최근 몇달 사이에 경영대가들의 책이 쏟아져나오고 있다. 특히 경영전략의 최고봉들이 앞다투어 신간을 발간하고 있는데 올초에 발간된 슬라이워츠키의 ＜디맨드＞를 시작으로 최근에는 게리 해멀의 ＜지금 중요한 것은 무엇인가＞, 짐 콜린스의 ＜위대한 기업의 선택＞ 등이 읽을 만한 경영전략 도서로 추천할 만하다. 지금 소개하는 이 책은 마이클 해머와 함께 리엔지니어링의 창시자로 일컬어지는 토마스 대븐포트의 신작이다. 지금까지 웹2.0 비즈니스의 핵심이라고 할 수 있는 집단지성의 개념을 중심으로 혼자의 힘이 아닌 집단의 힘이 더 강하다는 접근은 많이 시도되었고 위키피디아와 같은 비즈니스 모델로도 만들어져왔으나 의사결정에 있어서 개인이 아닌 조직의 의사결정이 더 효율적이라는 접근은 처음 시도되는 것이 아닌가 싶다. (물론 학술논문은 나왔었는지 모르겠지만 모두 읽어볼 수 있는 것은 아니므로 일반 단행본으로 한정짓는다면.)

'중요한 결정은 지도자 한명이 아니라 조직에 맡겨라'라는 책의 부제목과 같은 주장을 저자들이 하게 된 원인은 일상의 조직들이 최고경영자 한명의 직관에 의한 의사결정이 매몰되면서 잘못된 결론을 만들어가는 사례들이 많기 때문이다. 단편적인 사례로 M&A를 들고 있다. 타임워너와 AOL의 경우 당시 타임워너의 CEO였던 제리 레빈이 테드 터너를 비롯한 다른 경영진과는 거의 상의를 하지 않고 독불장군식으로 의사결정을 진행한 사례이다. 성공하겠다는 확고한 의지를 가졌기 때문에 1640억 달러 규모의 당시로서는 최대 규모의 M&A를 성사시켰지만 그로부터 10년이 지난 2010년 '세기 최악의 거래를 주도'했다고 고백한다. 또 하나의 의사결정 사례로 마이크로소프트의 인수 제안을 거부한 야후를 이야기하고 있다. 2008년 MS는 주당 31달러로 야후를 인수하겠다는 제안을 했으나 당시 CEO였던 제리 양은 거부하였다. 그후 33달러까지 올려서 제안했으나 역시 거부하였다. 자신이 만들었고 이끌고 있는 기업을 너무 애지중지한 나머지 다른 기업의 좋은 제안을 받아들일 수 없었던 것이다. 결국 MS는 인수제안을 거둬들이고 그 이후에 야후의 주가는 한번도 상승세로 돌아서지 못했다. 최근에는 우리나라에서도 사업을 철수하겠다고 발표하지 않았는가.

그 이외에도 몇가지 재밌는 의사결정 실패사례를 이야기하고 있는데 이처럼 독단적인 결정을 실패를 부르기 때문에 어떤 형태와 이유에서든 리더 한사람에게만 집착하지말고 다양한 대안을 검토하고 반대의견이 있는지 물어보며 어떤 입장을 지지하기보다는 의문을 제기하는 조직문화를 장려하는 건전한 의사결정 과정을 가지고 있는 조직이 효과적인 결정을 할 수 있다(p.25)는 점을 강조한다. 이러한 필요성에 근거하여 조직의 의사결정 사례로 12가지 기업(조직)을 소개하고 있다. 경영학에 있어서 어떤 케이스스터디도 그것이 100% 정답이 될 수 없는 만큼 이 책에서 소개하는 사례를 따라하기만 하면 성공할 수 있다고 한다면 그것은 큰 오산이다. 그동안 의사결정의 문화가 리더 한사람에 의존하였다면 이 책의 사례를 보고 좀더 다양한 시각을 가지고 새롭게 접근할 수 있지 않을까 하는 기대를 가지면 그것으로 충분하다.

총 12가지의 사례를 이야기하고 있는데 각 사례들마다 흥미로운 이야기들로 넘쳐난다. 12편의 단편소설을 읽은 것 같은 느낌이다. 비영리 단체로서 NASA의 디스커버리호 발사승인 과정을 시작으로 시작하는데 세계 최고의 공학 전문가들이 모여있는 이곳에 팽배해 있던 오만과 무사안일주의를 이겨내고 명확하고 논리적이고 분석적인 접근법을 기반으로 하여 개방적인 의견교환, 다양한 의견존중, 반대의견을 낼 권리를 인정하는 등의 조직문화를 갖춤으로서 성공을 거두었다. 주택 건설회사 WGB홈즈는 미분양의 원인 파악을 위해 군중(crowd)의 지혜에 답을 물었다. 이를 통해 끊임없이 설계를 수정 보완했으며, 집단의 판단을 신뢰하였다. MBA 출신을 선호하는 컨설팅 기업의 문화를 타파하고 다양한 배경을 가진 인재들을 채용하는 방식을 도입한 맥킨지 컨설팅의 사례도 흥미롭다. 

