며칠 전 한 후배가 전화를 해서는 다짜고짜 재테크 노하우를 가르쳐달라고 하였다. 미안하지만 지금은 있는 돈 안 까먹고 쟁여놓는 것이 돈 버는 것이라는 말을 해주는 것이 가장 최선의 말이었다. 가만히 생각해보니 불과 몇 년 전까지 대한민국 전체가 재테크 열풍에 사로잡혀 있었던 기억이 난다. 주식과 펀드, 부동산까지 재테크가 곧 자산증가로 이어져 경제를 더욱 활기차게 했던 분위기였다. 그 중에서도 브릭스 펀드는 소위 ‘묻지마 펀드’로 불리며 그런 재테크 열풍을  더욱 가속화  했다. 그때 브릭스 펀드의 수익률은 이전에 듣도 보도 못한 수익률이었다. 그러나, 지금 브릭스 펀드에 투자하는 것은 브릭스 경제에 봉사한다는 의미가 될 정도로 과거의 수익률이나 성장세를 기대하기는 힘들다. (브릭스(BRICs)는 1990년 말부터 경제성장 속도가 빠르고 경제성장 가능성이 커 주목받은 브라질(Brazil)ㆍ러시아(Russia)ㆍ인도(India)ㆍ중국(China)의 신흥경제 4국의 앞 글자를 딴 용어)

동남아 지역 전문가가 펴낸 ＜펑키 동남아＞ 여행기에서는 동남아지역을 행복 밀집 지역이라고 한다. 여행지 소개만이 아니라 저자는 각 나라들마다 국가경쟁력을 높이기 위한 정부의 정책도 같이 소개하고 있었다. 정말 인상적이었던 것은 전 세계가 불황으로 허덕거리고 있는 와중에도 꾸준한 성장세를 보이는 동남아 국가의 활기찬 에너지를 보며  그 에너지가 바로 국가 성장력이라는 느낌이 들었다.  그 책을 읽고  동남아국가가 더 이상 가난한 나라가 아니라 국제 사회에 떠오르는 신흥 국가로 인식에 변화를 가지게 되었다.  뿐만 아니라 세계에 경제 불황이라는 그림자가 짙게 드리워지고 있음에도 마치 양지처럼 보였던 동남아 국가들은 자신들만의 고유문화와  글로벌 시장에서 승부하는 나름의 생존법을 개발한 것이 세계의 불황을 피해갈 수 있었던 중요한 요인이었다는 것도 알 수 있었다.

며칠 전에 읽었던 노무라종합연구소에서 내놓은 2013년은 한국이 포함된 아시아 및 신흥국이 공통으로 처해 있는 경제 환경이 무척 애매하고 힘든 과제를 떠안을 것으로 전망하고 있었다. 유로 위기에서 비롯된 수출 둔화가 심화되어 경기 침체가 더 심각해지는 것도 곤란하지만, 그렇다고 지나친 경기 부양책을 썼다가 경기가 과열되어 일본이나 미국, 유럽처럼 부채 확대를 동반한 자산 버블이 형성되는 리스크에 걸리기에 아시아 및 신흥국은 더욱 경제에 많은 노력을 요구하는 해이다.

 

볼륨 존 전략(Volume Zone Strategy)

경제위기에도 불구하고 지속적으로 성장하고 있는 시장이자 미래의 가능성이 무궁무진한 신흥국 중산층 소비 시장이다. 브라질, 러시아, 인도, 중국, 남아프리카공화국 등의 브릭스와 더불어 최근 부상하고 있는 인도차이나, 중동과 아프리카, 중남미 지역을 총칭하는 곳으로 글로벌 기업들의 미래 성장을 위한 전쟁터이기도 하다. 한국기획재정부는 ‘2012년 대외경제정책 추진 전략’을 통해 성장가능성이 부각되고 있는 동남아, 중남미의 볼륨 존에 대한 새로운 전략마련을 강조했다.

 

볼륨 존은 신흥국의 중간소득층 시장을 지칭하기 위해 일본 기업들이 명명한 용어이다. 저자는 LG경제연구원의 이지평 수석연구위원으로 일본 및 해외경제, 자원 분야의 연구를 수행하고 있으며 일본에서 태어나고 대학을 다녀서인지 일본 기업들에 대한 관찰과 분석이 무척 세세하고 예리하다. 저자는 『볼륨 존 전략』에서 세계경제의 구조 변화에 효과적으로 대응하기 위해서는 볼륨 존의 실체를 인식하고 시장을 공략하기 위한 방법을 탁월한 식견으로 심도 있게 살펴보고 있다.

 

 

세계경제는 리만 쇼크 이후 중국 경제의 동향에 크게 좌우되는 등 신흥국의 영향력이 점점 더 커지고 있다. 유럽 재정위기의 여파로 다소 위축되었던 브릭스 경제도 점차 회복세를 나타내고 있고, 선진국의 중산층은 축소되고 있어서 선진국의 중산층과 신흥국의 고소득층을 중심으로 구성되었던 기존의 볼륨 존은 위축되고, 신흥국의 중산층과 선진국의 저소득층으로 구성되는 새로운 볼륨 존이 주류가 되고 있다. 따라서 선진국의 두터운 중산층 시장을 겨냥해서 비즈니스 모델과 제품을 개발하고 이를 기반으로 신흥국의 고소득층 시장까지 공략해 왔던 글로벌 기업의 전략이 바뀌고 있다.

과거 고부가가치 시장에만 투자해왔던 일본 기업은 신흥국의 소비 시장에서 발 빠르게 선점해 버린 한국 기업을 보고 충격을 받은 후 뒤늦게 신흥국 볼륨 존에 관심을 보이고 있다. 애플, 파나소닉, 레노버, 소니, 폭스바겐, 도요타, 네슬레, 코카콜라, 로레알, 스워치 등 볼륨 존 시장 강자들의 전략을 철저히 분석하여, 한국 기업들의 활로와 성장 동력을 구체적으로 제시하고 있는데 세계가 지나치게 빠르게 변화하고 있기에 불투명한 미래 경제에 대비하지 않으면 불황이라는 장기 터널을 통과하지 못한 채 답보상태에 머물러 있게 될지도 모른다. 2013년 한국 기업의 희망적인 미래를 위해서, 현 경제에 대한 희망적인 제안 『볼륨 존 전략』에 귀를 기울여보기를 .... *^^*

