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세계 최고의 투자 회사 버크셔 해서웨이의 부회장. 천재 투자가 워런 버핏의 정신적 스승. 찰리 멍거는 위대한 투자가이자 동시에 경영 분야의 현자로 불리고 있다. 한번은 어떤 기자가 그에게 이렇게 물었다. "본인의 성공 비결이 무엇이라고 생각하세요?" 그러자 찰리 멍거는 당연하다는 표정으로 이렇게 말했다.
찰리 멍거, 버크셔 해서웨이 부회장
성공의 비결이 이렇게 간단할 줄이야! 바보 같은 짓만 하지 않아도 성공할 수 있다니! 이렇게 생각하는 사람이 있다면 바보가 틀림없다. 그렇게 간단하면 세상에 망하는 회사 따윈 없을 것이다. 지금도 수많은 회사가 도산하고 있고, 아무도 모르게 사라지는 스타트업이 90%가 넘는다. 이들은 바보라서 회사를 말아먹는 걸까? 그렇지 않다. 바보짓을 피하는 게 그만큼 어렵기 때문이다. 눈에 보이는 바보짓은 누구나 피할 수 있다. 문제는 똑똑해 보이는 전략도 상황과 맥락에 따라 바보짓이 될 수 있다는 점이다.
＜그로스 아이큐＞, 티파니 보바 티파니 보바가 지은 ＜그로스 아이큐＞는 성공과 실패를 가르는 맥락의 중요성을 알려주는 책이다. 기업이 성공하기 위한 10가지 경로를 설명하는 경영서로, 지은이는 성공을 위한 단 하나의 성장 전략은 존재하지 않으며, 중요한 것은 전략을 배치하는 맥락, 결합, 순서라고 강조한다. 이를 설명하기 위해 다양한 기업 사례를 예로 든다. 성공한 사례는 물론 실패한 사례까지 다룬다. 그 흥망성쇠를 따라가는 게 몹시 흥미로운 책이다. 어린 시절 자주 보던 간판들. 대학 시절 집처럼 드나들던 카페. 그 많던 추억의 장소 중 아직까지 살아남은 곳은 별로 없다. 이제는 정말 추억 속에만 남고 말았다. 흥하고 망하는 것이 기업의 당연한 순리라지만, 이제는 다시 볼 수 없다는 사실이 쓸쓸하게 다가온다. 도대체 그 많던 가게들은 다 어디로 갔을까? 왜 그들은 망할 수밖에 없었을까? 도대체 무슨 바보짓을 한 걸까? ＜그로스 아이큐＞를 보며 그들이 망한 이유를 생각해볼 수 있었다. 1. 크라운 베이커리 : 성장을 멈춘 기업은 살아남을 수 없다 크라운 베이커리는 1988년에 설립한 국내 프랜차이즈 제과점의 원조 격에 해당하는 기업이다. 생크림 케이크와 화이트 초코 케이크 등 인기 상품을 출시했고, TV 광고를 앞세운 강력한 마케팅으로 전성기를 누렸다. 한때는 가맹점 수가 600개를 넘으며 업계 1위를 차지하기도 했다.
"마, 니들 생크림 케이크 무밨나? 직인다 아이가!" (출처 : FMKOREA) 그러나 1998년 IMF 외환위기가 터지고, 모회사이자 공급처였던 크라운제과가 부도를 맞으면서 위기에 빠졌다. 그래도 업계 1위라는 확고한 지위가 남아있어 망하지 않고 버틸 순 있었다. 문제는 경쟁사였다. 크라운 베이커리가 주춤하는 사이 파리바게뜨와 뚜레쥬르가 공격적인 마케팅을 실시하며 세를 불려 나갔다. 경쟁사가 가맹점을 폭발적으로 늘려가는 사이 크라운 베이커리는 제자리걸음에 머물 수밖에 없었다. 그렇게 인고의 시간을 버티고, 마침내 모기업 크라운제과가 법정관리에서 탈출했다. 그동안 이렇다 할 투자 없이 버텨온 크라운 베이커리는 다시 제과 업계 1위를 탈환하겠다는 희망에 부풀었지만... 그런 일은 일어나지 않았다. 크라운제과가 해태제과를 인수하기로 한 것. 크라운 베이커리가 부활하려면 신제품 개발과 대규모 마케팅이 필수였고, 이를 위한 투자가 뒷받침되어야 했다. 하지만 모기업은 투자 대신 인수합병을 단행했고, 크라운 베이커리의 성장 가능성은 사라져버렸다. 결국, 2013년 9월 30일, 크라운제과는 베이커리 사업을 종료하기로 최종 결정한다.
/애도...