NASA의 사례, WGB홈즈의 사례, 맥킨지의 사례 등 세 조직의 사례를 통해 우리는 참여적 문제해결 과정의 장점을 설명할 수 있다. 짐 서로위키의 ＜군중의 지혜＞에서 이야기하는 것처럼 '한명이 전체보다 더 똑똑하지 않다'는 인식을 말한다. 그 밖에 저자는 조직의 의사결정이 더 훌륭하다는 주장을 하기 위해 군중의 지혜 뿐만 아니라 군중의 리더십까지 활용해야 하며, 조직 구성원의 지지를 이끌어내고 실제 결정을 내리는데 데이터와 과학적 분석법을 활용해야 한다고 분석한다. 또한 정보기술을 의사결정에 활용해야 한다는 이야기도 강조한다.

이러한 거시적 트렌드를 기반으로 나머지 아홉개의 사례를 구성하고 있다. 파트너즈 헬스병원의 환자관리 사례, 코그니전트 테크톨로지의 사원 참여문화, 미국 샬롯 초등학교의 데이터 기반 교육, 고대 아테네 인들의 민주적인 선택, 뱅가드의 메이블 유 이야기, 전사원이 참여한 EMC의 비용 절감 과정, 미디어 제너럴의 민주적 리더십, 월리스 재단의 전략변경과정, 마지막으로 직원의 뜻을 존중하여 회사를 키워난 트위저맨의 사례까지 아주 다양한 산업분야에서 다양한 형태의 의사결정 사례를 간접체험할 수 있다.

앞서 이야기했지만 사례가 성공하기까지 여러가지 내외부 환경과 컨텍스트가 서로 다르기 때문에 모든 케이스스터디를 '정답'과 같이 접근해서는 안된다. 다만 책에서 언급한 열두가지 사례를 잘 숙지한다면 최소한 한두명의 최고경영자의 잘못된 의사결정을 그저 지켜만 보며 실패해가는 조직은 없지 않을까 기대해 본다.

'최선의 결정은 어떻게 내려지는가?'
인간은 하루에도 수천번의 결정의 순간을 맞이한다고 한다. 작은 결정도 있으며 큰 결정도 있다. 아침에 일어나는 순간부터 결정의 연속이 되는 것이다. 몇시에 일어날것인가 또한 결정의 하나이기 때문이다.

이러한 수천가지의 결정중 삶의 방향과 인생의 진로가 결정되는 중대한 일들을 결정해야 하는 순간도 있다. 기업의 경우 이러한 중대한 결정의 결과에 의해서 흥망성쇠를 맞는다. 최근 노키아, 소니등 불과 몇년전만 하더라도 글로벌 기업중 지속적으로 성장할 것이라 기대했던 공룡기업이 하루아침에 없어지는 현상을 볼 수 있다. 과거와 다르게 결정의 결과가 너무 무참하게 발생되는 좋은 사례라 볼 수 있다. 이러한 이야기가 남의 이야기일까?

분명 우리 또한 어떠한 결정을 하는가에 따라서 공룡기업의 무너짐과 같은 결과를 볼 수도 있다.
따라서 결정에 대해서는 중대하게 생각하고 고민해야만 한다.

책은 12가지 최선의 결정 사례를 보여준다.
단순히 '최선의 결정을 하는 법'에 대한 지루한 설명을 했다면 아마도 본 책을 보지 않았을 것이다. 흥미로운 것은 12가지의 사례가 모두 다른 조직과 다른 환경속에서 발생했으며 그렇기에 우리는 이러한 12가지 사례를 통해서 우리가 처한 환경과 유사한 환경에서 어떻게 최선을 유지할 것인가를 배우는 좋은 기회가 될 수 있을 것이다. 결국 최선의 결정을 하기 위해서 가장 중요한 부분은 '소통'과 '화합'이라는 것을 빼놓을 수 없다. 공룡기업의 멸망 또한 어쩌면 세상과의 소통부재 및 소비자와의 소통부재에서 발생된 것이라 할 수 있다. 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 잘 짜여진 탄탄한 조직이 뒷바침되어야 한다. 한 사람이 잘해서는 기업이 운영될 수 없다. 한 사람의 천재보다는 평범한 여러 사람이 모여 강한 조직을 이루고 있을때 그 기업을 지속적으로 성장이 가능한 것이다.