볼륨 존(Volume Zone) 이라는 말을 들은 것은 그작년부터 경제신문과 경제연구소의 보고서에 간간히 소개되었던 거 같다. 작년에 모 경제연구원의 보고서 제목이 이 책 ＜볼륨 존 전략 : 10년을 전망하는 한국 기업의 선택＞과  유사하였다는 기억에 찾아보니 바로 이 책의 저자 이지평 연구원의 보고서였다. 이 책은 그 보고서(일본 글로벌기업의 볼륨존 전략)의 확장 연구판이라고 보면 되겠다.
Volume Zone 전략은 일본 경제산업성이 발간하고 있는 2009년판 통상백서에 제시된 통상전략의 하나로, 시장규모가 큰 신흥국, 특히 아시아 중산층 시장을 적극 공략하자는 내용을 담고 있다. Volume Zone은 연간소득(가계 가처분 소득)이 5,000~35,000달러에 이르는 소득층이라 정의하고 있는데, 아시아 지역에서 급속히 확대되고 있으므로 이 지역을 일본기업이 중점적으로 개척해야 한다는 것이 백서의 요지이다. 실제로 Panasonic의 경우 중기경영 전략에서 이 Volume Zone을 개척하겠다는 방침을 명시하고 있을 정도로, 글로벌 금융 위기 이후 전 세계 기업 및 정부가 신흥국 소비시장 공략에 나서고 있어 우리나라도 선제대응이 시급한 상황임은 분명하다.

신흥국의 개념이 궁금하다. 이번 기회에 이리저리 찾아보니 이런 정의를 찾을 수 있었다. "신흥국에 대한 통일되고 정략적인 기준은 없으나, 일반적으로 선진국 회의 국가 가운데 경제활동이 빠르게 성장하면서 산업화가 진행되는 국가"를 지칭하고 있는데, IMF는 33개 선진국을 제외한 150개 국가를 신흥국 및 개발도상국 그룹으로 구분하고 있으며, FTSE(Financial Times Security Exchange) 지수는 22개국, MSCI(Morgan Stanley Capital International) 지수는 26개국을 신흥국 그룹으로 분류하고 있다. 브릭스(BRICs : 브라질·러시아·인도·중국)와 그 다음 잠재력을 가진 비스타(VISTA : 베트남·인도네시아·남아프리카·터키·아르헨티나)등이 주목을 받고 있다. 유사한 잠재력을 가진 신흥국을 일컫는 용어로 믹트(MIKT), 넥스트 일레븐(N-11), 마빈스(MAVINS), 시베츠(CIVETS) 등이 있다.

사실 신흥국의 중간소비계층을 의미하는 Volume Zone은 우리 기업이 선점해 왔던 시장이기도 하기에, 지속적으로 성과를 거두는 것은 우리 기업의 전체 전략 차원에서도 중요한 과제이다. 이 시장을 공략하기 위해서는 단순히 저가격 제품을 개발하는 것이 아니라, 높은 기술력을 바탕으로 현지 시장에 맞는 차별화 포인트를 갖추는 것이 중요하다. 그러기에 이 지약 소비자의 요구에 부응할 수 있는 있는 제품 혁신력, 생산 및 조달 혁신력, 연구 개발 능력 등이 필수 요건이라 하겠다. 그동안 고부가가치 시장에서 존재감을 과시했던 일본 기업들은 상대적으로 수익성이 떨어지고, 브랜드 파워에도 일부 부정적인 효과가 발생할 수 있는 신흥국의 Volume Zone을 기피해 왔던 것이 사실이나, 인도 브라질 등 신흥국의 소비시장을 H, L, S 같은 우리 기업이 선점해 버린 것을 보고 충격을 받은 모양이다. 일본 기업이 기존 전략을 수정하여 Volume Zone 개척에 박차를 가하면서 향후 어느 정도 성과를 거둘지는 불확실 하지만, 인도, 중국의 Volume Zone 시장에서 부분적으로 점유율을 늘리기 시작한 것은 사실이므로 우리 기업 입장에서도 이런 일본기업의 도전을 가볍게 생각할 수는 없을 것이다.  

책은 1장에서 Volume Zone 전략을 개괄하면서 글로벌 No.1으로 가는 길이 Volume Zone에 있음을 역설하고 있으며, 중소기업은 틈새를 노려야 한다는 전략을 제시하고 있다. 또한 중장기적으로는 신흥국의  소비자가 각종 상품의 규격(Global standard)을 결정하는 시대가 올 것이라고 진단하고 있다. 2장은 좋은 품질과 첨단 기술만으로 승부하면 낭패를 볼 수 있다고 지적한다. 현지의 특수한 수요를 발굴 파악하여 제품 개발에 전략적으로 활용하는 현지화 능력의 중요성과 현지 조직 강화, 멀티 브랜드 전략, 현지 판매 유통망을 조직 등 현지 주도형 이노베이션에 대해 방향을 모색하고 있다. 3장은 리버스 이노베이션(Reverse Innovation)을 이야기 하는데, 일종의 역발상 혁신으로 인도 타타그룹이 개발한 에어컨도 라디오도 없는 초저가 자동차 나노(Nano)가 그런 사례이다. 고가격, 고품질을 버리고 가격 절감에 집중하여 Global Localization에서 Reverse Innovation으로 나아가라는 조언이다. 4장은 경쟁우위를 지켜 결국 남는 장사가 되어야 한다는 비즈니스 모델을, 5장은 자사에게 유리한 경쟁을 전개할 수 있는 신흥국 Volume Zone을 찾아내면서 해당국에 맞는 현지화 전략을 강구할 수 있는 '선택과 집중'을 알아본 뒤, 6장에서 글로벌 기업의 볼륨 존 전략 사례(Case Study)을 통해 그 시사 하는 바를 알게 한다.

우리 기업들이 신흥국 중점 시장에서 성공적으로 생존할려면 결국 차별화된 기술력 확보와 근본적인 비용 이노베이션으로 독특한 포지션을 확보해야만 할 것이라는 결론에 이른다. 신흥국의 소득 확대, 신흥국 제조기업의 부상 등으로 치열한 Volume Zone 시장 경쟁을 포기하고 프리미엄 시장으로 눈을 돌릴 수도 있으나, 이에 따른 기회상실 효과가 매우 클 것으로 Volume Zone 공략 없이는 지속적 성장이 불가능하다는 현실을 인식하고 글로벌한 투자 역량을 강화하는 것이 생존의 핵심이 되겠다. 선진 글로벌 기업들의 Trading down 전략에 대해 우리 기업은 프리미엄 제품을 지향하는 Trading up 전략 속에서 신흥국 Volume Zone에서도 브랜드 파워를 강화해 나가야 하겠고, 더불어 강점 기술의 글로벌 플랫폼화로 비즈니스 모델을 확립하여 차별성 뒷받침한다면 충분히 경쟁력이 있다고 하겠다. 이제 신흥국 소비자에 맞춘 Volume Zone 제품이 선진국으로 파급되는 시대가 오고 있다. 이제 Volume Zone 시장 전략이 글로벌 기업의 미래 전략 중 핵심을 차지하는 차세대 성장 동력이 된 것임을 보다 더 확실하게 알게 되었다. 읽어볼만한 책이다. 하지만 좋은 내용을 잘 정리한 책임에도 불구하고 이미 선행연구들이 많이 나와 있다는 점에서 4.5/5.0 정도로 읽은 소감을 정리하고 만다.

