조직을 파멸시키는 암묵적 동의-애빌린 패러독스 [생각대로 일하지 않는 사람들]

이책은 머리는 NO인데 입은 YES라 말하는 조직근성,,, 다들 찬성하는데 나만 반대할 수는 없다는 생각이 조직과 나의 미래를 파멸로 이끌고 있음을 말해주는 역설을 얘기한다.

이러한 역설을 애빌린패라독스라 하는데 저자가 모두가 가기 싫어했던 애빌린의 식당의 만찬을 남의 눈을 의식해 가면서 왜 사람들은 남의 눈때문에 무두가 하기 싫은 일을 함께 하는가를 생각하면서 만들어졌다. 이러한 애빌린패러독스가 만들어지는 이유는 남의 눈을 의식하는 불안감, 부정적인 상상, 실질적은 위험, 소외에 대한 두려움, 성공과 실패에 대한 역전 등의 상황으로 인해 만들어진다고 말한다. 

이 역설을 분석해보면 파해자와 가해자의 상황이 전제되어 있고, 조직의 공모와 책임전가, 현실인식의 차이, 내면의 갈등과 복종의 강요라는 집단폭압이 존재하는 것을 볼 수 있다. 다음은 이러한 역설의 상황이다.

- 현실에 길들여진 삶 : 어쩔 수 없는 현실이라고 받아들이고 사는 형태.

- 조직에 무조건 복종 : 권위를 강조하는 조직일수록 거짓말과 기만을 합법적인 관리활동으로 인식하는 경향 존재. 

- 용서를 용납하지 않음으로 진실을 은폐하게 된다. 책임의 인정과 유머 도입으로 이타주의를 표현해야 한다.

- 조직적 공모 : 영혼을파는 사람들(이론가, 권력, 실행가라는 다양한 입장이 더 큰 이익을 위해라는 명목으로 작은 희생은 불가피함으로 말함. 이러한 희생 후면에는 거짓말과 부정적 상상, 선별적 망각, 규칙과 규정이 존재한다. 사람들은 혼자 싸우기보다 같이 죽는 것이 쉽다고 생각하여 받아들인다.

 이러한 경향을 개선하기 위해서는 고용보장과 경영참여, 이타주의 조직을 만드는 것이 필요하다.

- 변명하는 사람들 : 집단폭압에 맞서 자유를 위해 감수해야 할 위험을 안을 용기가 필요하다.

- 서로 돕지 않는 사람들 : 부정행위는 무엇인가? 시험의 목적은 더 나은 단계로 도약하기 위한 것이지만 현실 속에서는 다른 사람과 차별화하기 위한 것으로 작동된다. 사회는 협력을 위한 도구를 필요하지만 우리가 부정행위라 말하는 것은 협력을 하기 위한 행동이지만 법적으로는 처벌받는 행동이라는 점에서 다시 생각해볼 필요가 있는 것이다.

조직 내에서 눈치보고 묻어가는 개인의 심리 현상을 철저히 파헤치고, 조직을 파멸시키는 암묵적 동의의 모순을 해결하기 위한 구체적인 진단을 하고 있는 이 책은 조직의 리더들이 반드시 읽어봐야 할 좋은 관점을 제시하고 있다. 많은 리더들이 자신의 권위 때문에 관용이라는 상황을 받아들이기 어렵기 때문에 잘못된 상황을 만들면서도 그것을 개선하기 힘들게 만든다. 

이 책에서는 유태인 학살의 상황을 예로 들고 있는 데 많은 나라에서 자신이 살기 위해 다른 유태인을 고발하는 모습들이 벌어졌음에도 덴마크의 유태인들이 원칙을 내세우며 정면으로 맞섰던 예를 들고 있다. 그들의 행동 때문에  유태인의 학살을 멈출 수 있었던 것은 물론 일부 독일인들도 자신의 잘못을 인식하고 유태인들을 돕는 일을 하였던 것에서 조직의 개선을 위해 맞서는 것이 얼마나 중요한지를 말하고 있다. 