12기업의 공통점은 바로 강한 조직력이며 그 조직력이 최선의 결정의 밑바탕이 되는 것이다.

그리고 그 강한 조직력이 유지될 수 있도록하는 CEO 및 기업 오너의 뒷바침 또한 중요하다. 어려운 상황 그리고 매우 중대한 결정을 해야 되는 순간이 온다면 본 책을 다시금 살펴보고자 한다. 그리고 현재 상황에서 어떻게 하면 가장 지혜롭고 최선을 다하는 결정을 내릴수 있을까에 대해서 항상 고민해보고자 한다.

한 아이를 두고 두여자가 서로 엄마라고 주장하는 재판에서 드러난 솔로몬왕의 지혜, 백성들의 사정을 돌보고 부패한 정치가를 엄정히 처벌했던 판관 포청천의 판단력.. 리더의 위치에 선 사람들이 이런 덕망들을 갖추고 있다면 정말 좋겠지만 쉬운 일은 아니다.

[최선의 결정은 어떻게 내려지는가]에서는 이런 위대한 영웅에 대한 숭배를 잠시 접어둘 것을 제안한다. 그리고 위대한 조직의 가치가 답이 될 수 있음을 이야기한다. 세계 유수의 기업을 이끄는 CEO들이 근로자들의 평균연봉의 343배를 받고 있다고 하지만, 그들이 343배 훌륭한 결정을 내릴수 없음을 인정하고 수용해야 한다고 말하고 있다. 그렇다면 리더의 자리에 선 사람들은 어떻게 해야 할까? 바로 조직의 힘을 이해하고 끌어낼 수 있는 새로운 종류의 현인으로의 진화를 시작해야 한다. 그리고 이미 그런 진화는 우리 주위에서 일어나고 있음을 12가지의 사례를 통해 보여주고 있다.
이런 진화를 불러오는 요인은 더 많은 사람들의 집합적 판단을 끌어낼 수 있어야 하고, 새로운 도구들과 정보의 힘을 이해, 수용, 활용할 수 있어야 하며, 더 나은 해답을 제공하는 조직과 네트워크의 능력을 중시하는 자세에서 나온다. 그리고 이런 힘을 만들어내는 데는 역시나 리더의 역활이 중요하다. 이는 새로운 집에 한번에 벽돌 하나를 놓는 식으로 서서히, 그리고 실수를 감수할 수 있어야 한다. 자신과 조직을 변화시킬 수 있는 틀을 만들고 이를 지속적으로 끌어갈 수 있는 힘을 리더가 갖고 있어야 하기 때문이다.
미국 항공 우주국 나사의 리더십의 변화를 통해 이런 것을 더 잘 느낄 수 있었다. 거스틴마이어를 통해 볼 수 있는 리더십은 균형감각과 더 많은 겸손이였다. 발사열기라고 불리는 분위기에 휩쓸리지 않으면서, 또한 프로젝트의 일정을 맞추어야 하는 여건을 인식하고, 전문가들의 의견을 수렴하여 최선의 답을 찾아내는 그의 리더십이 인상적이였다. 또한, 새로운 기술과 분석법을 도입한 환자진료시스템이나, 데이터 기반의 교육법, 그리고 참여적인 문화를 바탕으로 한 지식관리법의 활용은 기술을 어떻게 이용해야 할 것인지 방향성을 잘 보여주고 있다. 그리고, 비용절감을 위한 EMC의 대처방법은 하나의 회사로 설 수 있는 힘 역시 조직에서 올 수 있음을 보여주고 있다.

그동안 "리더쉽"이라고 하면 남들보다 탁월한 판단력과 추진력으로 "나를 따르라"는 강한 카리스마를 연상해 왔습니다. 특히 동양의 권위주의 문화에다 군사정권시절의 군대문화까지 뿌리깊게 박혀 있는 우리사회에서는 수직적 리더쉽이 조직문화의 보편적인 모습이죠. 직장에서는 상사의 명령에 절대 복종해야 하며 만약 "틀렸다"라고 하거나 다른 의견을 말하면 자칫 그 직장에서 매장될 수도 있습니다. 이런건 학교, 가정에서도 마찬가지이죠. 학생은 교사에게 복종해야 하고 자녀는 부모에게 복종해야 합니다.

