수 있다는걸 보여줬던 책이다.

가장 최근에 읽은 리더십 책 중에 가장 마음에 와닿고 감동을 받으며 읽었던 책이였다.

개인적으로 이 책을 윗 사람들에게 보여주고 싶다는 생각이 들정도의 책이였다랄까..

물론 우리 회사도 현장의 소리를 듣기 위해 커뮤니티에서 활발하게 대화를 나누려 하고

대표님께서도 글을 다 읽어보시며 댓글을 달고, 운영하시는 분들 모두 그 소리에 귀를 기울여주는 회사기는 하다.

하지만 이 책을 읽으며 뭔가 더 교훈이 될 만한게 있어보였다보니 더 많은 사람이 읽었으면 좋겠다는 생각이 드는 책이였다.

(특히 운영하는 경영진들이 읽으면 정말 크게 회사에 도움이 되지 않을까 생각된다.)

리더십에 관한 책을 보면서 마치 무협지를 보는 듯한 느낌을 받아보기는 처음입니다. 이 책은 저자가 로체스터 제네시 지방 수송국(RGRTA)의 CEO로 부임한 이후에 벌어진 대대적인 개혁 과정을 자세하게 소개하고 있는데, 그 과정이 마치 무협지에 등장하는 주인공이 악인들을 무찌르고 자신이 속한 문파를 강호 최고의 자리에 올려 놓기까지의 과정과 같이 흥미진진합니다. 적대적인 노조 지도부의 방해와  변화의 필요성을 전혀 느끼지 못하고 있던 직원들의 반발은 저자가 RGRTA를 적자의 늪에서 건져 내기 위해 반드시 해결해야만 하는 문제였습니다. 그리고 또한 정리 해고라는 극단적인 수단을 어떻게든 피해 보려 했던 저자의 결심은 그 문제를 해결하는 데에 더 많은 부담으로 작용했습니다. 그럼에도 불구하고 저자는 그러한 문제들을 지혜롭게 해결하고 RGRTA를 적자의 늪에서 건져냈을 뿐 아니라, 동일 업계에서 최고의 위치에 올려 놓았습니다. 

공공기관에서 어렵지 않게 찾아볼 수 있는 무책임하고 방만한 경영으로 인해 수백 억 달러의 적자를 기록하고 있으면서도 정부에서 받게 될 보조금을 기대하며 아무런 개선 의지도 보이지 않고 있던 RGRTA에 저자가 CEO로 부임한 이후로부터 벌어진 변화는 실로 대단하다고 평가하지 않을 수 없습니다. RGRTA의 이전 경영진들이 보여주었던 모습을 보면 오늘날 한국에서 낙하산 인사조치로 공사 사장으로 부임한 작자들의 행태보다 훨씬 더 못하다고 해도 과언이 아닐 정도였습니다. 거기에다가 원칙이라고는 전혀 찾아 볼 수 없는 인사 관리, 급여 지불 방식, 업무 처리 방식에 익숙해져 버린 직원들의 잘못된 의식까지, 해결해야 할 문제가 산적해 있었습니다. 그리고 도대체 어디에서부터 손을 대야 할 지 감도 잡히지 않는 상황이었습니다. 

그러나 잘못된 조직문화를 바로잡는 일에서부터 시작해서, 고객들 및 현장직원들과의 대화를 통해 문제를 찾아내 해결하고, 새로운 목표와 전략을 세우고, 정확한 평가 기준과 데이터를 기준으로 업무성과를 평가하고 개선하기를 거듭하는 가운데 RGRTA를 완전히 다른 조직으로 만들어 놓을 수 있었습니다. 그리고 이러한 변화의 과정에서 돈의 액수보다도 조직의 전략에 따라 재정을 집행하기 시작했고, 책임있는 행동을 유도하기 위해 인센티브 제도를 시행했던 것이 조직문화의 변화에 커다란 도움이 되었던 것을 볼 수 있습니다. 그리고 무엇보다 강한 소신을 가지고 불의에 맞섰던 저자의 리더십이 그 모든 과정을 중단없이 지속하게 만들었던 것으로 보입니다. 그리고 그러한 변화가 지속되는 동안 처음의 반대자들이 자신들의 잘못을 사과하고 화해를 청해오는 모습들이야말로 저자의 결정이 옳았음을 분명하게 보여주고 있습니다.