우리는 조직 활동을 통해 잘못된 관행을 보면서도 다른 사람의 눈을 의식해 바로 대처하지 못하는 것을 많이 보게 된다. 이 애빌린패러독스를 해결하기 위해서는 남을 생각하는 이타주의의식을 갖는 조직문화를 만드는 것과 불의의 상황에서 함께 나설 수 있는 용기를 보여주는 것이라 생각된다. 이런 사회적 판단을 위해 우리에게 용기를 보여줄 수 있는 좋은 견해를 가진 책이라 생각된다. 

직장생활을 하다 보면 가끔 직장 동료들과 회식을 하게 되는데, 적당히 술자리가 끝나길 원했지만 누군가 “한잔 더 해야지?”라고 바람을 잡고 2차, 3차로 이어진다. 그리고는 다음날 후회한다. 게다가 바람 잡은 그 누군가가 다음날 충혈된 눈으로 “아, 어제 누가 더 마시자고 그랬어?”라고 되묻는 이런 일 한번쯤은 누구나 경험해 봤을 것이다.

조직사회에서 아무도 원하지 않는 일을 전체 회의에서는 모두가 동의하는 것처럼, 그렇게 하는 것만이 최선의 길인 것처럼 행동하는 경우가 있다. 심지어 회의에서는 모두가 동의했다고 해도 나중에는 아무도 동의하지 않았음을 알게 되기도 한다. 찬성표를 던져놓고도 오리발을 내미는 사람이 얼마나 많은가.

이 책은 조지워싱턴대학교 경영과학 교수로 오랫동안 미국의 유수 기업은 물론 연방정부를 대상으로 경영 컨설팅을 해왔으며, 특유의 위트와 유머로 자칫 딱딱해질 수 있는 경영과학 이론을 흥미진진한 이야기 경영학으로 승화시켰다는 평가를 받고 있는 저자 제리 하비가 다른 사람들의 눈치를 보며 대세에 묻어가는 개인의 심리현상을 철저히 파헤치고, 조직을 파멸시키는 이 암묵적 동의의 모순을 해결하기 위한 구체적 해법을 제시한다. 조직에서 ‘사육’되는 것이 아니라 조직을 통해 ‘성장’하려는 사람들이 꼭 알아야 할 내용을 담고 있다.

사람들은 회의에서는 모두 동의했지만 실제로는 아무도 동의하지 않은, 이 역설적인 현상이 벌어지는 기본적인 이유를 '조직의 힘'이나 ‘조직의 압력’ 때문이라고 생각한다. 또 이런 엉뚱한 합의로 인해 배가 산으로 올라가는 엉뚱한 결과가 나와도 어쨌거나 합의와 집단의 동조가 있었으니 나와는 상관없는 일이라고 강변한다.

그러나 저자는 이런 일이 일어나는 가장 큰 이유를 문제를 파악하거나 인식하는 과정에서 조직 구성원이 자신들의 생각이나 의견을 분명하게 표현하지 않기 때문이라고 하면서 “조직생활에서 ‘애빌린 패러독스’는 치명적 독약이 될 수 있으며, 이를 극복하기 위해서는 ‘반대 전담팀’을 두고 항상 경계해야 한다.”고 주장한다.

저자는 어느 무더운 여름날 모처럼 아내와 처가를 방문했다. 그런데 갑자기 장인이 “우리 애빌린에 가서 외식이나 할까”라고 제안했고 아내는 “괜찮은 생각”이라고 답했다. 저자는 “장모님이 가시면”이라고 했고 장모 역시 찬성했다. 그러나 날은 더웠고 음식까지 별로여서 하루를 망치고 말았다. 집에 돌아오자 모두들 남 탓을 하기 시작했다. 저자는 이런 문제가 조직의 흥망이 걸릴 정도의 중요한 문제에서도 발생하며 조직 구성원 개개인이 자신의 의견을 분명하게 표현하지 않아 발생한다고 말한다.