선행하는 경기지표들의 숫자와 달리 경기상황은 불황인듯 하다. 하지만 그러한 시점에 어떤 것을 보는 가가 스스로의 방향을 결정한다는 생각을 고노스케의 글에서 많이 느꼈던것 같다. 어쩌면 일본은 친숙하며 또 멀기도 하지만 어떤 성취의 길은 사람자체의 길로만 보면 충분한것 같다.

볼륨 존 전략이란 책을 보면서 전략의 가설은 흥미롭고, 타당성이 많다. 가설을 검증하기 위한 다양한 사례를 보면서 참 교과서적인 분석이다라는 생각이 든다. 전제조건과 관련하여서는 전제조건을 보유한 현실이 조금 동떨어진다는 생각도 하게된다. 마치 다 옳은 소리인데 마음의 공감이 떨어지기는 듯한 아쉬움이 있다. 저자가 제시한 전략실행을 위해 시장지배력(market leadership )의 권한을 행사할 능력이 필요해 보인다. 저자가 이를 위해서 최소한 다국적기업(multi-national)수준은 되어야 한다고 하니, 마케팅 불변의 법칙과 같이 좋은 전략의 마지막은 돈이 있어야 된다는 것과 같은 상실감이 생긴다. 마치 독자의 대상이 제한되는듯한..

볼륨 존 전략의 의미를 일본의 분석에서 갖고 왔다하더라도 각 국가별 경제활동인구의 증가와 국가의 산업발전 단계에 따라 일정 소비력을 갖은 집단을 대상으로 양적성장의 기회를 추구하는 것은 합리적이라고 생각한다. 특히 국가의 발전단계가 산업의 이전, 기술의 이전등을 통해서 제조기반의 기업에겐 직접투자를 통해 현지화로 발전하고, 이것이 현지 소득의 양적 증가를 통해서 구매력으로 발현되는 것은 최근 경영, 경제의 팽창적 발전의 동력이었음은 부인하지 못할것 같다. 그 특정 소득계층을 대상으로 전략을 구상하는 것은 합리적이고, 나도 현업에서 이렇게 논리적인 분석을 떠나 목표시장의 방향과 상당히 부합하는 것 같다. 물론 이런 책이 출현된 하나의 이유가 일본 기업이 엔고로 인한 최근 수년간의 고충, 또한 거시적인 선진 핵심시장의 침체를 돌파하기 위한 전략이라는 생각을 갖게된다.

특히 내가 종사하는 분야에서는 파나소닉, 소니등 고가 브랜드제품들은 그 맥을 유지하지만 과거와 같이 독자적인 명품반열에서 약간은 보편화된 products mix를 진행하기도 하고, 유럽의 기업들은 과감하게 경량화 저가 시장의 근방까지 시장의 수직적 확장을 꾀하는 기업도 있다. 책에서 예를 든 스와치처럼 제품군별 브랜드로 다양한 market segment를 공략하는 것과 같이 이를 국가별 소득계층에 맞춰 복합적인 차별화를 시도하는 것은 매력적으로 보인다. 물론 이런 확장은 국내 굴지의 기업들이 상당히 강한듯하다. 하지만 현업에서 지역별로 case를 다르게 만든다고 한다면 그양반 누군지 몰라도 빨리 보따리를 쌀수도 있다. 막대한 투자비용이 들기 때문이다. 따라서 책에서는 표준화를 이끌어야한다고 말한다. 하지만 특정 기업이 홀로 기술 표준화를 주도하기는 어렵다. 그래서 연합체를 구성하여 VCR, Beta(대학때도 오래된 case인데..2000년중반에 완전히 사라졌는데 아직도 나오네요)를 주도하는 그룹이 생기게된다. 최근에는 독자기업의 기술표준화의 한계도 있지만, 핵심 부품기업들이 산업의 표준화를 이끄는 경향도 많은데 이는 원천기술의 확보가 전제되어야 가능하고, 원천기술의 확보가 부족하다면 결국 한계를 갖는다. 이런 상황에서 기술표준화연합에 속해있어도 발언권과 영향력이 유명무실하기 때문이다. 마치 안드로이드가 다음달부터 OS copy당 10불씩 과금하겠습니다라고 선언하는 순간 smart phone업체들이 공시자료 숫자가 엉망이 되고, Intel이 CPU체계를 이렇게 바꿉니다 하는 순간 main board업체들의 향방이 결정되는 것과 같지 않을까합니다.

책의 말처럼 볼륨 존에서 성공하여 표준화를 이끌어낸다면 성공할 확률이 나는 반감된다고 생각한다. 볼륨 존에 성공할 제품에 필요한 기술을 확보하며 과감하게 선공을 펼쳐야 하지 않을까한다. me too전략은 활황기 안정적인 전략일 수 있지만, 불황기 on time을 놓지는 전략이라는 생각도 하게된다.

고가시장이 아닌 볼륨존과 같은 적정한 기능에 저렴한 가격을 추구한다는 것이 기업의 혁신을 유발한다는 점엔 공감한다. 하지만 저가 제품이란 것에 대한 정의가 시장과 기업에게는 좀 다르다. 나도 오래전엔 저가형 제품의 개발이 중국산과 같이 싸게 만드는(일반적으로 조악하지만 작동이 되는)것이라고 생각했지만, 요즘은 다르다. 전에 엔지니어분의 설명을 듣고 조금더 이해하게 되었지만, 30원짜리 트렌지스터가 들어가는 회로를 1-2원하는 저항으로 구현하시는 분들이 있다. 별거안되는 돈이지만 부품수에 따라 원가에 차이를 발생시키고, 이런 저가형제품을 구현하시는 분들이 대개 고수라는 점이다. 마치 바둑두고 두손에 바둑알을 들고 복기하는 사람과 바둑은 두지만 복기하기 못하는 수준차이쯤될것 같다. 그외 중국과 같이 social dumping과 지원으로 저가가 구현되는 경우가 있다. 

