코칭이라는 주제를 처음 만난 때는 ＜마법의 코칭: 부하의 능력을 열두 배 키워주는＞을 읽고서 였다. 리뷰로 올려놓은 글을 보니 2009년 초. 코칭에 대해 깊은 인상을 받았던 덕분에 이 책은 가끔씩 '코칭의 위력'을 새길 필요가 있을 때마다 꺼내 본다. 책이 소개한 코칭의 철학 덕분인데 이것은 3가지로 요약된다. 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다. 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다. 그 해답을 꺼내줄 파트너가 필요하다. 조직을 이끄는 리더에게 코칭이 매력적으로 다가오는 이유가 여기에 있다.

코칭의 목표가 무력한 부하를 끌어 올리려고 하는 게 아니라, 본래 유력한 부하가 그 자신이 가진 능력이나 가능성을 발휘할 수 있도록 지원하는 것이다. 그들 안에 답이 있으니 리더는 그것을 꺼낼 수 있도록 도와주기만 하면 된다는 말이다. 대부분의 리더가 부하직원들을 무력하다고 생각하고 일방적인 지시를 하면서 직원이 생각할 기회를 주지 않는다. 혹은 직원의 생각이나 결정을 존중해주는 척하면서 자기 생각에 동조하도록 유도한다. 직원이 그 사실을 눈치채고 나면, 다음부터는 입을 다물게 된다. 예스맨이 되는 것이다.

코칭을 접하고 나면 질문이 중요하다는 사실을 알게 된다. 질문은 리더가 반드시 익숙해져야 하는 대화 방법이다. 물론 리더가 답을 정해놓고 던지는 질문은 아무 의미 없다. 상대의 생각을 깨우는 질문, 생각을 드러내는 질문에 익숙해져야 한다. 그걸 못하면 코칭이 유익하다는 사실을 알아도 현실적인 효과를 보기 힘들다. 문제는 우리 모두가 질문하기에 익숙하지 않다는 것. 따라서 코칭을 효과적으로 해내기 위해 리더는 질문하는 방법을 배우고, 실생활에 활용하는 연습을 해야 한다. 이것이 핵심 중의 핵심이다.

코칭은 코칭 받는 사람에게 새로운 각도에서 문제를 바라보고 질문을 통해 자신의 해결책을 개발하도록 돕는다. (055쪽)

코칭에 대해 알고도 제대로 활용하는 리더는 드물다고 본다. 직원을 대하는 자세의 방향이 조금은 바뀌어야 하는데 이전 습관의 관성이 떡하니 막고 서 있기 때문이다. 거기다 사람에 대한 인식을 바꾸는 게 나이든 리더들에게는 거의 불가능에 가깝다. 딱딱해진 두뇌에 변화를 일으키기 힘들다. 그런 사람들이 코칭을 접하면 방법론에만 치우쳐 직원에게 무익한 질문만 던진다. 리더 스스로는 생각하지 않고, 부하직원의 생각만 강요하는 참사가 벌어진다. 자기 생각은 없고, 직원의 아이디어만 강요하는 사태. 그런 걸 목격했다.

발전적 피드백은 리더가 직원의 거울이 되어 직원 스스로 돌아보게 하는 것이다. 직원은 거울에 비친 자기 모습을 통해 자기 인식이 깊어지고 변화의 필요성을 자각하게 된다. 여기서 주의할 점은 오직 행동과 역량에 초점을 맞추어야 한다는 것이다. 직원의 성격이나 취향, 마음가짐, 가치관 등은 발전적 피드백의 대상이 아니다. 개인적 특성과 스타일은 피드백이 아닌 존중의 대상이기 때문이다.(133쪽)

이 책은 지금 잘 나가고 있는 HMM의 사장이 공저자로 올라가 있어 같은 업계로 전파가 된 것 같다. 덕분에 회사의 임원 및 팀장들이 함께 읽고 토론했던 자료다. 이 책 역시 코칭을 매력적으로 소개했고 방법론에 대해 다룬다. 현실은, 제목처럼 코칭하는 조직만 살아남을 일은 없겠지만 코칭이 자리 잡는다면 조직의 사기와 경쟁력이 높아질 수 있으리란 기대는 하게 된다. 지금 잘 나가는 회사가 더 잘 나가는 기회가 될 수 있다는 얘기다. 책한 권이 주는 여운이 현실이 되는 게 쉽지 않다는 것을 또 한 번 경험했지만.

리더십을 발휘하는 데는 지식과 스킬이 필요하지만 가장 중요한 것은 리더의 마음가짐이다. 어떤 마음으로 일과 사람을 대하느냐가 리더십의 성패를 좌우한다. 그런 면에서 진정성은 리더십의 핵심 요소라고 할 수 있다. '나는 어떤 리더인가'를 늘 성찰하며 가면을 벗고 구성원들과 진솔하게 소통하는 리더가 리더로서의 영향력을 발휘할 수 있다.(141쪽)