대한민국에서 조직생활을 하는 사람들이라면 상사나 동료, 조직의 눈치를 보는 ‘애빌린 패러독스’가 얼마나 비생산적이며, 때로는 위험한 결과를 초래할 수 있는 것인지를 알아야 한다. 이 책은 혹시라도 내가 속한 조직이 ‘애빌린 패러독스’에 걸린 것은 아닌지 돌아보게 해주며, 동시에 조직이 ‘합의관리’의 실패에서 벗어나 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 도와준다. 이 책을 읽다보면 자신도 모르게 낄낄 웃게 되지만 이내 씁쓸해지고 만다. 이 책에 있는 다양한 사례들이 바로 현실이기 때문이다. 조직 속에서 살아남기 위한 분명한 답이 무엇인지 알고 싶은 분들에게 안내서가 될 것이다.

조직이나 경영에 관한 이론과 실제는 근본적으로 복잡한 사고 과정을 보여준다. 기본적인 가정을 세운 후에 의문을 제기하고 다른 시각에서 그것을 논의하면서, 이미 보편적으로 알고 있던 것을 새로운 방법으로 전달해야 한다.

수많은 조직들이 실제로 도쿄, 휴스턴 등으로 가고 싶어 하면서도 '애빌린으로 가는 길'을 선택했다. 본인의 의사와는 달리 잘못된 행선지를 선택했을 때, 조직의 구성원들이 겪어야 하는 고통과 경제적 손실은 저자의 식구들이 애빌린에서 외식했던 것보다 훨씬 크다. 저자는 조직 구성원들이 원치 않는 여행을 하는 것과 같은 성향을 '애버린 패러독스'라고 명명했다.

어떤 조직이 구성원 누구도 원하지 않지만 그렇다고 누구도 반대하지 않는 상황 즉, 애빌린 패러독스에 빠지게 되면 이 조직은 진정으로 원하는 것과는 반대로 행동하게 되며, 결과적으로 원하는 목표를 결코 달성할 수 없으므로 조직을 파멸시키는 결과를 초래한다는 것이다.

경영 이론 전문가들은 갈등관리가 조직이 직면한 가장 큰 난제 중의 하나라고 지적한다. 애빌린 패러독스의 논리에 따르면 합의관리를 하지 못함으로써 조직이 기능장애에 빠지는 것이 더 큰 문제다. 대체로 합의를 효과적으로 관리 못하는 조직들은 다음 5가지의 특성을 보인다.

첫째, 각 조직의 구성원들은 조직이 처한 상황이나 당면한 문제의 본질에 대해 겉으로는 표현하지 않지만 같은 생각을 갖고 있다. 앞의 사례를 보면 저자의 가족은 선풍기 앞에 앉아 도미노 게임을 하고 싶어 했다.

둘째, 각 조직의 구성원들은 자신의 욕구나 생각을 서로에게 정확히 전달하지 못한다. 저자의 가족은 모두 콜맨에 있기를 원했지만, 정보가 잘못 전달되어 모두가 애빌런에 가고 싶어 한다고 생각했고 그래서 모두 원치 않는 애빌린에 가게 된 것이다.

셋째, 각 조직의 구성원들은 그들이 처한 상황이나 문제를 해결하는데 필요한 조치에 대해 '무언의 합의'를 한다. 저자의 가족도 '함께 행동하기'가 개인과 집단 모두의 욕구를 충족시켜줄 수 있는 해결책이라고 생각했다.

넷째, '무언의 합의'에 동참하게 된 조직의 구성원들은 조직에 대한 분노와 불만을 느끼게 되며, 그로 인해 친숙한 몇몇 구성원 사이에 집단을 형성하고 다른 집단을 비난한다. 저자의 가족들도 집에 돌아와 서로 책임을 전가하는 논쟁을 벌였다.