그러나 근래에는 수직적인 리더쉽 대신 수평적 리더쉽이 관심을 받고 있습니다. 한 개인이 아무리 뛰어나도 그 사람의 판단이 항상 옳을 수 만은 없기 때문입니다. 카리스마가 강한 사람일수록 독선적이고 주변 사람들의 조언에 귀기울이지 않으며 자기 판단은 항상 옳다고 생각하게 됩니다. 나중에 그게 잘못된 결정이었다는 것이 명백해져도 자존심때문에 자신이 실수했다는 사실 자체를 외면하고 잘못된 줄 알면서도 고집을 피우거나 남탓으로 돌립니다. 왜냐하면 자신은 남들앞에서 항상 완전무결한 사람으로 남기를 원하기 때문이죠. 대표적인 예로, 독재권력들이 처음부터 나라를 망치고 자신의 사적인 이익만 추구하려고 하기 때문에 몰락하는 것이 아니라 독선적인 자세와 비판을 허용하지 않음으로서 뻔히 잘못된 길을 가고 있음에도 바로잡을 수 없기 때문에(독재자가 그 사실을 인정하지 않으려고 하기 때문에) 몰락하는 것입니다.

이 책의 저자 토마스 대븐포트는 이 시대 최고의 경영 구루, 컨설턴트, 경영학자이자 피터 드러커, 톰 프리드먼과 함께 세계 3대 경영전략 애널리스트 중 한명으로 꼽히고 있으며 조직,지직경영,학습 분야에서 미국 내 최고 전문가입니다.

저자는 미래의 리더는 중요한 결정을 혼자서 내리는 게 아니라, 최선의 결정이 내려지도록 조직의 역량을 키우는 사람이며 특출한 통찰력이나 지능을 갖추고 모든 판단을 혼자서 내리는 대신, 많은 사람의 집합적 판단, 새로운 도구들과 정보의 힘을 받아들이고 최대한 활용하는 데 리더의 역할이 있다고 주장합니다. 즉, 한 개인의 리더쉽이 아무리 뛰어나도 조직의 리더쉽을 능가할 수는 없다는 것이죠. 이것은 전통적인 수직적 리더쉽이 아닌 수평적 리더쉽을 강조하는 말입니다. 그리고 이것이 민주주의이죠.

물론 조직이 글로벌 기업처럼 크거나 국가레벨이라면 사실 다양한 목소리를 듣는다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 어차피 최종 결정은 한 사람의 리더가 정할 수 밖에 없죠. 명확한 리더가 없고 조직 구성원들이 제각각의 목소리를 낸다면 결국 배는 산으로 갈 수도 있습니다. 이런 점에서 개인의 리더쉽은 여전히 중요합니다.

그러나 저자의 말은 개인의 리더쉽을 무시하는 것이 아니라 리더 혼자서 모든 것을 결정하는 독선적인 방식이 아닌 다양한 목소리를 항상 들을 수 있고 비판을 허용할 수 있는 열린 조직을 만들어야 한다는 것입니다.

이 책에서는 모두 12가지의 사례를 제시합니다. 학생들의 교육을 구태의연한 방식에서 탈바꿈시켜 학습효과를 이전보다 몇배 향상시키는데 성공한 샬롯초등학교부터 무사안일주의와 관료주의로 여러번 최악의 참사를 겪은후 변화한 나사의 결정방식, 고대 아테네의 민주주의 제도 등등 12가지 사례에서 이들이 어떻게 개인에 의해 좌우되는 기존의 방식에서 벗어나 조직의 리더쉽을 시스템화하는데 성공했는지 설명합니다.

혹자는 이 책에 대해 조직을 이끄는 CEO들이라면 몰라도 일반 직장인들이 읽어본들 시스템을 바꿀 수 없는데 무슨 소용이 있겠느냐, 라고 반문할지도 모르겠습니다. 그러나 아는 것과 모르는 것에는 큰 차이가 있다고 생각합니다. 지금은 조직의 일개 구성원에 불과하더라도 언젠가 조직내에서 작은 조직을 이끄는 중간 관리자가 될 수도 있는 것이고 어쩌면 한 조직을 이끄는 리더가 될지도 모릅니다. 또한 우리가 속한 조직 역시 앞으로는 점점 변화할 것이며 우리가 여기에 적응하기 위해서는 미리 준비할 필요도 있습니다. 그런 점에서 이 책은 충분히 읽을 가치가 있는 책입니다.

이제 중요한 결정은 지도자 한 명이 아니라 조직에 맡겨라 [최선의 결정은 어떻게 내려지는가]

21세기 들어 많은 기업들이 CEO의 잘못된 결정으로 인해 위기를 겪는 현실을 벗어나기 위해 조직이 현명한 결정을 만들 수 있는 새로운 경영환경을 만들라고 말하고 있는 책이다.