성장을 멈춘 기업은 살아남을 수 없다. 매출이 줄어도 지출은 줄어들지 않기 때문이다. 크라운 베이커리는 한때 업계 1위였지만, IMF 위기로 투자가 멈추며 사실상 성장도 멈추었다. 이후에도 투자는 이뤄지지 않았고, 결말은 뻔한 수순으로 흘러갔다. (그렇다고 해태제과 인수가 성공적이었냐면, 그것도 아니다...) 명심하자. 좋은 패스는 달리는 사람에게 온다. 가만히 서 있으면 기회는 오지 않는다. 2. 맥도날드 : 고객의 목소리를 외면하다 어렸을 때 처음 먹어 본 빅맥의 충격은 아직도 생생하다. 크기와 두께에 입이 딱 벌어졌다. 다 먹고 나면 빵빵한 포만감이 배 속을 가득 채웠다. 이렇게 맛있는 버거를 먹을 수 있다니! 롯데리아는 양이 적었고, 버거킹은 너무 비쌌다. 나에게는 맥도날드가 최고였다. 빅맥 만세였다. 지금 나온 뱃살에 빅맥이 차지하는 비중이 결코 작지 않다. 그랬던 맥도날드가 변했다. 햄버거 크기는 작아졌고, 치즈와 양상추도 줄었다. 양이 적어 불만이었던 롯데리아보다 맥도날드가 더 빈약해 보인다. 아니, 2,000원짜리 편의점 햄버거와 비교해도 별 장점이 없어 보인다. 그럼에도 가격 부담은 줄어들지 않았다. 그 돈으로 햄버거를 먹느니 조금 보태 국밥을 먹는 게 훨씬 나아 보인다.
맥도날드는 어쩌다 창렬이 되었나... (출처 : 오늘의 유머) 맥도날드는 2006년 사업이 성장 저하 단계에 진입했다는 사실을 인식했다. 그래서 타코나 피자 같은 기타 사업을 정리하고, 맥도날드에 집중하기로 했다. 그러나 황당하게도 메뉴는 '선택과 집중'이라는 키워드와 동떨어진 행보를 보였다. 닭고기, 생선, 요구르트, 과자, 커피, 샐러드, 랩, 팬케이크, 디저트 등 비핵심 메뉴가 오히려 늘어났다. 그 결과 메뉴는 75% 늘어났지만, 고객의 매장 방문 건수는 5억 회 줄어들었다.
여기에 이상한 고집까지 더했다. 맥모닝은 맥도날드의 가장 성공적인 메뉴 중 하나였다. 많은 고객이 하루 종일 맥모닝을 먹고 싶어 했지만, 맥도날드는 고집스럽게 오전 시간에만 맥모닝을 팔았다. 미국에서는 뒤늦게 올데이 브렉퍼스트(All Day Breakfast)를 출시했다. 그렇게 차근차근 반등을 꾀하고 있다. (아직 한국에서는 올데이 브렉퍼스트를 출시하고 있지 않다. 여전히 맥모닝 시간과 일반 시간을 구분하고 있고, 손님은 원하는 메뉴를 먹기 위해 시간을 가려서 방문해야 한다.) 글로벌 맥도날드의 사정도 좋지 않지만, 한국 맥도날드 사정은 더 암울하다. 2016년 조주연 대표이사가 선임되면서 한국 맥도날드는 수익성을 높이기 위한 행보에 나섰다. 고급 빵 대신 싼 빵을 사용하고, 패티를 소스에 담그는 대신 뿌리는 형태로 바꿨으며, 계란을 2개 쓰는 대신 하나만 사용했다. 그렇게 재료비를 아낄 수 있었지만, 결과는 형편없는 맛으로 돌아왔다. 소비자들은 점점 맥도날드에 등을 돌리고 있다. 고객이 맥도날드에 원하는 것은 무엇일까? 맛있고 든든한 햄버거 아닐까? 원하는 시간에 원하는 메뉴를 먹는 것 아닐까? 다양한 메뉴를 개발해 새로운 고객을 끌어들이는 것도 좋지만, 기존 고객을 실망시키면 돌아오는 것은 냉대뿐이다. 고객의 목소리에 귀를 기울여야 한다. 돈은 결국 고객의 지갑에서 나오는 법이다. 3. 민들레영토 : 초심을 잃다 카페에서 파는 것은 무엇일까? 커피와 차라고 답한다면 절반의 정답에 불과하다. 카페는 공간 자체가 상품이다. 친구들과 삼삼오오 모여앉아 수다도 떨고, 연인과 오붓한 한때도 즐길 수 있다. 여름에는 에어컨 빵빵하게 틀어주고, 요즘에는 와이파이 안 되는 곳을 찾기 힘들 정도다. 음료만 마실 거면 테이크 아웃 전용 가게를 찾으면 된다. 카페를 찾는 이유는 공간이 제공하는 편의 때문이다. 민들레영토는 이 사실을 정확히 파악했다. 보통 카페는 음료마다 돈을 받지만, 민들레영토는 3시간 동안 공간을 사용하는데 요금을 부과했다. 그 사이 음료는 무한 리필 받을 수 있다. 음료가 아닌 공간을 파는 발상의 전환. 이 아이디어는 창립자의 경험에서 비롯되었다. 지승룡 대표는 카페에 오래 앉아 책 읽고 글 쓰는 시간이 많았는데, 그럴 때마다 가게에서 계속 눈치를 줬다고 한다. 그래서 오래 있어도 괜찮은 카페 비스므리한 것을 차리고 싶어 민들레영토를 만들었다고 한다. 민들레영토가 사랑받은 또 다른 이유는 감성이다. 아기자기하고 아늑한 실내장식에 종업원들은 막 동화책에서 튀어나온 것 같은 유니폼을 입고 있었다. (게다가 대부분 미남미녀였다) 특유의 동화 감성은 학생들을 자극했고, 민들레영토는 조모임 공간으로 즐겨 찾는 장소가 되었다. 카페를 넘어 하나의 문화 현상으로 봐도 좋을 정도였다.