진정한 의미의 저가는 품질의 저하를 시장이 수용할때까지 가동하는 것이 아니라, 현상태를 유지하기 위한 최소한의 자원투자를 도모하는 방식이 되어야 성공한다. 발통빼고 자동차팔면 몇십만원 깍아주는것은 누구나 할 수 있는 것처럼. 그래서 결국 사람이 중요하다는 것을 꼭 기억해야한다고 생각한다. 왜냐하면 HW의 기술엔 논리력만 존재한다면, SW의 기술에 HW의 범위내에서 상상력과 convergence, integration의 가능성이 있기 때문이다. 그러고보면 사람도 아날로그고 핵심 가치는 아날로그에 있고, 가치의 확장은 디지털로 이루어지는것이 아닌가한다.

저자의 생각과 나의 환경을 비교하면서 보다보니 나는 책의 말처럼 필요한 자원을 보유한 상태에서는 책의 말데로 조금은 안정적인 시도를 할 수 있겠지만, 재벌기업의 owner가 아닌다음에 이런 전략을 실행한 자리까지 가다가 지칠듯한 생각이 든다. 그래서인지 꼭 모든 자원을 내가 확보해야하는가라는 생각을 하게된다. 가장 중요한 자신의 본업에서 핵심기술의 확보는 기업의 심장과 같다고 생각한다. 하지만 현지화와 세계화를 동시에 진행할 자원이 부족할때엔 포기할 것이 아니라 충분히 Brand sharing과 같이 협력자를 통해서도 대체할 수 있다는생각을 하게된다. 브랜드의 가치하에 뭉칠땐 가족끼리만 한다고 성공하고, 이웃과 함께 한다고 실패한다고 생각하지는 않는다. 결국 현지법인들도 현지화를 위해서는 공동의 정책하에 독자운영을 한다면 극복하지 못할일도 아니라는 생각을 한다. 왜냐하면 저자가 인용한 크리스텐슨의 low-end disruptive technology는 항상 leadership을 확보한 기업에서만 나오는 것이 아니라 정확한 시장의 요구와 자신이 구현할 기술의 결합에 의해 나오는 것이 아닐까한다. 이런점이 조금은 다른 생각인것 같다. 

잡스의 창의적으로 시장을 보는 안목을 높이 사지만 원천기술의 프레임을 구현한 빌게이츠가 사람의 공감과 달리 더 뛰어나다고 생각하기 때문이기도 하다. 말은 헝그리해도 핵심이 중요한데 저도 한참 장황한것 같습니다. 시간내서 혁신기업의 딜레마를 금년엔 꼭 읽어봐야할것 같습니다.

볼륨 존이란 경제위기에도 불구하고 지속적으로 성장하고 있는 시장이자 미래의 가능성이 무궁무진한 신흥국 중산층 소비 시장이다. 브라질,러시아,인도,중국, 남아프리카공화국 등의 브릭스와 더불어 최근 상하고 있는 인도차이나,중동과 아프리카,중남미 지역을 총칭하는 곳으로 글로벌 기업들의 미래 성장을 위한 전쟁터이기도 하다.일본의 2009년판 통상백서는 가계 가처분 소득이 5000~35000 달러인 볼륨 존 소비 시장 전략을 제시했다. 한국기획재정부는 '2012년 대외경제정책 추진 전략'을 통해 성장가능성이 부각되고 있는 동남아,중남미의 볼륨 존에 대한 새로운 전략 마련을 강조했다.

새로운 부의 원천으로 떠오르는 50억 중산층인 볼륨 존 전략을 어떻게 하느냐에 따라 우리나라 미래의 경제을 내다 볼 수 있고 다른 나라 뿐만이 아니라 중요한 소비층으로 떠 오르고 있는 중산층을 공략하기 위하여 나라마다 각기 다른 전략으로 임하는가 하면 이 말은 일본에서 먼저 나온 말이라고 하는데 글로벌 기업들이 치열한 경쟁 전략과 해법을 통해 미래 경제를 내다 보는 눈을 가지게 한다. 요즘은 자국내에서만 시장이 국한된 것인 세계는 하나처럼 세계시장을 타깃으로 소비층이 어느 곳에 가장 많이 몰려 있는냐에 따라 다르다는 전략이기도 하다. 리먼 쇼트나 미국의 911테러이후 선진국의 의존하는 경제가 아닌 신흥국 중산층을 공격하는 전략을 잘 세워야 기업이 살고 나라 경제가 사는 길인듯 하다.

오늘날 세계 경제 시장을 석권하고 있는 글로벌 기업의 성장 과정을 보면 대략 세 가지 유형으로 요약할 수 있단다. 즉 대중공략형,가치 창출형,지역 제압형이다. 그리고 글로벌 기업은 초창기 비즈니스 토델을 혁신하면서 각 유형을 넘나들며 결국 독창성과 함께 대중성을 겸비하여 세계 재패형 기업으로서 발전했다고 할 수 있다. 홀로 독보적인 길을 걷는다고 제품이 많이 팔리는 것이 아니라 '대중성' 있어야 하고 그것으로 가치를 창출할 수 있어야 하며 신흥국 소비층들을 입맛에 맞게 들어 맞는다면 세계 재패형 기업으로 발전할 수 있다고 본다. 도요타자동차의 경우 일본 시장에서 대중 자동차로 선점을 한 후에 고장 없고 저렴한 자동차로 미국 및 선진국 볼륨 존을 공략하여 세계 글로벌 기업으로 발전했다는 것이다. 도요타자동차의 경우만 그러할까? 우리나라 기업들 또한 글로벌 기업으로 발전한 뒷바탕에는 이런 배경이 숨어 있을 것이다.

요즘은 독자적이거나 독보적인 기술이 없는 듯 하다. 애플과 삼성의 경우 서로 자신의 기술을 카피했다고 할 정도로 기술은 정체가 아닌 흘러가는 것처럼 하루가 다르게 발전하고 비슷하게 닮아 가고 있다. 기술만이 살아 남는 시장이 아니라 경영및 다른 여건들이 충족할 수 있는 시스템을 구축해야 해야 한다. '볼륨 존을 공략하기 위해서는 종래의 발상에서 벗어나는 제품 설계를 기초로 저렴한 비용으로 제품을 생산할 수 있는 능력이 중요하다.'