타임워너의 AOL 인수, 마이크로소프트의 야후 인수 실패 사례 등은 리더의 잘못된 결정으로 인해 큰 기업도 한순간에 위기를 가질 수 있다는 것을 보여준 사례이다. 아무리 훌륭한 리더라도 인지적 편향을 가지고 있기 때문에 오류를 범할 수 있다. 이러한 오류를 줄여서 실패의 가능성을 줄이는 방법은 조직의 판단력을 높여 조직 스스로 판단하게 하는, 위대한 조직을 만드는 방법이다. 위대한 조직의 판단을 만들기 위해서는 군중의 지혜를 활용하는 방법, CEO의 리더십, 데이타 분석을 통한 방법, 정보기술의 힘을 얻는 방법 등이 있다. 중요한 것으 참여의 문화를 만들어 가는 것인데 아직도 많은 CIO들이 소셜미디어를 금기화하는 것은 이러한 문화형성에 부정적인 요소로 작용되고 있다. 각각의 사례를 통해 조직변화를 이끈 기업들의 이야기를 들어보자.

먼저 참여문화를 만든 기업의 이야기이다. 디스커버리 우주왕복선의폭발사고 조사를 통해 무사안일주의가 사고의 원인이었다는 것이 밝혀졌다. 그래서 NASA는 150명의 전문가가 참여하는 FRR회의를 만들었다. 이 회의에서는 다양한 의견청취를 통해 우주왕복선발사에 대한 문제를 점검하는 것이 목적이었다. FRR을 통해 문제를 발견할 수 있었으며 모두가 참여하여 발사의 모든 과정을 모니터링하면서 성공할 수 있게 되었다.

다음은 WGB건설회사의 예이다. 개인주택시장에서 좋은 주택을 만드는 이미지를 구축하고 있던 회사에서 야심차게 내놓은 모델이 미분양을 겪게 되었다. 가격을 내리는 등 여러 방법을 도입하였으나 여전히 미분양을 해결할 수 없자 고객들의 다양한 의견을 청취하는 프로그램을 만들었다. 이 프로그램을 통해 사람들의 관심을 받는 주택과 실제구매패턴이 다르다는 것을 알게 되었고 사람들의 관심을 유도하면서도 이전 주택의 내용을 살리는 방식으로 전환해서 분양을 마치게 되었다. 

컨설팅회사인 맥킨지사는 MBA출신을 뽑은 관행이 있었다. 그러나 명성보다는 실력있는 인재를 뽑아야 한다는 인사방침을 세우면서 새로운 인재선발프로그램을 만든다. 그러나 과정을 중시하는 맥킨지의 문화를 바탕으로 '타고난 선수채용'이라는 프로그램을 만들고 내부에서 먼저 수용할 수 있도록 점진적인 채용을 늘렸다. 결과 처음 시작했을 때 10% 수준이었던 것이 30-40%수준을 넘어서게 되었고 이렇게 채용한 사람들의 능력이 인정받으면서 다양성을 인정하는 새로운 맥킨지의 문화가 만들어지게 되었다.

이번에는 기술적 분석을 통한 조직결정문화의 육성이다. 파트너스 헬스케어병원의 예이다. 의료사고를 줄이기 위해 새롭게 만들어진 정보시스템은 많은 임상정보와 함께 온라인 처방지시를 강조함으로서 의료진의 실수를 줄이게 되었다. 약물임상 전문가와 환자관리부서, 데이타 설계팀이 함께 모여 수정보완을 해나가면서 의료실수를 현저히 줄이는 시스템으로 인정받게 되었다.

코그니테크놀러지사의 경우는 매출액의 1%를 지식관리부분에 할애함으로서 사원들의 아이디어 참여와 문제해결을 장려하고 있다. 이러한 문화는 글로벌조직이면서도 신속하게 전 지역의 문제를 해결하는 시스템이 되고 있다.

미국의 샬롯초등학교는 학업성취도를 데이타기반으로 설계하면서 많은 도전에 직면했었다. 그러나 시스템 입력자의 의견청취와 투명성 확보, 확고한 지원을 바탕으로 학생들의 성취도 향상이라는 목표를 이루어냈고 지속적인 개선을 만들고 있다.

참여문화의 힘을 통해 이러한 힘을 만든 사례도 있다. 이책에서는 아테네의 예를 든다. 페르시아 전쟁을 앞두고 6천명의 시민이 직접투표를 했던 경험을 통해 문제해결을 위한 지식을 결집하는 문화, 이해관계와 동기를 규합하는 방식, 지속적인 의사결정 방식을 가지고 있었기에 가능했다고 본다. 결국 이러한 힘이 페르시아전을 승리하고 아테네를 번성시키게 되었다.