유니폼이 지금 봐도 예쁘다 (출처 : MLBPARK) 하지만 2000년대 중반부터 다양한 카페 체인점이 등장하면서 하락세를 걷게 된다. 오래 있다고 눈치 주는 카페도 사라졌고, 더 쾌적한 공간을 제공하는 곳도 늘어났다. 그렇게 민들레영토만의 장점이 사라져버렸다. 고객 입장에선 음료 한 잔에 공간을 무한 리필 받을 수 있는 일반 카페가 더 저렴하게 다가왔다. 토즈 같은 모임 전용 공간도 등장했다. 이들은 프레젠테이션이 가능한 각종 장비를 들여놓으며 모임 공간의 이점을 빼앗아갔다. 그래도 민들레영토에는 감성이 남아 있었다. 어머니의 정을 판매한다는 초기 컨셉은 다른 공간이 따라 할 수 없는 장점이었다. 하지만 그 장점도 놓치고 말았다. 추가 시간에 따른 요금 부과는 학생들이 부담하기 힘든 수준이었다. 제공하는 음료와 음식의 질도 떨어졌다. 종업원의 접대 능력은 해가 갈수록 나빠졌다. 공간 사용을 감안해서 눈감아주던 부분이었지만, 장점이 사라지자 단점이 도드라지기 시작했다. 감성의 외형은 남았지만, 내실은 갈수록 부실해졌다. 민들레영토는 이런 문제를 해결하기 위한 아무런 조치도 취하지 않았다. 이와 대비되는 업체가 바로 스타벅스다. 2008년 위기에 빠진 스타벅스는 창립자 하워드 슐츠를 다시 CEO로 영입한다. 그는 5,000통이 넘는 이메일로 불만 사항을 접수했다. 커피의 질이 일정하지 않다는 것과 바리스타의 기술이 부족하다는 얘기가 가장 많았다. 슐츠는 이를 해결하기 위해 극단적인 조치를 감행한다. 자사 바리스타들에게 에스프레소 추출 기술을 재교육하기 위해 7,000개가 넘는 미국 전역의 매장을 동시에 닫은 것이다. 그날 하루 스타벅스는 600만 달러의 매출을 포기해야 했다. 다행히 교육은 성공적이었고 커피의 질은 눈에 띄게 나아졌다. 스타벅스는 커피의 품질이라는 초심을 되살렸다. 그리고 위기를 극복했다.
＜그로스 아이큐＞ 48p 민들레영토가 대규모적인 직원 재교육을 시행했다면 어땠을까? 민들레영토만의 서비스가 무엇인지 강조하고, 어머니의 정이라는 컨셉을 강화했다면 지금도 살아남을 수 있지 않았을까? 새 고객을 유치하는 것보다 기존 고객을 유치하는 비용이 5~25배 싸다고 한다. 기업은 초심을 잃지 말아야 한다. 기존 고객이 등을 돌리면 수익성은 나락으로 떨어진다. 4. 블록버스터 : 변화를 두려워하다 사람들은 어디에서 영화를 볼까? 극장에서 관람할 수도 있지만, 가정에서 보는 비중이 더 크다고 한다. 비디오 대여점은 그런 수요를 만족하는 최적의 서비스였다. 나는 어린 시절 대여점을 밥 먹듯이 들락거렸고, 자연스레 영화광이 되었다. 쿠엔틴 타란티노는 감독이 되기 전까지 대여점 직원이었다고 한다. 영화 산업에서 대여점이 차지하는 비중은 단순한 대여 그 이상이었다.
"비디오 제때 반납해라, 앞으로 감아 놓는 거 잊지 말고!" (출처 : 나무위키) 블록버스터는 미국 비디오/DVD 대여 시장의 골리앗이었다. 미국 전역에 3,000개가 넘는 체인점을 보유했고, 해외까지 합치면 매장이 9,000여 개에 달했다. 이름 그대로 블록버스터급 성공을 이루고 있었다. 하지만 세상이 변하고 있었다. 인터넷이 가정에 보급된 것이다. 보고 싶은 영화를 찾아 복잡한 진열대를 이 잡듯이 뒤질 필요가 없다. 다 본 비디오를 반납하려고 가게에 들를 필요도 없다. 반납이 늦어져 연체료를 물어야 할 필요도 없다. 영화를 다운받거나 스트리밍으로 관람하는 시대가 도래한 것이다. 그렇다고 기존 대여 시장이 한 번에 무너지진 않았다. 미국의 인터넷 품질은 그다지 좋지 않았고, 오프라인 대여 서비스는 여전히 많은 매출을 올리고 있었다. 그게 인터넷의 가능성을 무시해도 괜찮은 이유가 되진 못한다. 블록버스터의 경쟁사 넷플릭스는 인터넷을 십분 활용했다. 데이터를 통해 추천 영화 목록을 제공했고, 온라인을 통한 예약과 대여 서비스도 실시했다. 심지어 연체료도 받지 않았다. 블록버스터도 뒤늦게 온라인 대여 서비스를 실시했지만, 규모도 작았고, 시기적으로도 너무 늦었다. 이미 대세는 넘어간 상태였다.