선진 기업들은 고품질 이미지가 강한데 신흥국의 볼륨 존을 기반으로 막대한 연구 개발 및 제품 개발 재원을 확보하면서 경쟁 기업들이 따라오기 어려운 경쟁력을 구축해야 한다는 것. 제품 경쟁력의 기초는 기술 혁신 ,제품 혁신 능력이며 이를 뒷받침하는 것은 꾸준한 투자 능력이라고 할 수 있다는데 투자 능력의 재원을 확보하지 못한 경우 볼륨 존을 장악하지 못한 기업과 격차가 확대될 수 있다 한다. 기업들 또한 시행착오를 거치면서 기술 개발및 투자를 할 터인데 세계 경제에서 살아 남기 위한 글로벌 기업 뿐만이 아니라 일반적인 독자들 또한 한번 읽어본다면 세계 경제 흐름의 판도및 미래 경제를 보는 눈을 가질 수 있을 듯 하다. 경제에는 문외한이 읽어서인지 어떻게 정리를 해야할지 갈피를 잡지 못했지만 그런대로 근시안적이던것을 좀더 넓게 보는 혜안을 가지게 한 듯 하다. 우리나라는 자국의 공장 뿐만이 아니라 지금은 현지 공장을 통해 원가를 절감하고 저가 제품으로 경쟁을 하고 있는 것을 많이 볼 수 있다. 선진국의 중산층 몰락은 신흥국의 중산층으로 옮겨 가듯이 미래 경제를 보는 눈을 가지게 해 주어 경제와 관련된 일에 종사하는 사람들에게 추천해주고 싶다.

 일단 가장 먼저 제목에 유념할 필요가 있습니다.

 블루 존(BLUE ZONE)이 아니라 볼륨 존(VOLUME ZONE)입니다.

 둘 다 시장(MARKET)을 뜻하는 건 맞지만 엄연히 다른 것을 가리킵니다.

블루 존이란 아직 형성되지 않은 그러니까 미개척지의 시장을 말하지만 볼륨 존은 어디까지나 이미 형성된 시장을 뜻하기 때문입니다. 일단 기업에게 있어 시장이란 무엇보다도 태아에게 있어 탯줄과도 같은 존재라고 할 수 있습니다. 그렇게 이윤이란 영양분을 공급받고 성장해 나갑니다. 문제는 그 탯줄에 매어달린 기업이 나 혼자만은 아니라는 사실입니다. 나 말고도 아주 많은 기업들이 그 탯줄에 같이 매달려 조금이라도 더 영양분을 빨아 먹겠다고 한계없이 경쟁하고 있습니다. 하지만 아시다시피 탯줄이 가져다 줄 수 있는 영양분의 양은 정해져 있습니다. 따라서 시장은 언제든 포화상태에 이를 수 밖에 없지요. 문제는 포화상태에 이르면 받을 수 있는 영양분은 턱없이 부족해진다는 사실입니다. 이리하여 기업의 고민은 생겨납니다. 여기에 이르면 기업이 그것을 타개하기 위하여 쓸 수 있는 해결책은 다른 기업을 밀어내는 방법을 제외한다면 보통 두 가지 입니다. 하나는 아무도 입을 대지 않은 탯줄을 찾아내는 것이고 다른 하나는 보다 적은 경쟁자가 매달려 있는 탯줄로 옮기는 것입니다. 여기서 전자가 블루 존이라면 후자가 볼륨 존이라고 할 수 있겠네요.

 그런데, 아까부터 볼륨 존, 볼륨 존 그러는데 도대체 무슨 의미냐구요?

 정확히 그 의미를 말하자면 단적으로 신흥국 중산층 소비시장을 가리킵니다. 그러니까 브라질, 러시아, 인도, 중국, 남아프리카를 비롯한 소위 'BRICS' 국가들의 시장이나 새로이 부상하고 있는 인도차이나 반도, 중동, 아프리카 그리고 중남미 지역의 시장들을 가리키는 말인 것이죠. 이 말이 처음으로 쓰이게 된 것은 2009년 일본의 노무라 총합 보고서였습니다. 거기서 일본 경제의 불황을 타개하기 위한 해결책으로 제시되었던 것이 바로 이 '볼륨 존'의 시장 개척이었죠. 그런데 왜 이들이 새삼 이런 시장을 주목하게 되었던 것일까요? 그것은 2008년 미국의 서브프라임 사태로 촉발된 유례없는 세계 경제 위기 상황에도 불구하고 지속적인 성장을 기록해왔던 시장들이었기 때문입니다. 다시 말해 당시 일본 기업이 주력하고 있던 기존의 시장들은 소비력이 급감했지만 이 '볼륨 존'의 시장들은 상황에 아랑곳하지 않고 소비력이 증가했었던 것입니다. 그러므로 기존의 시장에만 집착하지 말고 과감히그런 시장으로 눈을 돌려야한다는 뜻에서 나왔던 것이 이 '볼륨 존'인 것입니다.

 현재 LG 경제연구원이자 일본 경제통이기도 한 이지평씨의 이 책은 바로 그런 '볼륨 존' 전략이 일본만이 아니라 같이 불안한 경제 전망을 공유하는 바로 우리 한국 기업 역시도 필요하다는 뜻에서 '볼룸 존' 전략을 소개하고 또 그것을 어떻게 한국 기업에 맞게끔 운용할 것인가에 대해서 쓴 책입니다. 이지평 연구원이 새삼 이 '볼륨 존' 전략에 주목하는 이유가 있습니다. 이게 지금까지 우리가 알고 있는 세계경제제전망에 대비해 보자면 좀 독특하기 때문에 설명할 필요가 있을 것 같네요. 사실 우리들은 앞으로의 세계경제가 3차 산업 중심으로 나아갈 것이라고 알고 있습니다. 2차 산업인 '제조업'은 쇠퇴하고 3차 산업인 정보와 서비스 산업으로 이동해 나갈 것이라고 그렇게 알고 있습니다. 한미 FTA를 이해가 안 될 정도로 무리하게 밀어붙인 것도 처음 시작은 그러한 전망에 있었죠. 그런데 이지평 연구원에 따르면 사실 세계 경제의 전망은 그와 정반대입니다. 지금 성장하는 시장들의 추세를 보고 판단하건대, 그는 세계 경제가 18세기 이전의 경제로 돌아갈 것이라 봅니다. 왜냐하면 지금 성장하고 있는 소위 '볼륨 존'의 시장들 중에서도 특히나 유례없는 성장을 보여주는 중국과 인도가 모두 자국의 엄청난 인구를 바탕으로 형성되었기 때문입니다. 인구로 뒷받침되는 넓은 시장이 세계적인 경제 위기에도 불구하고 든든한 바람막이가 되어주었다는 것이죠. 이러한 상황을 볼 때 그는 앞으로의 세계 경제가 '18세기 이전과 같이 인구 규모에 따라 경제 및 시장 규모의 위상이 결정되는 시대로 회귀할 것(P.23)'이라 봅니다. 여기서 인구 규모가 뜻하는 것은 단순히 구매력의 규모가 아닙니다. 이지평 연구원의 말이 꽤나 독특한 것은 앞으로 다가올 세계 경제도 우리가 익히 알고 있듯이 '정보 기술'이 아니라 어디까지나 인간의 노동력이 여전히 가장 중요하게 될 것이라는 그런 의미입니다. 이렇게 노동력이 여전히 중요한 가치가 되기 때문에 특히나 그것을 중심으로 하는 '제조업'의 위상이 여전히 흔들리지 않을 것이라는 겁니다. 즉 '볼륨 존' 전략은 제조업의 중시가 바탕이 된 전략입니다. 때문에 시장의 개척과 활성화가 여전히 중요해질 수 밖에 없는 것입니다. 아시다시피 제조품이란 정보 기술에 비해 그 접근도나 이전에 있어 확실히 뒤떨어지니까요. 그래서 이 책이 뒷받침하고 있는 이런 전제를 미리 숙지할 필요가 있습니다. 사실 여기에 동의하지 않으면 향후 10년 우리 기업이 성장하기 위해선 '볼륨 존'에 주목해야 한다는 저자의 주장이 그리 납득되지 않을 수도 있으니까요.