다섯째, 만약 조직의 구성원들이 합의를 관리할 수 있는 능력이 부족해 끝내 문제를 해결하지 못하면 이런 악순환은 계속 반복되면서 더 강해진다. 저자의 가족은 이런 상황까지 가지는 않았다.

비단 애빌린의 외식 사례가 아니더라도 우리는 회사 또는 조직에서 이런 일을 경험한다. 적당히 술자리가 끝나길 원했지만, 누군가의 '입가심 맥주 한 잔'의 제안 때문에 술자리는 2차, 3차로 노래방으로 이어지고 다음날 출근해서는 쓰라린 속을 매만지면서 누구 때문이라고 다들 남의 탓으로 돌린다.

심지어 회의에서 결정한 안건에 대해서도 일의 결과가 잘못되면 아무도 동의하지 않은 일로 변하는 걸 느끼게 될 것이다. 즉 당시에 찬성표를 던져 놓고선 나중에 오리발을 내미는 것이다. 조직을 파멸시키는 이와같은 암묵적 동의의 모순을 해결하는 구체적인 해법을 이 책은 제시한다.

이와같은 애빌린 패러독스 현상이 나타나는 기본적인 이유는 '조직의 압력'이나 '조직의 힘' 때문이라고 변명한다. 더구나 합의에 의해 결정된 사항의 결과가 마치 배가 산으로 올라가는 것처럼 엉뚱하게 나타나더라도 합의 내지는 집단의 동조가 있었으니 자신의 책임이 아니라고 강하게 항변한다.

그러나 저자는 이런 일이 발생하는 가장 큰 이유는 문제를 파악하거나 인식하는 과정에서 조직 구성원들이 자신의 생각이나 의견을 분명하게 밝히지 않았기 때문이라고 주장한다. 이 책은 내가 속한 조직이 애빌린 패러독스에 걸리지 않았는지 성찰하게 해주는 동시에 조직이 치명적인 위험에서 벗어날 수 있는 효과적인 대처 방안을 제시하고 있다. 유머러스하면서 냉소적인 다양한 사례들을 만나 보라.

각대로 일하지 않는 사람들

// 그는 머리로는 아니라고 말한다.
하지만 가슴으로는 그렇다고 말한다. : 자크 프레베르 //

1.생각대로 일하지 않는 사람들...
2.현실에 길들여진 사람들...
3.무조건 복종하는 사람들...
4.절대로 사과하지 않는 사람들...
5.영혼을 파는 사람들...
6.변명하는 사람들...
7.서로 돕지 않는 사람들...

이러한 일곱 개의 카테고리로 나눠져 있다.
뒤에 달라 붙는 사람들 대신에 너, 나, 친구, 우리, 직장상사, 우리 회사 등등으로 바꾼다면 더욱 현실감있게 와 닿으리라 생각한다.

책의 내용은 경영학자가 쓴 내용으로 리더쉽, 팔로우쉽 등 조직과 현실의 적응에 관한 내용을 담고있긴 하지만 가볍고 즐겁게 미소지으며, 혹은 내 직장이야기인가? 아님 술자리에서 항상 하소연하는 내 친구 이야기인가? 싶은 정도로 읽을수 있는 책이다.

각 카테고리에서는 현실에 적응 아닌 적응, 안주 아닌 안주 하는 모습에 대해 직설적인 독설을 내뱉긴 보단 가벼운 진실을 담은 이야기로 슬며시 고개를 끄덕거리게 만들어 준다.

각 카테고리마다 강조하는 내용이 다르긴 하나, 하나의 결론에 도달한다.
바로 원칙이다.
원칙에 맞는 이성과 판단, 원칙에 따른 행동이라면 애빌린 패러독스와 같은 상황에 직면하더라도
누구라도 이해할수 있고, 공감하게 된다는 것이다.