여기에 경영진의 '누가 봐도 멍청한 짓'이 더해진다. 전임 CEO였던 안티오코는 블록버스터의 미래가 온라인에 있다고 판단했지만, 후임이었던 짐 키스는 오프라인 매장에 집착했다. 블록버스터 매장을 푸드코트가 갖춰진 복합 쇼핑 공간으로 확장하겠다는 블록버스터는 변화를 두려워했다. 물론 나중에 온라인 사업에 뛰어들기는 했지만, 이미 늦었다. 앞서 말했듯이 성장을 멈춘 기업은 살아남을 수 없다. 때때로 성장은 리스크 높은 혁신을 요구하기도 한다. 그럼 언제 혁신을 이뤄야 할까? 잘 나가고 있을 때다. 가파르게 성장하고 있을 때다. 그래야 실패 비용을 만회할 수 있다. 블록버스터는 그 타이밍을 놓쳤다. 이미 산업이 기울고 나서야 혁신을 돌아보았다. 늦어도 한참 늦었다. 5. 남양 : 거짓의 대가는 무엇인가? 모든 판매직은 실적의 압박을 받는다. 어쩔 수 없다. 회사는 팔아야 한다. 팔지 못하는 직원은 월급 도둑이다. 밥값을 하려면 실적을 내야 한다. 문제는 실적의 압박이 심해져 거짓을 파는 경우다. 그럼 거짓을 팔아치운 대가는 무엇일까? 웰스파고는 세계 2위 자리에 오른 거대 은행이었다. 그들에게 은행 지점은 '매장'이었고, 은행원은 고객을 끌어들이는 '영업 직원'이었으며, 각종 계좌와 대출은 팔아야 하는 '제품'이었다. 웰스파고의 CEO 딕 코바체비치는 더 많은 제품을 팔기 위해 직원들을 압박했다. 한 명의 고객에게 8개의 은행 상품을 팔라며 '8개를 목표로'라는 전략을 밀어붙였다. 이를 달성하기 위해 직원 한 명에게 부여된 할당량은 하루 20개. 비현실적인 전략이었다. 직원들은 말도 안 되는 목표를 달성하기 위해 거짓을 남발했다. 상품을 과대 포장 하는 것쯤은 애교였다. 직원들은 할당량을 채우기 위해 고객의 허락을 받지 않고 계좌 350만 개를 개설했다. 웰스파고는 실적을 위해 고객을 속였다. 그 결과는 막대한 벌금과 소송 배상금으로 이어졌다. 웰스파고가 지불한 금액은 벌금과 합의금을 합치면 2억 달러에 가까웠다.
우리나라에도 비슷한 사례가 존재한다. 바로 남양유업의 대리점 강매 사건이다. 남양유업은 물건을 만들고, 이를 중간 유통 상인인 대리점에 납품한다. 대리점은 그 상품을 소매시장에 전달한다. 문제는 영업 사원이 대리점에 밀어내기, 즉 강매를 한다는 점이었다. 왜 이런 짓을 하는 걸까? 팔아야 하는 할당량이 있기 때문이다. 소비자가 상품을 사지 않아도, 회사는 판매량을 채우라고 직원을 독촉한다. 다음에 이어지는 것은 폭탄 돌리기다. 누군가는 아무도 사지 않을 재고를 떠안아야 한다. 갑에게서 을에게로, 을에게서 병에게로... 결국 재고는 최약자인 대리점 손에 떨어졌다. 남양의 밀어내기 행태가 알려지자 소비자가 반응하기 시작했다. 악덕 기업 제품을 사지 않겠다는 여론이 일었다. 조직적인 운동은 벌어지지 않았지만, 조용히 그리고 넓게 불매운동이 퍼져나갔다. 혹자는 이런 움직임이 별 소용 없을 거라고 말한다. 하지만 올해 들어 효과가 서서히 드러나고 있다. 2019년, 남양유업은 오랜 라이벌이었던 매일유업에 매출과 시가총액을 추월당했다. 영업이익도 1/30에 불과했다. 그럼에도 갈 때까지 가버린 이미지는 쉽게 회복되지 않았다.
역전이다! (출처 : 한국경제) 기업은 이익을 추구하는 집단이다. 돈을 벌기 위해서는 무슨 짓이라도 해야 한다. 하지만 절대! 절대로 거짓말을 해서는 안 된다. 거짓으로 계좌를 개설하고, 거짓으로 물건을 떠넘기고, 거짓으로 실적을 부풀려선 안 된다. 거짓의 대가는 무엇인가? 언제나 예외 없이 폭망이다.
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 그로스 아이큐! 드디어 받아서 출근하면서 읽어보았습니다. 수많은 사람들이 비즈니스를 하면서 왜 크나큰 실패로 이어질까에 대한 고민이 담긴 책입니다. 이 책은 성공 사례와 함께 중요한 실패 사례도 포함되어 교훈을 강하게 전해주고 있습니다. 몇년 전 레고가 직원을 대량 해고 했다는 충격적인 소식이 있었습니다 한국에는 외신 번역이나 해고되었다는 간단한 내용만 적은 기사들이 많았는데요 이 책에는 왜 레고가 해고를 하게 되었는지, 이후 어떤 변화가 필요할지에 대해 알려줍니다 직장에서 일을 하고 있는 임직원이나 개인 사업을 하고 있는 분들한테 큰 도움이 되는 지침입니다. 레드불이나 언더아머, 고프로같은 회사들이 어떤 방식으로 자신들을 알려왔는지도 배울 점이 많습니다 유튜브를 고민하는 분이 있다면 꼭 저 세 파트는 놓쳐선 안될 부분인거 같습니다 시간과 돈을 아끼고 효율적으로 돈을 벌고 싶은 분들에게 이 책 추천합니다 |
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"티파니 보바는 예리한 통찰력을 발휘해 마이크로소프트, 시스코,휴렛팩커드, IBM, 오리클, SAP, AT&T, 델, 아마존AWS 등 저명한 기업들을 도와 시장 점유 율을 늘리고 매출을 증가시켰다. ＜그로스 아이큐＞는 티파니 보바의 첫 책이다." 라는 소개를 인지하고 책을 읽으면 힘든 순간에 도움이 될 것입니다.