책을 읽고 나서 이런 사람은 반드시 대통령의 자리에 앉혀야 하지 않을까 라는 생각이 들었습니다. 방만하게 운영되던 공기업을 이렇게 180도 바꾸어 놓을 수 있는 사람이라면 방만하게 운영되고 있는 그 어떤 정부 조직이라도 새로운 모습으로 바꾸어 놓을 수 있을 것 같다는 생각이 들었습니다. 그리고 또한 제 자신이 이끌어 가고 있는 조직(교회)은 과연 어떻게 해야 지금보다 더 나은 모습으로 변화될 수 있을까에 대해서도 고민해 보게 되었습니다. 서비스업은 아니지만 그래도 분명한 목표와 전략, 정확한 평가 기준과 데이터 확보가 필요하다는 생각이 들었습니다. 그러다 보니 자연적 교회 성장 연구소에서 제공하는 교회 컨설팅을 한 번 받아보아야겠다는 생각이 들더군요. 확실한 결정을 내리진 않았지만, 어쨌든 분명한 목표는 생긴 것 같습니다. 사업하시는 분들이나 모든 종류의 조직(깍뚜기머리 아저씨들의 조직을 포함한)을 이끌고 계신 분들에게 추천하고 싶습니다.

타성에 젖은 관행을 깨뜨린다는 것은 생각보다 쉽지 않은 일이다.

2004년 뉴욕 주의 버스회사 로체스터 제네시 지방 수송국의 CEO로 부임한

마크 애쉬가 부임한지 2년 만에 327억원의 적자를 해소하고 550억원의 수익을

창출할 수 있었던 것은 비합리적인 답습을 깨고 발상의 전환을 함으로써 가능한 일이었다.

적자투성이의 회사에서 가장 먼저 할 수 있는 것은 예산 삭감과 더불어 정리해고나

조직의 축소와 같은 우리도 알고 있는 수순을 밟는 것이다.

승객이 타든 말든, 청소상태가 불량하든 말든 정해진 노선으로 운전만 했던 직원들을

'승객'이 아닌 '고객'으로 인식시키고 최선의 서비스를 제공하는 버스회사로 탈바꿈시킨

마크 애쉬의 '기적'이 처음부터 쉬웠던 것은 아니었다.

해고를 두려워하는 노조의 방해와 회사의 방관자였던 직원들...고위직의 온갖 혜택에

익숙한 상사들의 고정관념을 깨기까지 그는 오랜시간 노력하고 기다리고 직원 스스로가

리더라는 의식을 고취시키는데 성공한 것이다.

'우리가 새로운 체계를 구축하려는 이유는 어디까지나 비용을 줄이기 위해서가 아니라

생산성을 높이기 위해서였다. 비용절감이 목적이 아니라 결과가 되어야 했다.' -72p

열정을 잃은 조직이 목표를 갖고 전진하도록 만든 마크 애쉬의 성공담은 바로 그가

이런 마인드로 조직과 사람에 접근한 결과이다.

떡고물이나 떨어지기를 기다리거나 2배의 초과수당을 챙기기 위해 정근무를 소홀히

했던 직원들의 타성을 깨기위해 마크는 직원 자신이 직접 참여하는 회의를 열고 소극적이고

이기적인 부하직원들을 스스로 리더임을 느끼도록 이끌었다.

위에서 부터 내려가는 지시형 체계를 아래서부터 올라오도록 하는 방식으로 전환시키고

그럼에도 불이익을 당한다거나 무시를 당하는 일이 없다는 것을 증명함으로써 노사관계를

대립이 아닌 신뢰의 관계로 발전시킨 것이다.

