우리에게 비극적인 것은, 우리의 경제구조가 좋든 싫든 현재로서는 일본에 대한 의존도가 높다는 것과, 더욱 심각한 것은 사회구조나 산업구조가 일본과 너무나도 유사해 과거 일본이 겪은 잃어버린 20년의 전철을 밟게 될 가능성이 어떠한 나라보다 높다는 것이다. 재패나이재이션이란, 세계 주요국의 경제가 1990년대부터 장기 침체에 빠졌던 일본의 전철을 따라가는 현상을 말한다. 이 책에서는 두 가지 관점에서 일본을 반면 교사로 삼자고 제안을 하며 첫 번째, 한국도 시장경기의 장기 침체가 염려되는 시점에서, 일본이 '잃어버린 20년'동안 해 왔던 '헛발질'이 우리의 대응 방안에 어떠한 메시지를 줄 수 있는지 찾아보자는 것이다. 또 하나는 디지털 트랜스포메이션의 방식에 대한 부분이다. 일본은 디지털과 아날로그의 균형을 이룬 일본 선진기업들의 성공사례들을 살펴본다면 디지털 혁신에 임하는 우리 기업의 시행착오를 많이 줄일 수 있을 것으로 기대가 된다.

경기 침체와 디지털 혁명이라는 두 개의 파고에 휩쓸리지 않기 위해서는 할 수만 있다면 파도에 올라타는 것이 가장 현명한 방법일 것이다.

디지털이라는 파고에 '눌릴 것인가', 아니면 오히려 혁신의 도구로 삼아 '누릴 것인가.' 우리는 지금 선택의 기로에 서 있다,

¶1장 조류가 바뀌고 있다

"큰 물고기가 강한 것이 아니라, 세상의 변화에 기민하게 대처하는 빠른 물고기가 더 강하다"  _클라우드 슈밥, 세게경제포럼 회장

명태가 사라졌다

바나나와 한라봉도 이제는 내륙에서 자라고, 바닷속 생태계도 큰 변화가 일어나고 있다. 불과 30~40년 전만 해도 명태는 세계에서 가장 어획량이 많은 어류였는데 그물만 던지면 잡히던 명태가 이제는 우리나라 바다에서는 잡히지 않은 지 오래되었고 2008년엔 명태 어획량 0마리로 명태가 아예 사라져 버렸다. 기후가 바뀌어 조류가 바뀌었고, 조류가 바뀌어 이제까지와는 다른 어종들이 나오게 된 것이다.

기업 경영에 있어서도 조류의 변화와 같은 메가 트렌드가 있다. 조류가 변하면 어종이 달라지듯 환경이 변하면 고객도 달라진다. 지금과 같은 격동기에는 고객들의 가치기준, 구매 패턴 등이 크게 변해 예전의 고객이 아니다. 고객이 변하는 것을 인지하는 것도 중요하지만, 더 중요한 것은 달라진 고객에 맞춰 경영 방식도 바꿔야 한다는 점이다. 새로 등장한 오징어는 밤에 집광등을 달고 낚시로 잡아야 하는 것처럼 말이다. 디지털 혁신에 따른 조류의 변화를 직시하고, 달라진 고객에게 선택받기 위한 대응전략을 세워야 하는 것이다.

게임의 룰이 바뀌고 있다

과거에는 강자는 살고 약자는 죽는 무한경쟁 시대였다면, 지금은 게임의 룰만 바뀌면 강자도 죽을 수 있는 초경쟁 시대가 됐다. 일례로 60년 동안 안정적으로 사업을 해왔던 카드회사들에 'OO페이'라는 속칭 듣보잡이 나나타 판을 흔들고 있다. 심지어 '서울페이'와 지자체가 운영하는 '제로페이'가 등장하면서 카드사들은 사업전략을 바꿔야 하는 처지에 직면하고 있다. 이와 같이 게임의 룰을 바꾸는 사람들을 '룰 메이커'라고 한다.

의료계 IBM의 왓슨, 금융업계 '로보 어드바이저', 법조계 AI변호사 '로스', 미국백화점 체인 시어스가 파산신청을 하게한 새로운 생태계 아마존 등을 책에서는 그 사례로 설명하고 있다.

글로벌 삼성을 있게 한 두 번의 모멘텀

1980년 대까지만 해도 삼성전자는 일본을 가장 열심히 벤치마킹하는 기업이었다.