1. 성공(성장)을 위한 10가지 경로 : 단 하나의 방법은 존재하지 않는다
어떻게 계속 늘어나는 고객의 기대를 앞질러 충족할 수 있을까? 단 하나의 방법은 존재하지 않는다. 많은 방법을 결합해야 한다. 제프 베조스, 아마존의 CEO
내가 세계 최대 기업들을 수없이 접촉하며 발견한 사실이 있다. 중역진이 끈질기게 직면하는 매우 당혹스러운 도전이 기업의 적절한 성장 방법을 결정한다는 것이다. 그러나 기업을 성장시킬 방법을 찾는 것은 에너지를 소진시키는 매우 힘든 일이다. 기업마다 사업을 향상시킬 여지는 있다. 하지만 향상시키려면 어느 곳을 들여다봐야 하는지, 힘든 시기에 기업을 변화시키려 면 어떻게 경로를 수정하고 역량을 집결시켜야 하는지 모든 리 더가 알고 있는 것은 아니다. 상당히 많은 기업이 성과를 향상 혹은 유지하기 위해, 경쟁사의 위협에 대응하기 위해, 성장 저하에서 벗어나기 위해, 존재하지 않 는 단 한 가지 옳은 길을 찾고 있다는 사실을 깨달았다. 하지만 현 실은 그렇지 않다. 성장에 관해 한 가지는 확실하다. 단 하나의 방 법은 존재하지 않는다. 14쪽
2. 열 가지 성장 경로 결국 기업이 통제해야 하는 요인은 경쟁사의 움직임, 시장 이동, 심지어 검은 백조도 아닌 내부 요인이다. 1. 성공 가능성을 결정하는 요인은 기업이 선택한 성장 전략이 아니라 전략을 배치하는 맥락과 계획의 결합과 순서다. 2. 성장은 많은 사람이 생각하는 것보다 훨씬 단순하다. 의외라 생각할 수 잇지만 기업이 성장하고자 기울이는 노력은 대부 분 열 가지 경로로 분류할 수 있다. 쵀대 결과를 맺을 수 있는 경로는 시간에 따라 달라지고, 또 그래야 한다. 따라서 경로 를 고정시켜서는 안 된다.
열 가지 성장 경로 1. 고객 경험 : 추가 구매와 지지를 부추긴다. 2. 고객층 침투 : 기존 고객에게 기존 제품의 판매량을 늘린다. 3. 시장 가속화 : 기존 제품으로 새 시장에 진입한다. 4. 제품 확장 : 신제품을 기존 시장에 판매한다. 5. 고객/제품 다각화 : 신제품을 새 고객에게 판매한다. 6. 판매 최적화 : 생산성을 높이기 위해 판매 노력을 능률적으로 기울인다. 7. 고객 이탈 최소화 : 고객 유지율을 높인다. 8. 제휴 관계 : 제3자 동맹/채널/생태계를 활용한다.(세일즈, 시장 침투 전략) 9. 협조적 경쟁 : 시장이나 업계 경쟁사와 협력한다.(제품 개발, 지적 재산 공유) 10. 비인습적 전략: 현재 사고를 파괴한다.
이 목록은 앤소프 매트릭스를 포함해 오랫동안 존속해온 경영 사고와 도구를 바탕으로, 요즈음 기업들이 성장을 촉진하기 위해 사용하는 새 로운 판매/마케팅 개념을 추가해 작성했다. 기업은 효과를 점증받은 고 전적인 수단에 덧붙여 새로운 성장 추구 수단까지 손에 넣을 수 있었다. 19쪽
3. 맥락 + 결합 + 순서 적절한 경로는 항상 맥락, 즉 기업의 경쟁 환경을 결정하는 상황이나 사건을 고려해 결정해야 한다. 이때 성장 경로의 결합과 순서, 제품/시장 /고객 맥락에 대한 정통한 평가, 맥락에 동반하는 위협이나 기회를 토대 로 성장 결정을 내리는지의 여부에 따라 기업의 성패가 판가름 난다. 맥락: 현재의 사회적/경제적 조건, 기존의 제품 포트폴리오, 경 제 상황, 기업 문화를 포함한다. 결합: 결과에 긍정적으로 영향을 미칠 수 잇는 주요 행동들을 선 택하는 행위다. 순서: 행동의 우선순위, 차례, 타이밍을 결정하는 행위다.