뱅가드의 메이블유의 경우: 모두가 서브프라임에 몰두하고 있을 때 초보 투자분석가인 메이블 유는 서브프라임의 문제를 발견하고 고객들에게 투자유보를 권고하였다. 그래서 다른 금융회사들로부터 반대에도 부딪혔지만 뱅가드사는 그의 의견에 동의를 해주었다. 이러한 결정으로 인해 서브프라임사태때 방가드사의 고객들은 위험을 회피할 수 있었다. 집단사고의 위험을 경고하고 반대의견을 장려하는 뱅가드사의 문화로 인해 가능할 수 있었다.

EMC의 비용절감 사례: 위계질서를 강조하던 문화를 벗어버리고 소셜미디어를 수용하고 전사적 플랫폼을 만들게 되었다. 이렇게 만들어진 EMC/ONE이라는 플랫폼을 통해 비용절감의견을 모든 사원들의 의견을 청취하였으며 포괄적인 지지를 이끌내게 되었다.

리더의 중요성은 미디어제네럴을 이끈 마샬모튼 회장, 윌리스재단을 이끝 드비타이사장, 트위저맨의 대표 댈라이머의 이야기이다. 결국 리더가 조직의 다양한 의견을 청취할 수 있는 귀와 사람들을 포괄할 수 있는 용기가 있어야 한다는 것이다. 

마지막으로 이러한 관리를 위해 경영자가 갖추어야할 체크리스트를 말해주고 있다. 인식전환의 필요성과 시기를 파악하고 있는가? 조직적 판단 역량을 키우고 있는가? 조직의 상황은 고려하고 있는가? 변화에 대비하고 있는가? 조직판단을 관리하고 있는가?

많은 기업들이 소통의 중요성을 깨달아가고 있다. 그리고 소통을 강조하는 회사들도 많아지고 있다. 그러나 실상 그러한 소통이 쉽게 만들어지지는 않는다. 그것은 말은 소통을 말하지만 일방적인 명령만이 존재하기 때문이다. 이책은 이러한 소통이 되기 위해서는 조직의 참여가 필수적이라고 말하고 있다. 그리고 이러한 참여를 통해 리더와 함께 새로운 문화를 만들라고 하고 있는 것이다. 함께 만들어진 문화를 통해 오류를 극복하고 새로운 성장을 만들어갈 것을 강조하고 있다.

하버드 비즈니스 스쿨 출판사에서 올 해 출간된 이 책은 최근의 경영전략 트렌드를 확실히 보여주고 있다. 크라우드 소싱, 개방적 혁신, 과학적 분석, 정보기술의 발달로 인해 경영에서 가장 중요한 의사결정 과정 역시 민주적인 모델로 바뀌고 있다는 것이다. 리더십 이론으로 보자면 이른바 잭 웰치로 상징되는 카리스마형 리더십이 죽고, 참여형 리더십, 서번트 리더십이 대두되고 있다는 말이다. 특히 이 책에서는 위대한 결정을 반복적으로 내릴 수 있고 지속적인 능력을 구축하는 조직, 어려운 상황에서 꾸준히 현명한 결정을 할 수 있는 판단력을 가진 조직의 중요성을 설파하고 있다. 사실 IT업계에서 기술뿐만 아니라 전략 컨설팅도 하고 있는 나로서는 이 책에 나온 내용들이 아주 낯익은 내용들이다. 게다가 하버드 비즈니스 리뷰를 정기적으로 읽기도 하는데, 거기서 나온 이야기들이 여기에도 실려 있는 것들이 몇 가지 보였다.

이 책은 보다 많은 사람들과 상의하고 그들의 전문지식을 활용하며 집합적 리더십을 보여주었으며, 모든 사람들이 자기 목소리를 낼 수 있는 참여적인 문화를 만들었고, 또 결정을 내리는데 데이터와 분석을 적용한 12가지 사례들을 제시하고 있다. 이야기 형식으로 각 사례들이 풀려있는 것은 그것이 그 특수한 상황에서 분리할 수 없는 실천 사례들이기 때문이라 소개하고 있다. 많은 성공사례에 따른 무사안일주의와 효과적인 의사전달 실패로 인해 생긴 비극적인 사고들을 극복한 나사의 디스커버리호 발사 승인 과정, 문제해결의 반복적인 과정을 통해서 가장 나은 결정을 추구한 가족기업인 주택건설회사 WGB 홈즈의 미분양건 해결 사례, 이제는 ADP 프로그램으로 정립되어 비 MBA 출신을 뽑고 육성해나가 인재풀을 확대시킨 맥킨지 앤 컴퍼니 인재 풀 변경과정 등이 제시되고 있다.