 만일 여기에 동의하시고 '볼륨 존' 전략이라는 것이 궁금해지셨다면 이 책은 필요한 정보를 주고 있다고 할 수 있습니다. 책은 '볼륨 존'을 적극적으로 공략하기 위한 매우 실제적이고도 실천적인 지침들을 제시하고 있다고 보여집니다. 2장에서 5장까지의 내용이 그러한데, 여기서는 마케팅은 어떻게 하고, 시장 진입에 따르는 비용의 절감과 토착 시장에 먹힐 수 있는 효율적인 기술 혁신은 어떻게 할 것이며 선점한 경쟁 우위를 또 어떻게 유지할 것인가를 비롯 또 다른 '볼륨 존' 공략을 위한 시장의 잠재력 확인과 그 확대 방법들이 실제 사례들과 함께 잘 버무려져 제시되고 있습니다.(특히나 아주 다양한 사례들이 제시되어 있어서 책의 내용과는 별도로 읽고 알아가는 재미를 주어서 개인적으로 좋았습니다.) 또한 응용을 위한 본격적 케이스 스터디까지 6장에 나와 있어 이해와 실제로 접목하는데 있어 보다 도움을 주고 있습니다. 그렇게 나름 독자를 위한 배려를 한 흔적이 보입니다.

  결론적으로 말해서, 이 책은 앞서 이 책이 가진 전제의 독특성에 대해서도 말했지만 그렇게 기존의 것과는 뭔가 다른 접근법이 필요하다거나 원하셨던 분들이 읽어보시면 좋을 것 같습니다. 더구나 기존의 유명세를 떨쳤던 시장들이 그 생명력을 서서히 잃어가고 있다는 것은 이미 사실이기도 하니 이 책을 통해 좀 더 시야를 넓혀보는 것도 좋지 않을까 합니다.

10년을 전망하는 한국기업의 선택 [볼륨 존 전략]

떠오르는 전 세계50억 중산층, 볼륨 존이 부의 지도를 바꾼다. 글로벌 기업들의 치열한 경쟁전략과 해법을 보여주는 책이다.

볼륨 존 전략을 처음 말했던 사람들은 일본 기업계다. 그들은 일본의 기술력에만 의존하여 일본을 벗어나지 못하는 일본기업들의 한계를 극복하고 새로운 도약을 만들어갈 시장을 찾는 것만이 일본기업이 다시 성장할 수 있는 방법이라는 연장선에서 볼륨 존 전략을 말하고 있다. 

볼륨 존은 세계의 경제 불황에도 불구하고 성장을 거듭하고 있는 신흥국시장에서 성장하는 중산층을 말하는 개념이다. 아시아개발은행이 예측하고 있듯이 2050년 이후 세계 시장의 50-60%가 아시아시장이 담당하게 될 것이라는 사실은 이러한 사실을 잘 보여준다. 볼륨 존은 5천불에서 3만5천불의 가처분소득을 가지는 계층을 말했지만 각 시장의 상황에 따라 조금은 다르게 구성이 된다. 중요한 것은 이러한 계층이 확대되는 지역이라는 의미에서 볼륨 존이라는 개념을 사용하고 있는 것이다.

이러한 전략이 나오게 된 것은 기존의 고부가가치 제품을 중심으로 기술력에 의존하던 일본의 전략이 세계시장에서 계속 밀려가게 되었던 반면 한국이나 신흥국들이 각 나라의 특성에 맞춘 시장전략을 내세우면서 그 시장을 장악하는 것을 넘어서 세계의 기업으로 얼어서는 모습을 통해 반성하는 의미를 갖고 있다. 그래서 그들은 중저가제품을 아우르는 대중공략, 새로운 가치 창출, 지역을 제압하는 세가지 전략을 다시 새울 것을 강조하고 있다. 

이러한 전략은 대기업만이 해당되는 것은 아니다. 중소기업도 신흥국시장을 주목해야 하는데 그 방법은 신뢰할 수 있는 현지 파트너를 만날 것, 지역에 따른 유연한 전략을 세울 것, 현지 맞춤 전략, 조직의현지화,새로운 문화보급자, 우수인재 확보와 육성방안을 만들어가는 것이라고 얘기한다.

볼륨 존 전략은 저가시장에 맞춘 상품공급 전략이 아니다. 현지시장의 요구수준에 맞는 상품을 개발하고 현지화에 맞는 특별한 전략을 세워야 한다는 것이다. 이러한 전략을 GE사가 잘 보여주는데 처음 중국에 의료기를 진출하려 했을 때 고가제품을 포기하고 중국현지에 맞추어 저가의 포터블진단기를 새로 만들어 공략했던 것이 성공을 했다. 현재 이 모델은 역으로 다시 미국시장을 석권하는 성과를 만들고 있다. 