도요타의 협력사에 마련된 연수시설에 3개월씩 체류해 가며 실제 현장에서 같이 작업을 하면서 배웠다. 비용도 비용이지만 장기간 자리를 비우는 부담을 감수하면서까지 삼성전자의 현장관리자들에게는 3개월 TPS연수는 필수 과정이었다. 그때까지만 해도 일본의 전자회사들은 삼성을 경쟁상대로 생각하지 않아서 생산현장을 쉽게 보여줬다.

아날로그에서 디지털로의 빠른 전환

글로벌 삼성을 있게 한 첫 번째 캐치업은 바로 아날로그에서 디지털로의 빠른 전환에 있었다. 1983년 고 이병철 회장은 당시 홍진기 회장에게 전화해 "삼성이 반도체와 컴퓨터 사업에 진출한다." 사실을 대외적을 발표, 일명 '도쿄 선언'이후 삼성은 반도체 등 첨단산업으로 빠를게 사업영역을 재편해 나갔다. 처음에는 주위의 반대와 염려 속에서 막대한 투자를 지속한 후 5년 만인 1988년에야 첫 흑자를 낼 수 있었지만, 그 결과 반도체는 지금까지도 삼성의 캐시카우 역할을 하고 있다.

문제를 문제로 보는 눈과 또 한 번의 캐치업

제2의 창업 선포에도 불구하고 5년 동안 바뀐 게 별로 없다고 판단한 이 회장은 "마누라와 자식만 빼고 다 바꾸라"라는 그 유명한 '신경영'을 선포했다. 이건희 회장이 신경영을 선포한 이후 가장 먼저 한 일은 삼성의 CEO들을 데리고 선진국을 돌며 진정한 1등이 무엇인지 보여준 것이다. 비행기도 1등석에 태우고, 도착해서는 최고급 리무진을 타고 이동하고, 최고급 호텔에 묵으며, 세계 최고와 비교해 삼성이 지금 어느 위치에 와 있는지를 직접 체험토록 했다. 그 후 반도체 시장의 압도적인 1위라는 성과로 나타났고, 이건희 회장의 경영자로서의 능력은 '신경영'이 대표적인 업적으로 회자된다. 현재 삼성의 글로벌 마켓쉐어 1위 아이템은 반도체와 스마트폰인데, 이 두 제품이 전체 이익의 80%를 차지하고 있기 때문이다. 스티브잡스가 2008년 6월에 아이폰을 출시하며 스마트폰 시대의 서막을 열었을 때,삼성은2008년 7월 안드로이드폰을 출시하며 일단 모바일 시장에 머리를 들이 밀며, '모바일'로 가는 급행 버스를 타고 2019년 1분기에는 삼성이 스마트폰 점유율 21.7%로 1위를 차지하고 있다.

¶2장 어종이 바뀌었다, 어선을 바꾸어라

"바람이 강하게 불 때야말로 연을 날리기에 가장 좋은 시기다"

_마쓰시타 코노스케, 마쓰시타전기산업 창업자

고객만족의 3요소라 하는 상품, 서비스, 이미지가 상향 평준화되어 있는 경쟁상황에서, 고객들은 자신만의 기준을 가지고 어느 곳을 선택할 것인지를 결정한다.

밀레니얼 세대에 주목하라

1980~2000년대 촨 사이에 출한 밀레니얼 세대는 세계 인구의 3분의 1을 차지할 정도로 많은 비중을 차지하고 있고, 그들은 지금 전 세계적으로 주요 고객이나 조직 구성원으로 떠오르고 있다. IT 기기에 익숙하고 SNS를 적극적으로 활용하는 밀레니얼들이 본격적으로 사회에 진출해 산업사회의 주역으로 떠오르기 시작한 것이다. 밀레니얼 세대는 근본적으로 자기만족이며 실용적인 삶을 추구하는 이들이다. 각자의 기준에 따라 삶의 가치를 정하고 그에 따라 행동한다는 점에서 미국의 시사주간지 타임은 밀레니얼 세대를 '미미미MeMeMe세대'라고 칭하기도 했다.