또한 의료정보 시스템들을 잘 활용한 파트너즈 헬스케어 병원의 체계적인 환자관리 사례, 아이디어 관리시스템을 광범위한 업무관리 및 아이디어 공유 시스템으로 확장한 코그니젠트 테크놀로지의 사원 참여 문화 사례, 위계질서가 엄격했던 문화에서 소셜미디어를 통한 참여적 기업문화로 변신한 EMC의 사례는 바로 내가 몸담고 있고 직접 수행했던 프로젝트와 관련 있기 때문에 눈길이 더 갔다. 그 밖에 읽기 능력 향상을 위한 데이터 기반의 측정과 결정, 행동을 통해 학업 능력을 향상시킨 미국의 샬롯 초등학교 사례, 조직적 차원에서 지속적으로 반대의견을 장려하고 외부압력에 맞서서 회사의 투자자들을 위한 올바른 결정을 내릴 수 있는 문화를 만들어 금융위기를 무사히 넘긴 뱅가드의 사례, 인터넷 시대와 다중 매체 시대에 새로운 전략을 위한 조직개편을 원만히 수행한 미디어 제너럴의 사례도 소개되어 있다.

전반적으로 이 책에서 소개된 최선의 의사결정이란 결국 다양한 관점들을 한데 모으고, 팩트가 무엇인지 파악하며, 다양한 지식에 근거해 검토하고, 건설적인 논쟁과 반론을 통해 검증하는 일련의 과정을 거쳐야 나올 수 있는 것이라 언급하고 있다. 이런 과정을 거치기 위해서는 자유로운 의견 교환이 가능한 조직문화, 조직적인 학습과 지속적인 개선 활동이 잘 굴러갈 수 있는 실행력, 그리고 이러한 문화와 실행력을 장려하고 만들어나가는 리더십이 중요하다고 말한다. 어찌 보면 이 책에서도 하나의 사례로 소개되어진 고대 아테네인들의 민주적인 선택과 의사결정 방식으로 돌아가는 진정한 민주적 회귀가 기업 내부에서도 일어나야 한다는 말이겠다. 내 생각에도 의사결정을 위한 정보들의 자유로운 유통과 아울러 빠른 변화와 혁신이 지속되는 불확실의 시대에 리스크를 분산시킬 수 있는 좋은 방법이 아닌가 한다.

이웃님들 안녕하세요.

오늘은 루루공주 서하맘~ 소통에 대한 책한권 소개해드리려구요.

제목은 '최선의 결정은 어떻게 내려지는가' 입니다.

소통으로 조직을 살린 12개의 위대한 이야기로

2012년 아마존 10대 경영서로 하버드 비지니스 리뷰의 책이기도해서

국내에서도 벌써부터 인기있더라구요.

자~ 그럼 책 내용 잠깐 소개해드릴께요.

저자인 세계 3대 경영전략 애널리스트로 꼽히는 토머스 대븐포트 뱁슨대 석좌교수가

조직 이론 전문가 브룩 맨빌과 함께 성공한 조직의 예를 소개합니다.

저자들은 미래의 리더는 "중요한 결정을 혼자 내리는 게 아니라

최선의 결정이 내려지도록 조직의 역량을 키우는 사람"이라고 정의합니다.

탁월한 능력을 갖춘 인물이 아니라 위대한 조직에 답이 있다는 것이다.

이들이 소개한 성공한 조직 12곳은

보유한 데이터와 다양한 정보를 잘 활용해 판단 능력을 시스템으로 확립했습니다.
이 조직들은 딜레마에 처했다가 집단 판단의 힘을 활용해 해결책을 찾아내죠.

나사의 디스커버리호 발사승인 과정, 맥킨지 앤 컴퍼니의 인재 풀 변경 과정,

아테네인들의 민주적인 선택 등의 예가 흥미롭게 소개되는데요.

저자들은 어떻게 하면 집단 지혜를 활용해

최대의 효과를 거둘 수 있을지에 대한 방법을 제시합니다.

딜레마에 처한 조직이 집단적인 판단의 힘에 의지해 궁극적 해결책을 찾는 사례들이

읽는이로 하여금 영감과 교훈을 줍니다.

중요한 결정은 지도자 한명이 아니라 조직에 맡겨라!!

아무리 뛰어난 지도자도 가끔은 잘못된 결정을 내리며,

최악의 지도자들은 그런 결정을 자주 내린다.

답은 위대한 인물이 아니라 위대한 조직에 있다.

책으로 한번 직접 만나보세요!!