이러한 현지적응력에서 중요한 것은 시장별 차별화된 공장과 더불어 글로벌로 공통화의 부분을 균형있게 맞추는 일이다. 현지 생산공장을 만들어 생산확대전략을 만들되 기술력은 본사위주로 강화시켜야 한다는 것이다. 각국 소비자 분석을 통한 제조 노하우를 통해 하청업체에 기술지도와 원가절감 목표를 완성해나가고 기존 브랜드와 별도로 현지에 맞는 브랜드전략을 육성하는 것이 필요하다. 이러한 브랜드 전략에서 기존 브랜드와의 상승효과를 만들 수 있는 방안이 필요하다.

기존 원가절감의 한계를 넘어서 부품의 모듈화를 통해 새로운 가격을 창조하는 것도 중요하다. 제로베이스에서 새로운 제품을 만든다는 생각으로 신흥국에 맞는 제품을 만들라는 것이다. 생산거점에 따른 유연한 대처가 나능한 시스템을 만드는 것도 중요하고 현지권한을 이양하여 노사화합능력을 배가시켜야 한다.

자칫 잘못된 현지화전략으로 인해 기술력을 빼앗기지 않기 위해 자사기술의 블랙박스화를 추진하고 제품생산의 적용은 오픈프로세스로 진행하여 경쟁력을 강화시키는 것이 필요하다. 핵심노하우는공개하지 않으면서도 고객을 위한 개방성을 만들어가는 방법이다. 

볼륨 존 전략은 선택과 집중의 전략이다. 현지에 맞는 진출영역과 진출전략을 잘 짜고 그러한 선택에 대해 확대해가는 전략이 필요한 것이다. 

볼륨 존 전략은 이미 어느 정도 우리가 잘 적응하고 있는 전략이라 생각한다. 다만 아직도 동남아나 중국 등 신흥시장을 제조비가 싼 나라라 인식하는  경향을 바꾸어야 한다고 생각한다. 이미 중국의 신흥부자는 우리나라의 부자의 수보다 훨씬 더 많아지고 있다. 이러한 시장의 성장에 맞는 새로운 전략을 고민해야 한다는 저자의 의견을 매주 중요한 지적이다. 다만 이러한 전략을 치밀하게 준비하기 위해서도 내수시장을 어떻게 더 키울 것인가라는 고민이 덧 붙여져야 한다. 자국의 기술력을 키우려면 어느 정도의 내수시장을 만들어야 하기 때문이다. 새로운 한국의 성장전략이 만들어지기 위해서는 지역을 활성화시키고 중산층의 양산을 통해 내수시장을 만들어가는 것이 중요하다. 이러한 전략과 함께 남과 북의 경제영역을 통합해가는 전략도 중요하다. 남의 우수한 기술력을 통해 북을 새롭게 변화시켜나가는 작업은 신흥국시장을 다가가는 실험경제의 모습이 될 수 있다. 보다 통 큰 전략을 만들 수 있는 거시적 시각을 가진 정치지도자들이 나왔으면 하는 생각이 이 책을 통해 더 확장하게 된다.

볼륨 존 전략

(Volume Zone Stratege)

이 책의 제목이자 주요소재인 볼륨존의 의미는 경제위기에도 불구하고 지속적으로 성장하고 있는 시장이자 미래의 가능성이 무궁무진한 신흥죽 중산층 소비시장을 말한다.

브라질, 러시아, 인도, 중국, 남아프리카 공화국 등의 브릭스와 더불어 최근 부상하고 있는 인도차이나, 중동과 아프리카, 중남미 지역을 총칭하는 곳으로 글로벌 기업들의 미래 성장을 위한 전쟁터이기도 한 시장을 말한다.

이미 지난해에 중국에서 중산층이 새로운 소비층으로 부상하면서, 

국내 회사 중 중국에 진출한 오리온, 아모레퍼시픽등은 큰폭의 매출의 상승을 시현한 바 있다. 초코파이와 한류열품에 힘입은 화장품 판매의 증가 덕분이다. 

즉 볼륨존을 선점한 일부 기업들은 이미 그 열매를 따고 있고, 후발주자들도 젊은 소비인구가 급증하고 있는 중국등 볼륨존 시장에 깊이 침투하고 있는 것이 사실이다.

이 책은 그러한 사례와 향후 전략적인 이슈등을 깔끔한 그래프와 도표등으로 직관적으로 이해하기 쉽게 설명하고 있는 책이다.

책의 구성은 다음과 같다.

1. 서론 : 볼륨 존 전략이란 무엇인가

2. 마케팅 : 제품 개발과 판매능력

3. 리버스 이노베이션 : 저비용 제조 혁신 능력

4. 비즈니스 모델 : 경쟁우위를 지키는 능력

5. 선택과 집중 : 가능성을 판단하는 능력

6. Case Study : 글로벌 기업의 볼륨 존 전략 사례

7. 결론 : 한국 기업의 전략적 시사점

위와 같이 책에서는 볼륨 존에 대한 전반적인 사례들과 전략들을 다루고 있다.

사실에 근거한 사례들을 다루고 있기 때문에 볼륨 존 전략의 당위성에 대해서는 의심의 여지가 없다. 다만 한가지 아쉬운 점이 있다면 결론에 해당하는 한국기업의 전략적인 시사점이 다소 빈약하다는 느낌이다. 획기적인 아이디어가 부재할 뿐 만아니라, 결론에서 다루고 있는 부분이 다소 추상적일 뿐더러 그 내용도 짧기 때문에 마치 결론을 미처 도출 하지 못한 보고서의 느낌이 있다.

그러나 볼륨 존에 대한 사례분석은 매우 충실하기 때문에 독자 스스로가 시사점을 도출 할 수도 있을 것이라고 생각한다.

본문의 내용을 인용하면,

신흥국의 중간 소비계층을 위미하는 볼륨 존은 우리 기업이 선점해왔던 시장이기도 합니다. 이 시장에서 지속적으로 성과를 거두는 것은 우리 기업의 전체적인 전략 차원에서도 중요한 과제입니다. 볼륨존을 통해 성장할 수 있는 제품이나 서비스는 낮은 가격으로도 필요한 성는을 만족시켜야 하기 때문에 볼륨존 시장은 새로운 이노베이션의 산실이 될 것입니다.

신흥국의 볼륨 존을 공략하는데 있어서 기존의 대도시뿐만 아니라 지방 및 농촌지역까지 망라한 시장 개척의 중요성이 높아질 것으로 보인다. 세계의 도시 인구 비중은 2005년 48.6%에서 2010년에는 50.6%, 20115년 52.7%로 단계적으로 높아져 2050년에는 69.9%에 달할 전망이다. 인구 규모 세계 상위 20대 도시를 보면 개발도상국이 상당수를 차지하고 있으며, 앞으로 파리등 유럽주요도시들이 탈락하는 한편 개발도상국의 대도시가 주종을 이룰 전망이다.