Growth IQ는 전체론을 바탕으로 적절한 시장 맥락에서, 적절한 결합과 순서에 따라, 적절한 성장 경로를 발견하는 접근법을 사용하 므로 한두 가지 노력에 초점을 맞출 때보다 훨씬 강력한 승수 효과를 낸다. 20쪽
4. 독서 포인트 - 열 가지 성장 경로를 하나씩 자세히 살펴 보기 - 각 장에 해당하는 경로를 정의를 보고, 그 경로를 선택하는 이유를 보기 - 해당 경로에 영향을 주는 전반적인 시장 맥락을 익고, 다양한 산업과 규모를 아울러 여러 기업에 얽힌 이야기 읽기 - 기업이 특정 성장 경로를 어떻게 성공적으로 활용했는지, 투자 수익 률을 최대로 끌어올리기 위해 어떤 성장 경로를 어떤 순서로 결합했는지 살피기 - 각 이야기 중 예상치 못하게 맞이한 성장 둔화나 저하에서 벗어나기 위해 특정 성장 경로를 채택해 추진한 기업 보기 - 실패 사례: 상황 사례 - 총정리, 효과적인 전략과 잠재적인 위험, 다음 단계를 위한 제안 살피기 - 이 책의 목적: 열 가지 성장 경로와 맥락/결합/순서의 중요성을 예리하게 이해해 기업의 성장 계획을 해체하는 동시에 기업/부서/영업 팀을 이끄는 성장 항해사가 되어 냉혹한 시장 조건을 쉽게 통과하도록 돕기. 22쪽
5. 아마존 사례 연구 그동안 아마존은 열 가지 성장 경로를 모두 거쳤을 뿐 아니라 일부 성 장 경로는 두 번 이상 거쳤다. 아마존이 얼마나 신속하게 특정 성장 경로를 들락날락하고, 얼마나 적절한 순서로 성장 노력을 결합했는지 살펴보면 감탄할 수밖에 없다. 새로 갈아탈 성장 경로를 능숙하게 포착하고 신속하게 움직였기 때문 이다. 이는 어떤 기업이든 따라야 하는 전략이다. - 아마존은 결과적으로 고객이 이웃 서점에서 책을 구매하는 것 같은 경험을 구현했고 - 아마존이 물류, 재고 확보, 배송 체계를 완벽하게 가동하고 나자 고객 들이 무리를 지어 아마존으로 모여 들었다. - 아마존은 판매 최적화를 더욱 발전시켜 2005년 회원제 구매와 배 달 시스템인 아마존 프라임을 출시했다. - 인터넷으로 진출하기 위해 대기하고 있는 잠재 시장 20개를 꼽았다. 이제 아마존은 이 시장들을 공략할 준비를 갖추고 둘째 성장 경로인 고객층 침투로 방향을 바꿨다. 토이저러스, 보더스, 막스 앤 스펜서, 타깃 등의 업체와 제유 관계를 맺었다. - 또한 다른 성장 경로인 고객/제품 다각화를 동시에 추진했다. 베조 스는 시장에서 성공하기 위해서 분만 아니라 실패해야 한다면 빨리 실패하기 위해 혁신을 추구한다. 아마존 파이어폰, 아마존 데스티네 이션, 아마존 로컬처럼 기대에 미치지 못한 결과는 원대한 계획의 틀 안에서 발생한 것이므로 오래전에 잊혔다. - 아마존은 강력한 경로의 채택과 성공을 결합하기 위해 여덟 째 성 장 경로인 제휴 관계와 아홉째 성장 경로인 협조적 경쟁을 추진해야 했다. 또한 이러한 제품 출시를 둘러싼 제품과 서비스 덕택에 넷째 성장 경로인 제품 확장을 추진할 수 있었다. 이제 구독 기반 제품을 더욱 많이 선보이면서 둘째 성장 경로인 고객층 침투를 추진할 수 있는 기회를 잡았다. - 아마존은 순환 매출에 따른 혜택을 사용해 당시까지도 추적하기 힘든 지표이면서 일곱째 성장 경로인 고객 이탈 최소화로 향하는 문을 열고 있다. - 2014년 들어 인도에 50억 달러 상당의 개발 투자를 시작하면서 사업을 세계 시장으로 확장하고 있다. 셋째 성장 경로인 시장 가속화 를 추진하고 있는 것이다. - 1년 만에 미국에서 상당한 양의 자본재 판매와 유통을 장악한 아마 존은 넷째 성장 경로인 제품 확장을 다시 추진. 소비자 일회용품을 공 략하기 시작했고, 2017년에는 홀푸드를 인수하는 충격적인 행보를 보였다. - 제휴관계와 협조적 경쟁 관계: 아마존에서는 절대 자사 제품을 판매 하지 않겠다고 장담했던 콜스, 나이키와 협조적 경쟁 관계를 형성했 다. 2017년에는 시어스와 계약을 맺고 켄모어 가전제품에 이어 다이하 드 건전지와 타이어를 판매하기 시작. 2018년에는 스마트 TV를 판매 하기 위해 베스트바이와 제휴. - 아마존은 20년이 넘는 기간 동안 열 가지 성장 경로를 모두 추진해 왔다. 아마존은 이 책의 개념을 구현하고 있다. 393쪽