밀레니얼 고객의 특성

밀레니얼들은 '브랜드'보다는 '자신이 세운 가성비'를 기준으로 '구매'한다로 바꿀 수 있다. 정형화된 틀을 거부하고 다양한 개성을 중시하며 의사표현도 명확하며, 미래보다는 현재를, 소유보다는 경험을 더 중요시하며, 새로운 경험을 위해 돈을 쓰는 것을 망설이지 않는다. 밀레니얼들은 온라인 검색은 물론 오프라인 경험도 중시한다. 오감을 체험할 수 있는 아날로그에도 밀레니얼들은 열광한다.

'큰 손'으로 등장한 '액티브 시니어'

60대 초반 손 여사는 얼마 전 피부관리를 위해 'LED마스크'를 샀다. 150만 원 정도의 고가지만 2주 정도 사용한 후는 만나는 사람들마다 얼굴이 환해진 것 같다는 얘기를 해서인지 돈이 아깝다는 생각은 들지 않는다. 스마트뱅킹에도 능숙해 은행을 찾지않고 기억력이 떨어졌지만 각종 약속은 바로바로 삼성갤럭시폰의 '빅스비'를 이용해 저장하고 알람을 맞춰놓는 편이다. '어반그래니 Urban Granny'는 도시와 할머니의 합성어로 가정과 자녀에게 벗어나 자신을 위해 아낌없이 투자하며 제2의 전성기를 맞고 있는 50,60대 여성을 뜻하는데, 이러한 신조어의 등장은 그만큼 달라진 고객들의 소비 경향을 보여주는 것이다.

어선을 바꿔라

디지털 혁명 시대를 맞아 고객만족 전략(어선)을 어떻게 바꿀 것인가.

첫 번째 전략이 '아날로그 강점 혁명'이다. 온라인에서 줄 수 없는 오프라인만의 아날로그 감성을 더욱 강화해야 한다. 즐거운 체험이나 상품 이상의 가치를 제공해 고객이 찾아오게끔 만들어야 한다. 이를 위해서는 고객의 니즈 뒤에 숨어 있는 원츠뿐만 아니라, 어떨 때 고객이 가장 좋아하는지 라이크까지 알아야 한다.

그간 우리가 정한 범위 내에서 할 수 있는 서비스로 대응했다면, 이제는 '고객의 오른쪽 아래 서서 본다'라는 개념으로 사전, 사후 고객의 아쉬움과 바람까지 헤아려 챙겨주는 감성서비스로 승부해야 디지털 환경에서도 우리를 찾아야 하는 이유를 분명히 만들 수 있을 것이다.

¶3장 필연성을 높여라

"삶의 진정한 비극은 우리가 충분한 강점을 갖지 못한 데에 있는 것이 아니라 이미 갖고 있는 강점을 충분히 활용하지 못하는 데에 있다" _벤자민 프랭클린, 정치인

고객에게 우리 매장을 찾아야 할 이유, 즉 필연성을 제공해주기 위해서는 먼저 우리의 강점으로 내세울 수 있는 것을 한 단계 더 업그레이드해야만 하는 것이다.

오프라인 매장의 5가지 생존전략

첫째, 상품만이 아닌 특별한 가치가 있다,

둘째, 페인 포인트Pain Point를 해결해 준다. - 고객의 니즈, 원츠, 라이크를 파악해 '기대 이상의 감동'을 주기 위해 노력해야 한다.

셋째, 혼이 담긴 서비스를 한다. - 일본의 '오모테나시'정신, 진심으로 고객을 접대한다.

넷째, 프로 전문가의 도움이 있다.

다섯째, 관행과 상식의 틀을 깬 즐거움이 있다. - 이제까지 없었던 새로운 형태의 서비스야말로 오프라인 매장을 방문하는 가장 큰 즐거움이자 이유가 될 것이다.

¶4장 디지털 누릴 것인가, 눌릴 것인가

"AI가 사람의 일자리를 빼앗는 것이 아니라 AI를 활용하는 사람이 활용하지 않는 사람의 일자리를 빼앗게 될 것이다. "

디지털 트랜스포메이션이 기존의 방식을 고수하는 기업에는 위협이 되지만, 디지털의 유용한 솔루션을 적극적으로 도입해 오프라인 매장의 강점을 살리는데 디지털을 입히는 방식으로 대응해 간다면, 격동기 변화하는 시장에서 새로운 기회를 찾을 수 있을 것이다. 즉, 디지털 혁신의 피해자가 되지 말고, 수혜자가 되기 위한 노력을 해야 한다.