볼륨 존은 브릭스(브라질, 러시아, 인도, 중국, 남아프리카공화국)와 더불어 최근 부상하고 있는 인도차이나, 중동과 아프리카의 중산층 소비 시장이다. 일본 노무라연구소에 따르면 연간 소득 3,000~2만 달러의 전 세계 중산층은 2020년에 30억명, 2030년에는 54억명에 육박할 것으로 보이며, 세계 경제성장의 75%가 신흥국에서 이루어질 전망이다.

한국의 기획재정부도 '2012년 대외경제정책 추진 전략'을 통해 성장가능성이 부각되고 있는 동남아, 중남미의 볼륨 존에 대한 제품 진출 전략을 마련할 것을 강조했다. 한국은 그 동안 세계 각지의 신흥국 시장에서 현지 공장을 통해 원가를 절감하고 저가 제품들을 수출, 성과를 올렸으나 날이 갈수록 서구기업들과 일본, 중국, 대만 기업들의 공세가 강화되고 있다.

볼륨 존이란 일본의 2009년판 통상백서에 처음 제시된 개념으로, 가계 가처분 소득이 5,000~3만5,000달러인 소비 시장이라고 한다. LG경제연구원의 경제연구부문 수석연구원이기도 한 책의 저자 이지평은 "글로벌 기업들이 주목하고, 경제 위기에도 지속적으로 성장하고, 미래 가능성이 무궁무진한 신흥국 중산층 소비 시장, 즉 볼륨 존(Volume Zone)에 대한 전략 마련이 시급한 때"라고 강조한다.

세계경제는 리먼 쇼크 이후 중국 경제의 동향에 크게 좌우되는 등 신흥국의 영향력이 점차 더 커지고 있다. 유로 존의 재정위기 여파로 위축되었던 브릭스 경제도 점차 회복세를 보일 것으로 전망된다. 이렇게 신흥국의 영향력이 커져 가는 세계경제 환경에 대응하면서 글로벌 전략을 강화해야 할 때이다.

선진국의 경기 침체에 따른 중산층의 몰락으로 신흥국 중산층과 선진국의 서민층이 비슷한 세분 시장으로 변모하고, 신흥국의 상류층이 선진국 상류층을 훨씬 능가하는 구매력을 과시하는 등 글로벌 시장이 이미 재편되고 있다. 신흥국의 중간 소비계층을 의미하는 볼륨 존은 한국 기업이 선점해 왔던 시장이기도 하다.

미국의 산업 기반이 거의 와해되다시피 했던 가전 분야에서 애플이 급부상한 것은 선진국 기업들의 파괴적인 재역전 역량을 여실히 보여주는 사례이다. 책에서도 애플, 파나소닉, 레노버, 도요타, 네슬레, 코카콜라, 로레알, 스워치 등 볼륨 존 시장 강자들의 전략을 분석하여 한국 기업들의 활로와 성장 동력을 구체적으로 제시한다.

볼륨 존을 통해 성장할 수 있는 제품이나 서비스는 낮은 가격으로도 필요한 성능을 만족시켜야 한다. 이런 이유로 볼륨 존 시장은 새로운 이노베이션의 산실이 될 것이다. 과거 메인프레임 컴퓨터가 PC혁명에 의해 주도적 위치를 상실했던 것처럼, 새로운 기술과 제품을 개발한 기업이 선행 기업을 도태시키는 코스트 혁신형 파괴적 이노베이션을 주도할 가능성이 있다.

글로벌 대기업들은 물론 경쟁력 있는 해외의 중소기업들은 현지 맞춤 제품 생산 및 신흥국 개발 제품을 선진국으로 역수출하는 리버스 이노베이션, 현지 유통망 개발, 글로벌 인재와 현지 인력 활용, 지역별 브랜드와 가격 전략 등을 통해 볼륨 존을 중심으로 새로워진 글로벌 경영을 펼치고 있다.

볼륨 존을 공략하려면 단순히 저가 제품을 개발에만 촛점을 맞추는 게 아니라 높은 기술력을 바탕으로 현지 사정에 적합한 차별화 포인트를 갖추는 것이 필요하다. 자동차 분야의 폭스바겐, 도요타, 현대, 기아자동차. 전자 분야의 애플, 샤프, LG전자. 식품 분야의 네슬레, 코가콜라. 화장품 분야의 로레알. 생활화학 분야의 유니참 등의 사례를 소개하고 있어 볼륨 존 전략의 수립에 도움이 된다.

볼륨 존의 소비자 요구에 대응할 수 있는 제품 혁신력, 생산 및 조달 혁신력, 연구 개발 능력 등이 기업의 필수 요건이다. 뿐만 아니라 선진국의 경우에도 소득양극화 현상으로 볼륨 존 시장을 선호하는 소비자가 확대될 것으로 예상되므로 비용 절감형 고품질 제품은 선진국 시장 공략의 첨병 역할을 할 것으로 기대된다.  

볼륨 존 전략은 무엇일까? 용어 자체는 상당히 생소하지만, 한때는 미국이.. 또 한때는 일본이.. 그리고 한때는 우리 기업이 선점해왔던 시장을 이야기한다. 아주 극단적으로 말하자면 즉 낮은 가격으로도 필요한 성능을 만족시킬수 있는 제품들을 통해 기업을 성장시켜나가는 방법이라고 할 수 있다. 하지만.. 이제는 그 개념이 꽤 많이 바뀌어가고 있고, 세계를 주도하고 있는 다국적 기업들마저 노리고 있는 시장이다.
특히, 국토가 넓고 인구가 많은 브릭스의 경제규모의 성장에 따라 볼륨존은 새로운 마켓으로 주목받고 있으며.. 브릭스의 경제규모가 미국을 추월할것이라는 관측까지 있다. 브릭스의 성장으로 인해 주변 신흥국이 동반성장하고 있는 선순환의 과정속에서.. 이미 발전속도가 급격히 노화된 선진국이 아니라, 급속하게 부상하고 있는 신흥국 시장을 노리는 전략은 너무나 당연하게 느껴진다. 경제가 성장하면서 확대되고 있는 중간 소득층은 근대적인 소비생활을 영위하고자 하며, 글로벌 기업의 각종 제품을 구입할 수 있는 경제력을 갖추고 있기 때문이다.