저자는 원칙에 따른 이성,판단,행동을 이해하지도 못하고,
이해할 생각도 없는 사람들을 첫 서두에서 이렇게 불러준다.
생각의 자유를 빼앗긴 사람들 이라고

모든 일과 상황에 따른 원칙을 이해하고 그 원칙의 따른 판단을 이해하는 사람이라면 누구나 찬성, 반대의 입장에서
무조건 복종, 영혼을 팔거나 하는 행동이 줄어들지 않을까 하는 생각이든다.

책의 지은이는 미국 경영과학과의 유명한 제리 하버 교수로
책의 구성에는 미국인 특유의 유머,재치가 담겨 있으며 가벼운 미국식 유머를 느껴가며 쉽게 빠져들어 갈만한 경영과학의 조직관리, 조직이해에 관한 책이라 생각한다.

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※애빌린 패러독스 (The Abilene Paradox)란?

1. 아무도 원하지 않는 애빌린으로 여행하는 것.

2. 다른 사람들의 눈치를 보며 대세에 묻어가는 것.

3. 누구도 동의하지 않은 합의.

어느 무더운 여름날 그는 모처럼 아내와 처가를 방문해 음료수를 마시며 도미노게임을 하고 있었다. 그런데 갑자기 장인이 “우리 애빌린에 가서 외식이나 할까?”라고

제안한다. 아내는 “괜찮은 생각”이라 했고, 하비 교수 자신도 왕복 170킬로미터를 운전하는 게 내키지 않았지만 “장모님이 가시면” 하고 동의했다. 장모 역시 “애

빌린에 가본 지 꽤 됐는데 잘됐네”라고 찬성했다.

섭씨 40도의 날씨, 16년 된 고물차 안은 너무 더웠다. 길은 얼마나 험한지 가는 내내 먼지바람에 콜록거려야 했다. 기대했던 스테이크도 그저 그랬다. 지칠 대로 지쳐

다시 집에 돌아오고 나니 어두컴컴한 밤. 장모가 “집에 있고 싶었는데 애빌린에 가자고 난리를 치는 바람에 어쩔 수 없이 따라 나섰다”고 투덜거렸다. 하비는 “나도

다른 사람들이 원해서”라 말했고, 아내도 “이렇게 더운 날 밖에 나가는 것 자체가 미친 짓”이라며 분통을 터뜨렸다. 그러자 장인이 입을 열었다. “그냥 모두 따분해

할지도 모른다고 생각했을 뿐이야.” 결국 아무도 원하지 않았는데 모두가 애빌린에 다녀온 것이다. 이것이 바로 ‘애빌린 패러독스’다.

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애빌린 패러독스란?

애빌린 패러독스라는 말이 있다. 누구도 가고 싶지 않았지만 아무도 솔직한 의견을 밝히지 않았고 다들 서로가 가고 싶어한다는 착각에 빠져 굳이 자신만 반대의견을 내비치기 싫어 엉뚱한 고생을 하게된다는 뜻이다. 그러데 이러한 현상은 조직에서도 찾아볼 수 있다. 스스로 느끼고 생각하는대로 행동하지 못하는 조직에서는 누구도 NO라고 말하지 않게 되는 것이다. 조직의 '압력'때문에 원하는것과 반대되는 곳으로 가는 것은 개인에게도 조직에게도 결코 바람직한 일이 아니다. 그렇다면 어떻게 해야 이를 막을수 있을까?

저자가 이야기하는 해법은 다소 의아하게 느껴진다. 바로 자신이 처한 (절박한) 상황에 능동적으로 맞섬으로써 가능하다는 것이다. 이는 시시포스가 바위를 끊임없이 밀어올리는 것을 멈추고 그것이 산 아래 원래 자리로 굴러 떨어지는 것을 보며 잠시나마 자기 운명의 불합리함을 깨닫고 결국 그 행위를 초월할 수 있게 되는것과 마찬가지라고 말한다. (다소 어렵게 느껴지기는 한다.)