디지털 솔루션의 4가지 활용전략

첫째, HR 빅데이터로 최적의 맞춤형 서비스를 제공한다.

둘째, 온·오프라인 채널의 통합으로 접점을 확대한다.

셋째, 디지털 콘텐트로 신시장과 신사업을 발굴한다.

넷째, 디지털 혁신으로 경영효율을 획기적으로 개선한다.

산업별로 차이는 있겠지만 디지털을 혁신의 도구로 활용하여 그 혜택을 '누릴 것인가', 아니면 제 때 응하지 못하고 디지털 파고에 휩쓸려 '눌릴 것인가'하는 것은 우리의 준비여하에 달려 있다. 격변의 시대, 감성에 디지털을 입히는 전략적 균형감각을 잃지 말아야 할 것이다.

¶5장 '대박 레시피'와 스마트 실행관리

"성공적인 사람들이 행하는 일을 지속적으로 끈덕지게 행한다면 세상의 그 어떤 것도 당신이 성공적인 인물이 되는 것을 막지 못한다."_브라이언 트레이시, 컨설턴트

성공하는 기업이나 가게에는 이유가 있다. 항상 고객으로 문전성시를 이루는 대박집에 가 보면, 그 집에는 남들이 쉽게 흉내 낼 수 없는 그들만의 노하우나 경영자의 특별한 행동특성이 있다. 저자는 이것을 '대박 레시피'라 부른다.

지금과 같은 불황기에 가장 효과적으로 매장의 경쟁력을 올리는 방법은, 동종업종의 대박 레시피, 즉 대박집 사장님의 행동특성을 제품관리, 매장관리, 고객관리, 직원관리 등의 측면에서 구체적으로 벤치마킹하여 그 사례대로 실천을 하도록 하는 것이다.

벤치마킹의 첫 단계는 '지피지기면 백전불패'라고 했듯, 먼저 내가 무엇이 부족한지를 파악하는 것이다. 두 번째, 나에게 필요한 부분의 벤치마킹 포인트를 입체적으로 분석해 보는 것이다. 같은 업종의 매장이라 하더라도 상권과 고객 유형, 점포의 규모가 다르면, 세일즈 포인트가 달라진다. 세 번째는 철저한 실행계획 수립이다. 아무리 좋은 사례라도 나에게 익숙해질 때까지 시간과 노력이 필요하다. 매일 매일 실행여부와 진척도를 가시화하여 공유함으로써 꾸준한 실천을 독려하는 상황을 만드는 것이다.

프로젝트 성공의 핵심은 노하우의 공유가 아니라 꾸준한 실행관리로 체계화될 때까지 관리하여 정착시키는 것이다.

¶에필로그 집토끼와 산토끼

집토끼론 - 예전에는 뒷산에 산토끼가 많아서 한 번 나가면 몇 마리씩 쉽게 잡아 왔지만, 이제는 산토끼도 별로 없는데 오히려 사냥꾼들이 많아져 토끼 한 마리 잡기 도 힘들어졌다는 것이다. 결국 살 길은 집토끼를 잘 키워 새끼를 치고 늘리는 것이라는 이제는 집토끼 즉, 기존 고객의 가치를 다시 인식하고 기존 고객 유지에 집중을 해야 함을 강조한 말이다.

위기는 위험과 기회의 준말이라 한다. 하지만 위험은 모든게 닥치지만 기회는 준비된 자에게만 주어진다. 불황과 디지털 혁신이라는 두 개의 파고가 기업의 생존을 위협하고 있는 지금의 상황에서, 파도에 휩쓸리지 않고 새로운 모멘텀을 만드는 기회로 삼으려면 파도에 올라타야 한다. 우리는 지금 기로에 서있다. 디지털 트렌스포메이션, 눌릴 것인가 누릴 것인가.

"당연히 우리의 답은 감성에 디지털을 입히는 방법으로 누리는 것이 되어야 할 것이다"

4차 산업혁명시대, 빠르게 변화하고 있는 시대의 흐름속에서 디지털 혁신의 피해자가 아닌 수혜자가 될 수 있는 그 날까지 ~!!!  모두 화이팅 하시길 바래요 ~!!!