둘째 날은 정지 상태입니다. 부적절함이 뒤따르고 극심한 고통이 찾아옵니다. 괴로운 쇠퇴가 뒤를 잇고 결국 죽음으로 연결됩니다. 그래서 오늘은 언제나 첫 날입니다. 물론 이러한 종류의 쇠퇴는 극도로 천천히 발생할 것입니다. 탄탄하게 기반을 닦은 기업은 수십 년 동안 둘째 날을 맞이할 수 있지만 그렇더라도 최종 결과는 여전히 모습을 드러낼 것입니다. 첫날을 지키려면 우선 고객 집착, 대리에 대한 회의적인 태도, 외부 경항의 적 극적 수용, 신속한 의사결정등의 조건을 반드시 갖추어야 합니다. 2017년 4월 12일 제프 베조 아마존의 주주들에게 보내는 편지394쪽
6. 갈아타는 시기를 알라 기업이 측정할 두 가지 지표 1. 단순하게 살펴볼 수 잇는 기업의 건강. 주문, 선적, 반품, 제품 수리, 시장 점유율, 직원 이직률, 이익률, 판매 제품의 비용, 급여 등을 측정한다. 2. 성장 경로마다 자체적으로 측정 지표가 있다. 제휴 관계 경로에서는 판매 기여도, 고객 유치, 시장 범위를 측정하고, 고객 이탈 경로에서는 고객 대 체 비율, 고객 유치 비용, 생애 가치를 측정한다. 이러한 지표는 명쾌해 보 여야 한다. 기업은 다음 성장 경로와 관계가 있는 주요 요소들을 감시하 기 시작해야 한다. 열 가지 성장 경로의 주요 감시 지표 고객 경험 ＞ 순 추천 지수 고객층 침투 ＞ 최근 거래, 거래 빈도, 거래 규모 시장 가속화 ＞ 새로 획득한 로고 제품 확장 ＞ 새 제품 사용, 현재 포트폴리오에 대항한 결합 고객/제품 다각화 ＞ 추진하는 새 고객/제품 범주에서 발생하는 수용률 판매 최적화 ＞ 할당량 달성 고객 이탈 최소화 ＞ 고객 이탈률과 고객 이탈 경향 제휴 관계 ＞ 공동 판매/매출 협조적 경쟁 ＞ 세 공동 개방과 시장 진입 비인습적 전략 ＞ 직원의 자원봉사 시간 수
7. 성장 경로를 추진하기 시작할 때 기업에서 가장 중요한 자원은 직원을 준비시키는 것이다. 실제로 성장 경로를 추진하는 것은 바로 직원이기 때 문이다. 직원을 준비시키지 못하면 어떤 성장 경로를 밟더라도 아무 소용 이 없을 것이다. 실행은 단순히 전술이 아니다. 훈련이고 시스템이다. 기업의 전략, 목적, 문화로 융합돼야 한다. - 램 차란, ＜실행 Execution＞의 공동 저자
8. 10가지 관련 사례 - 세포라, 셰이크 쉑, 스타벅스 * 레드불, 맥도날드, 시어스 - 언더아머, 어니스트 컴퍼니, 마텔 * 커알라 코수매틱, 존 디어, 블록버스터 - 마블, 페이팔, 레고 * 세일즈포스, 월마트, 웰스파고 - 스포티파이, 넷플릭스, 블루 에이프런 * 고프로, 항공사: 친근한 하늘, 애플 - 피아트 크라이슬러, BMW, 인텔, 윈텔, 시스코, VM웨어, EMC * 탐스 슈즈, 레모네이드 보험, 그라민 은행
고백하면 10가지 전략과 전략의 결합 사례를 두 번 반 정도 읽었지만 아직 머릿속에 구도가 잡히지 않았습니다. 개별 사례는 쉽게 읽히지만 자신이 그런 상황에 처하면 머릿속이 하얘질 것 같은 느낌입니다. 그래 도 몇 번 더 읽고 기억하면 상황에 맞게 대응 방법이 기억날 수 있게 작 성된 책이니 몇 번 더 읽고 리뷰를 작성해보도록 하겠습니다. 오늘은 아웃풋 도전에 의미를 두려 합니다. |
| 스타벅스, 넷플릭스, 마블, 레드불, 쉐이크쉑 등 성공한 기업에는 공통점이 있다. 변화하는 비즈니스 환경에 맞춰 전략을 꾸준히 수정하며, 성장하려 했다는 점이다. 로컬에 국한되지 않고 전 세계로 뻗어나가고, 환경도 끊임없이 변화하고 있는 글로벌 시대의 비즈니스는 단 하나의 전략만으로는 성공하기 어렵다. 변화하는 시대에서 살아남기 위해선 꾸준히 연구하고, 공부하여 비즈니스 아이큐를 높여야한다. |
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최근에 기업 성공 이야기 관련 책을 많이 읽었는데, 그로스 아이큐라는 책을 알게되어서, 구매하여 읽게 되었다.