이밖에도 이 책에는 재밌는 부분이 몇군데 있었는데 (케구리 연못 이야기는 재미없었고) 아브라함의 이야기를 바탕으로 관료주의, 복종에 관해 이야기를 풀어나가며 새로쓴 아브라함과 이삭이야기를 볼때는 저자가 독실한 크리스찬임을 감안하지 않더라도 새로운 시각으로 바라본 분석이 매우 신선했다. 소수의 독일인이 그 많은 유대인을 컨트롤 하는 것은 불가능한 일이기에 유대인의 도움이 없었더라면 홀로코스트는 절대 없었을거라는 부분도 눈에 띄었고. 하여간 조직내에서의 자유로운 의사교환 문화에 대해 생각해 볼 수 있었던 책.

양자 사이의 상호작용을 통해서만 이뤄질 수 있는 ‘공모(결탁)’는 애빌린 패러독스의 가장 기본적 요소다. 상사의 독재에 공모하는 부하직원이 없는 한 독재하는 상사는 나오지 않으며, 부하직원의 아부에 공모하는 상사가 없는 한 아부하는 부하직원도 생기지 않는다.

쉽게 말해서 애빌린으로 향하는 자멸적 조직의 각 구성원은 의식적으로나 무의식적으로 동료, 상사, 부하직원과 공모해 위험을 만들어낸다.

현대적인 표현으로 고쳐 말하면 애빌린으로 가는 것도 팀워크가 필요하다.
때문에 모든 구성원들에게는 조직이 애빌린으로 가게 된 것에 대한 책임이 있다.

이를 인지하지 못하고 책임 전가를 하기 위한 대상을 찾는 것은 조직은 물론이거니와 자기 자신에게도 아무런 도움이 되지 않는다.

합의를 무시해 곤경에 처하게 된 조직을 구하는 데 도움이 되지 않을 뿐더러 개인에게도 심리적 위안을 주지 못한다.

그 어떤 때보다도 합의가 중요한 시점에서 갈등에 초점을 맞추는 것은 개인과 조직 모두에게 좋을 것이 하나도 없다.

책임을 전가하는 소란은 위안은커녕 갈등을 더욱 부추기는 행동밖에는 되지 않는다.(본문 중에서)

※ 애빌린 패러독스란 

.아무도 원하지 않는 애빌린으로 여행하는 것.
.다른 사람들의 눈치를 보며 대세를 묻어가는 것.
.누구도 동의하지 않은 합의.

저자는 이 책을 통해 애벌린 패러독스의 다양한 사례들을 보여주며, 그 위험한성과 심각성에 대해 지속적으로 질문을 던진다.

이 책을 읽으며, 실제 나의 경험과 대조해 본다면 많은 도움이 되리라 생각한다.

현재의 상황을 좀더 객관적으로 바라보고 애벌린 패러독스라는 사실을 인지하려는 노력으로도 작은 변화를 이끌어낼 수 있을까 생각되여, 이 책을 추천하고자 한다.

이 책의 저자 제리 하비 교수의 실화다. 어느 무더운 여름날 그는 모처럼 아내와 처가를 방문해 음료수를 마시며 도미노게임을 하고 있었다. 그런데 갑자기 장인이 “우리 애빌린에 가서 외식이나 할까?”라고 제안한다. 아내는 “괜찮은 생각”이라 했고, 하비 교수 자신도 왕복 170킬로미터를 운전하는 게 내키지 않았지만 “장모님이 가시면” 하고 동의했다. 장모 역시 “애빌린에 가본 지 꽤 됐는데 잘됐네”라고 찬성했다. 섭씨 40도의 날씨, 16년 된 고물차 안은 너무 더웠다. 길은 얼마나 험한지 가는 내내 먼지바람에 콜록거려야 했다. 기대했던 스테이크도 그저 그랬다. 지칠 대로 지쳐 다시 집에 돌아오고 나니 어두컴컴한 밤. 장모가 “집에 있고 싶었는데 애빌린에 가자고 난리를 치는 바람에 어쩔 수 없이 따라 나섰다”고 투덜거렸다. 하비는 “나도 다른 사람들이 원해서”라 말했고, 아내도 “이렇게 더운 날 밖에 나가는 것 자체가 미친 짓”이라며 분통을 터뜨렸다. 그러자 장인이 입을 열었다. “그냥 모두 따분해할지도 모른다고 생각했을 뿐이야.” 결국 아무도 원하지 않았는데 모두가 애빌린에 다녀온 것이다. 이것이 바로 ‘애빌린 패러독스’다.