노조의 불퉁이 였던 시저 맥패든이 스스로 조직에 방해꾼이었으며 방관자였음을 고백하고

자신이 하는 일을 존중하고 회사를 믿겠다고 선언하는 장면이 바로 마크 애쉬의 기적이

증명되는 순간이었다.

한 사람의 리더쉽이 재정적자에 허덕이던 회사와 해고 위기에 처한 직원들을 구하고

제대로 된 서비스를 제공받지 못하던 승객들에게 '고객'으로 대접받게 된 계기가 되었다.

전 세계적인 불황에 우리 경제역시 위기를 맞고 있다.

마크 애쉬가 우리에게 주는 교훈은 방관자가 아닌 적극적인 리더가 되어 구태의연한

태도를 타파해야 한다는 것이다. 혹시 나무 밑에서 열매가 떨어지기만 기다리는 소극자는

아닌지 되돌아보게 된다. 누구나 쉽게 빠지기 쉬운 함정에서 과감하게 살아나온 마크 애쉬의

2년간의 경험담은 마치 영화를 보듯 생생하게 그려져 기존의 자기계발서와는 확실하게

차별화된다. 신선한 발상의 전환이 목마른 기성세대에게 특히 권하고픈 책이다.

이 책의 저자인 마크 애쉬는 뉴욕주의 버스회사 CEO다.

몇백 억 적자를 부임한 지 2년 만에 550억에 수익을 창출했다.

이 기적 같은 일들을 이룰 수 있게 해준 그가 겪은 실질적인 이야기와 함께 조직의 변화,

수입창출, 직원과의 소통, 또 CEO로 결단력 있는 리더쉽에 모습 등이 담겨있다.

잘못된 조직문화를 바꾸기 위해 많은 노력과 때론 희생이 발생한다.

아닌 걸 알면서도 예전부터 그래 왔다는 안일한 생각과 내 의견이 반감을 사 괜한 피해를

보는 건 아닐까, 혼자만이 아닌 모든 직원이 이런 생각을 해오면서 바뀌지 않고,

조금씩 쌓여 나중에는 회사와 직원 모두에게 적자와 해고 등에 큰 피해로 다가오게 된다.

회사의 이익을 위해 직원을 해고해야 하는 문제를 두고 설전을 벌이는 내용이 있다.

직원 수십 명을 해고하고 다른 운전자들에 혜택을 유지하자는 내용과

혜택을 줄여서라도 해고는 막아야 한다는 의견...

결과는 긍정적인 부분으로 직원 수십 명이 해고되는 일은 없었다.

경영자로서 비용을 줄이는 방법 중 인원을 감소하는 거밖에 길이 없다 말할 수도 있다.

물론 그런 일도 있다. 회사에 일이 없는데 감정에 휩쓸려 직원을 해고하지 못하고

월급만 줄 수는 없는 일이기도 하다.

하지만, 줄여야 하는 부분이 있다면 직원해고 문제는 최후에 논의되어야 한다고 생각된다.

회사의 입장에서는 직원 한 명 일 수 있지만, 모든 것을 지고 있는 한 집에 가장으로

생존이 달린 일일 수 있기 때문이다.

또, 현장 직원들의 소리를 듣는 것이 중요 하다고 생각된다.

직접 고객들을 일일이 대하는 직원들이므로, 고객의 불만, 칭찬, 개선되어야 하는 부분을

누구보다 잘 알고 있기 때문이다.

고객에 마음을 읽는다면 그것이 기업에 수익으로 발생하기 때문이다.

모두가 잘 알고 있지만 어려운 점, 서로 한발 잘 씩 양보가 필요하다는 것이다.

CEO, 회사의 입장에서는 이해하는 마음과 직원들과의 소통을 통해 의견을 수용하고,

직원은 내가 사장이라는 마음으로 일한다면 회사의 입장에서는 수익이 창출되고,

직원으로서는 일하는 것이 즐거운 회사가 될 것이다.