이 책의 주요 내용은... 단 하나의 방법은 존재하지 않는다. |
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이 '그로스 아이큐' 책에서는 쉐이크X 라는 브랜드의 사례가 인상 깊었습니다. 제가 좋아하는 햄버거 프랜차이즈이기도 한데, 이 브랜드에서는 흔히 홍보를 위해 막대한 마케팅 비용을 쓰는 것과 달리, 음식의 질과 직원 서비스에 더 집중했다고 합니다... 역시 고객 경험 적인 측면에 집중하는 것이 성공하느냐의 키포인트인 것 같습니다.. 책을 읽다보니 역시 성공하는 브랜드들은 관점이 참 다른 것 같습니다. |
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표지에서 GROWTH IQ 폰트와 반짝이는 재질이 마음에 들어서 구입했다. 나의 아이큐가 성장할 것 같은 느낌을 준다. 이 책에서는 맥락을 굉장히 중요하다고 말한다. 책에서 제시하는 아이큐를 언제 어디서나 사용할 수 있는 것은 아니다. 구글에서의 코만도 시스템을 내가 다니는 회사에 섣불리 도입했다가는 큰일이 날 것이다. 우리가 들어봤을 법한 기업들의 사례를 통해서 성공전략과 상황에 맞는 전략을 소개한다. 그리고 명언들도 써져있어서 한 번 더 깊은 깨달음을 준다. 스포티파이라는 음악 기업이 고객 유출을 막는 멋진 전략이 참 인상 깊었다. 스포티파이는 기존고객들의 충성도를 높이기 위해서 다면적으로 고객에게 좋은 가치를 제공한다. 관심을 받지 못하는 서비스를 없애기 보다는 고객을 파악하여 가격을 조정하여 고객을 묶어두는 전략은 참 똘똘하다는 생각이 들었다. 아티스트들과의 협업을 통해 새로운 가치를 창출하고 스포티파이만의 유일무이한 콘텐츠를 제공하는 것도 멋진 전략이다. 이 책의 장점은 정말 구체적이라는 점이다. 내가 편의점 사장을 한다고 치면 잘나가는 편의점의 사장선배께서 나에게 편의점 잘 운영하는 알려주는 듯한 느낌이다. 내가 편의점 사업을 하고 싶으면 이 책을 많이 참고할 것 이다. 그래서 대충 이 책을 토대로 몇가지 전략을 연결시키려 노력할 것이다. 내가 편의점 사장이라면 난 고객에게 친절하게 대하는 것을 뛰어넘어서 고객경험을 강화시킬 것이다. 마치 이 편의점은 다른 편의점이란 다른 뭔가가 있을 것 같은 느낌을 만들어 낼 것이다. 편의점은 너무나 일상적인 공간이라 누구나 예상할 수 있는 사건들이 벌어진다. 자기가 원하는 물건을 사면 그것을 가지고 밖으로 나간다. 너무나 뻔하다. 하지만 이 책에서 나온 전략을 이용하면 조금 더 재밌고 유익하게 고객경험을 강화 시킬 수 있을 것 같다. 손님에게 경험을 강화 시켜주고 싶다. 도대체 어떻게 해야 할까? 너무나 궁금하다. 난 그 방법을 당장은 알지는 못하지만 이 책의 전략을 통해서 나의 아이큐를 그로잉 할 것이다. 사실 이 책은 나에게는 어려웠다. 실제로 내가 적용을 해 볼 수 없어서 좀 읽기가 힘든 것도 있었다. 하지만 내가 사장님이라는 마인드로 읽는다면 조금은 재밌게 읽어볼 수 있을 것 같다. 나는 사장님이다. 나는 최고의 사장님이다. 이런식으로 생각해보면 어떨까? |
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그로스 IQ 해당책은 지인의 추천으로 구입하게된 책이다. 살까말까 고민이 많은 책이었지만 결국 구입을 하였다. 해당책은 정말 정말 좋은책이다. 곳곳에서 저자의 인사이트가 쌓여있는 것을 읽는 재미가 쏠쏠하다. 책을 읽고 난 결론은 항상 독서를 많이하고 여러가지 지식을 잘 쌓은 다음에 실천을 하자는 것이다. 그런데 실천이 생각보다 어렵다는 생각이 든다. 대부분의 사람들이 항상 그렇지만 나도 실천을 하지 못하고 그냥 미숙하게 그칠 때가 많다. 이번에는 꼭 책의 내용을 접목해서 한단계 업그레이드 하는 삶을 살아야 겠다는 생각을 한다. 아자 아자 화이팅이다 ㅋㅋㅋㅋㅋ |
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사내 독서모임에서 읽은 책이에요. 자칫 어려울수도 있는 내용들을 우리가 자주 접하는 기업을 예로 들어 설명해서 이해가 조금 수월했어요. 저자는 성공을 위한 10가지 경로를 제시합니다. 1. 고객 경험 2. 고객층 침투 3. 시장 가속화 4. 제품 확장 5. 고객, 제품 다각화 6. 판매 최적화 7. 고객 이탈 최소화 8. 제휴 관계 9. 협조적 경쟁 10. 비인습적 전략 사실 이렇게 보면 그말이 다 그말 같고 다른 점을 파악하기 어려운데 하나씩 곱씹어보면 업무에 적용할 부분들이 많아요! 포스트잇 왕창 붙였는데 조만간 블로그에 정리해서 올리겠습니다. 넷플릭스, 마블, 고프로, 레드불 등 다양한 기업들의 사례가 있으니 관심 가는 기업만 쏙쏙 골라 읽어도 괜찮을 것 같네요. |
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나는 '창조의 어머니는 모방'이라는 말을 믿는다. 2000년(사실은 그 보다도 더)이 흘러온 지금 시대에 완전히 새로운 것이란 없기 때문이다. 모든 새로운 것이 과거의 어떤 것으로부터 아이디어를 얻어 출발한 것이다. 그래서 나는 이렇게 성공 사례를 모아놓은 책이 너무 좋다. 전세계의 성공 사례를 하나하나씩 짚어나갔다. 반복해서 읽을 것이다. 그리고 결국은 나만의 새로운 것을 만들어 낼 것이다. |