―눈치 보기, 묻어가기: 조직을 망치는 치명적 독약
우리 일상에서도 크고 작은 애빌린 패러독스가 자주 발생한다. 누구도 원하지 않지만 또 누구도 반대하지 않는 상황을 경험한다. 쉬운 예로, 회식 때 모두 적당히 술자리가 끝나길 원하지만 누군가 “한잔 더 해야지?” 바람을 잡으면 그냥 2차·3차로 이어진다. 그리고는 모두 후회한다. 더욱이 바람 잡았던 그 누군가가 다음날 벌겋게 충혈된 눈으로 “아, 어제 누가 더 마시자고 그랬어?” 하는 모습은 압권이다.
조직생활을 하는 대부분의 사람들은 하비 교수가 말하는 ‘애빌린 패러독스’를 경험하게 된다. 조직사회에서 우리는 아무도 원하지 않는 일을 전체 회의에서는 모두가 동의하는 것처럼, 그렇게 하는 것만이 최선의 길인 것처럼 행동한다. 심지어 회의에서는 모두가 동의했다고 하는 일도 나중에는 아무도 동의하지 않았음을 알게 되기도 한다. 자신이 실제로 생각한 것은 그것이 아니었다고 오리발을 내미는 일은 얼마나 많은가? 조직생활에서 어떤 암묵적 대세가 생기면 개인은 이 대세를 거스르려고 하지 않는 습성이 있다. 그냥 묻어가는 편이 훨씬 편하다고 여긴다. 그러고는 조직이 자신의 생각과는 다르게 굴러간다고 투덜거린다. 또한 애초에 잘될 것 같지 않은 일을 아무도 책임지지 않은 채 무작정 진행해버리는 어처구니없는 상황이 벌어진다. 그런데 이 대세가 조직의 흥망이 걸릴 정도의 중요한 문제라면 어떻겠는가? 이때 애빌린 패러독스는 조직을 파멸시키는 치명적 독약이 된다.

―임금님 귀는 당나귀귀!: 대나무숲은 대안이 될 수 없다
사람들은 이런 역설적인 현상이 벌어지는 기본적인 이유를 두 번 생각할 것도 없이 ‘조직의 힘’이나 ‘조직의 압력’ 때문이라고 여긴다. 대세에 따르지 않으면 자신에게 ‘직장 내 왕따’라든가 나아가 ‘정리해고’와 같은 좋지 않은 일이 일어날 거라고 생각한다. 그렇게 이 ‘아무도 동의하지 않은 합의’로 인해 배가 산으로 올라가는 엉뚱한 결과가 나와도, 어쨌거나 ‘합의’가 있었고 ‘집단의 동조’가 있었기 때문에 나와는 상관없는 일이라고 강변한다. 하지만 하비 교수는 집단 동조는 이런 현상을 일으키는 원인이 될 수 없다고 잘라 말한다. 정작 이런 일이 일어나는 가장 큰 이유는, 문제를 파악하거나 인식하는 과정 또는 문제를 해결하려는 과정에서 조직 구성원 개개인이 자신들의 생각이나 의견을 분명하게 표현하지 않기 때문이라고 꼬집는다. 대나무숲으로 달려가 “임금님 귀는 당나귀귀!”라고 외치는 건 잠시 속은 후련할지 몰라도 궁극적 대안은 될 수 없다는 얘기다.
그동안 많은 경영 전문가들은 ‘갈등관리(conflict management)’가 조직이 직면한 가장 큰 어려움 중 하나라고 지적해왔다. 하지만 애빌린 패러독스의 관점으로 보면 조직을 위험에 빠뜨려 심각한 타격을 입히는 더 큰 문제는 바로 ‘합의관리(agreement management)’를 제대로 못한 데 있음을 알 수 있다. 그리고 그 이면에는 누가 시켜서가 아니라 조직 구성원 스스로가 조직의 권위를 확대해석하고 무서워하면서 결국 조직으로부터 분리될까봐 두려워하는 등의 다양한 심리적 현상이 숨어 있다.