최선의 결정은 어떻게 내려지는가 / 토머스 대븐포트 / 프리뷰

최선의 결정이라는 말을 들으면 예전에 인기절정의 드라마에서 나온 '그게 정말 최선인가요?'라는

대사가 생각난다. 그만큼 우리들은 어떤 일을 결정할때 생각하고 또 생각하지만 그 결정이 최선인지

는 누구도 확신하기 쉽지 않다. 이 책 안에서는 그런 어려운 결정을 어떻게 최선의 결정으로 

조직 안에서 내릴 수 있는지 성공사례 12가지를 담백하게 기술하고 있다. 

조직 내부에서 리더를 바라보는 시각이 예전과는 많이 달라지고 있다는 생각이다. 물론 우리의 기업

들 내부에서도 그런지는 모르겠지만 최근에 출간되는 다양한 경제경영 서적 안에서의 리더십은

닐스 플레깅의 '언리더십'에서도 강조했지만, 모든 직원들을 포용하면서 자신을 드러내지 않으며

원하는 방향으로 조직을 이끄는 것을 말하는 것에서 맥락을 함께 한다고 생각된다. 결국 그 핵심이

바로 넛지와 같은 조직이 인지하지 못하는 리더십의 발현이 아닐까.

이러한 리더십에 있어 공통점이 있다면 리더라는 자리가 그저 권위적이고 절대권력의 상징으로의

위치가 아니라 조직을 하나로 만드는 화합의 도구이고, 모두의 의견을 취합하여 최선의 결정을 

내릴 수 있는 근거를 만들어주는 조정자의 역할로 그려지고 있다는 것이다. 그리고 최근에 성공적인

경영으로 일류기업으로의 모습을 보인 조직이 실제로 그랬다는 것이다. 

얼마전 중국의 소셜미디어 차단 소식을 접하면서 참 무섭다고 생각했는데, 이 책에서의 성공사례들

중에는 기업내의 소셜미디어 활용을 통한 활발한 의견교환이 조직의 유연한 사고와 최선의 결정을

내리기 위한 개방적인 솔루션을 이끌어냈다는데에 초점을 두고 있다. 물론 기업 내부에서 만들어진

소셜 미디어는 그 용도가 다르기에 조금은 제한적일 수 있겠지만 그 개방성과 기존의 회의문화 및

경직되어 있는 조직내 사고방식을 완화시키기에는 최고의 촉매제가 되었을 것이다.

우리가 조직 내부에서 좋은 결정을 내리기 위해서 수많은 사람들에게 근거를 마련하기 위한 

자료수집이라는 행위를 주문하게 된다. 그리고 우리는 그 많은 자료들을 보고 판단을 하게된다.

그래서 흔히 조직 내부에는 '지식관리'라는 영역이 존재하고 조직원들에게 유용한 자료를 공유하는

체계를 마련하게 된다. 하지만 최근에는 그러한 자료들이 넘치다보니 오히려 데이터의 홍수 속에서

판단을 흐리게 만들게되어 정말 필요한 정보를 추출하는 분석데이터의 중요성이 강조되고 있다.

이전의 IT를 활용하는 것이 기능적인 부분에 치중했다면 지금은 IT를 활용하고 있다는 것을 알지

못하는 사이에 원하는 데이터에 도달해 있는 것이 아닌가 생각된다.

사실 조직의 발전이라는 목표 하나만을 생각한다면 우리가 최선의 결정을 내리기 위해서는 문제에

대해서만 생각하고 정말 이것이 최선인지만 집중한다면 그리 어려운 문제는 없을 것이다. 

하지만 우리가 말하는 인간관계라는 벽 안에서 수많은 제약사항이 발생하면서 갈등이라는 구조를

만들어내고 그 구조 안에서 수많은 변수를 만들어내어 모두가 알고있지만 결국은 원하지 않는 

방향으로 가버리는 경험을 수없이 반복했을 것이다. 문제해결은 최대한 단순하게 접근하자.

우리 조직에 정말로 필요한 것이 무엇인지를 되뇌이면서......

최선의 결정이라는 어려운 주제 안에서 다른 책들처럼 이 방법만이 최선이다 라고 외치기 보다는

조직 안에서의 실사례와 실패를 통해서 새로운 도약의 기회를 최선의 결정이라는 결과로 표현한

것에 박수를 쳐주고 싶다. 물론 약간은 담백하게 풀어가다보니 지루한 면도 없잖아 있다. 

하지만 기업을 경영하거나 중간관리자 역할을 수행하는 모든이들에게 도움이 되는 좋은 사례들이

가득 들어있다는 것에는 변함이 없다.

- Real Prince -