―악마의 대변인: ‘반대 전담팀’을 운용하라
비단 애빌린 패러독스는 기업이라는 조직에서만 나타나는 현상이 아니며, 결코 우리에게 낯선 현상도 아니다. 피하고 싶고 인정하고 싶지 않은 우리의 ‘현실’이다. 이 현실을 어떻게 극복해야 할까?
중세시대 로마 가톨릭에서는 사제 서품을 진행하는 과정에서 후보자의 약점을 지적하며 반대논리를 주장하는 담당자를 두게 해서 사제가 될 후보에 대한 다각적 검증을 할 수 있도록 했는데 바로 ‘악마의 대변인(devil's advocate)’이었다. 오늘날 조직에도 어떤 중요한 결정을 내려야 할 때 모두가 원치 않는 방향으로 가고 있는 것은 아닌지, 즉 애빌린 패러독스 현상이 생기는 건 아닌지 점검할 ‘악마의 대변인’이 필요하다. 〈포춘〉선정 100대 기업들이 ‘반대 전담팀’을 운용하는 것도 일종의 현대식 ‘악마의 대변인’이라 할 수 있다. 물론 그러기 위해서는 구성원들의 자유로운 의견을 수용하는 조직문화가 선행돼야 한다.

―사육될 것인가 성장할 것인가: 당신이 일하는 진짜 이유
항상 ‘경영’의 핵심은 사람이라고 이야기한다. 하지만 정작 조직에서는 ‘성과관리’, ‘팀빌딩’, ‘변화관리’ 등의 단어로 사람은 관리와 변화의 대상이 되고 만다. 경영학에서 말하는 다양한 개념이나 이론을 숙지하는 것이 조직의 문제를 발견하고 해결하는 가장 좋은 방법이라고 착각하는 사람들이 이 책을 반드시 읽어야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 왜냐하면 그들이 정작 알아야 할 것은 사람들이 조직 속에서 일을 하는 동기에 관한 것이기 때문이다. 조직 구성원들의 동기를 촉진시키고 좋은 성과를 이끌어내기 위해서는 ‘성과관리’, ‘팀빌딩’, ‘변화관리’ 등의 세미나가 아니라, 자신들이 매일 접하는 사람들과 문제들을 제대로 인식해야 한다.
하비 교수는 자신의 실제 경험을 통해 발견한 애빌린 패러독스를 경영과학의 관점으로 15년 동안 연구한 끝에 결국 그 해법을 발견하는 데 성공한다. 괴짜 경영과학자답게 하비 교수가 이 책에서 언급하는 유머러스하면서도 현학적이고 냉소적인 다양한 사례들을 읽다 보면 자신도 모르게 키득거리며 웃다가 이내 씁쓸해지고 만다. 이처럼 재미있지만 그냥 재미있게만 느껴지지 않는 것은, 이러한 사례들이 우리의 현실을 너무도 극명하게 보여주기 때문이다. 하지만 우리의 현실이 만들어내는 이 블랙코미디를 있는 그대로 받아들여야만 비로소 그것을 극복할 수 있는 토대를 마련할 수 있다. 조직에서 ‘사육(feeding)’되는 것이 아니라 조직을 통해 ‘성장(growing)’하고 싶은 사람들이라면 이 책을 지나쳐서는 안 될 것이다

강력히 추천합니다!! 감사합니다.