Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption

사실 이 책의 원제는 고객 가치 사슬 풀기;어떻게 디커플링은 고객(층) 분열을 만들었을까? 이다. 법학 전공의 내가 마케팅기획 업무를 하면서 많은 경영,경제 서적을 읽었다.

그중에는 다른 하버드 교수인 클레이튼 크리스텐슨 교수의 '파괴적 혁신'이라는 책도 있었다. 1997년 나온 책으로 이제는 20년이 넘은 경영학의 고전 반열에 오른 책이다.

파괴적 혁신(disruptive innovation)은 즉, 단순하고 저렴한 제품 또는 서비스로 시장 밑바닥을 공략해 기존 시장을 파괴하고 시장을 장악하는 전략을 말한다.

존속적 혁신 즉, 기존 제품과 서비스를 점진적으로 개선해 더 나은 성능을 원하는 고객을 대상으로 높은 가격에 제공하는 전략과 반대되는 당시로는 혁신적인 개념이었다.

파괴적 혁신의 사례로는 스마트폰을 제조원가 수준에 판매하는 전략을 채택해 한 때 세계 3위까지 치고 올라갔던 중국의 샤오미가 대표적이라고 할 수 있다.

하지만 이 개념으로는 아마존, 에어비앤비, 우버, 넷플릭스(넷플릭스는 파괴적 혁신 이론과도 연결되어 있지만 지금의 넷플릭스는 또 다르다)의 성공 비밀을 설명하는데 어려움이 있다.

이에 맞선 기존 기업들은 신흥 기업들의 '신기술'과 트렌드에만 주목해 '디지털 혁신'을 주장하며 조직과 기술 혁신을 시도했다. 하지만 이 책의 저자 테이셰이라 교수는 시장 파괴의 주범은 신기술이 아닌 "고객"임을 강조하며 디커플링(decoupling, 탈동조화) 이론을 제시한다.

이 책은 크게 3부로 나뉜다. 1부는 시장이 마주한 새로운 현실에 대해 무엇이 변했고, 왜 변했는지를 설명한다. 또한 시장파괴를 설계하기 위해 필요한 과정을 단계별로 상세히 알려준다.

2부는 시장에 자리를 잡은 기존 기업과 대기업을 주 대상으로 이야기 한다. 여기에서 새로운 차원의 파괴에 맞서는 최선의 대응 방안을 결정하기 위한 분석 도구뿐만 아니라 파괴에 대응하는 일반화된 프레임워크도 제시한다.

2부에서 소개하는 '무엇을'과 '어떻게'를 우리 회사에 응용할 수 있을까 하는 것이 이 책을 읽은 나의 또다른 숙제라고 할 수 있다.

3부는 디커플링 이론을 통해 기업의 라이프 사이클에 적용해 고객 중심의 파괴적 비즈니스를 구축하고 성장시키는 방법이 무엇인지, 동시에 조직의 쇠퇴를 피하는 방법이 무엇인지 알아보고 있다.

저자는 이야기한다. 카메라의 강자로 미국의 코닥과 일본의 후지가 있었다.

2000년대 초 사람들은 필름에서 디지털로 이동했고, 캐논, 니콘, 소니 등에 열광했다.

한 때 저자는 2년마다 디지털 카메라를 바꿨다. 100만화소에서 200만화소로, 200만 화소에서 400만 화소로 또 800만, 1600만 화소까지 사람들은 높은 신형의 카메라를 구입했다.

그러던 어느날 소비자들의 발걸음이 뜸해진다. 일반인의 눈에 1200만이나, 1600만 화소나 화질의 차이점을 구별하기 어렵게 됐고, 어느 순간 카메라를 별도로 구입할 필요가 없어졌기 때문이다.

지금은 삼성과 애플의 스마트폰으로 언제,어느 순간에서든 카메라로 찍을 수 있다.

스마트폰에 내장된 카메라를 이용할 뿐이다.

이 이야기는 많은 것을 시사한다. 먼저 1. 시장에서 최고 위치에 올라섰다 해서 그 자리가 자동적으로 지속되지 않는다는 사실이다. 최고의 자리를 지키지 위해서 회사는 열심히 노력해야 한다. 2. 최고의 위치를 유지한다는 것이 반드시 더 나은 제품을 보유하고 있다거나 시장에 고품질의 제품을 내놓는다는 뜻은 아니다.

코닥은 디지털카메라를 만들어냈지만 살아남지 못하고 결국 2012년에 파산보호 신청을 했다. 가전 부문에서 한 때 절대강자였던 소니 역시 10년동안 하락세를 면치 못하고 있다.

디지털 카메라를 예로 들었지만 더이상 화소 경쟁이 필요한 것이 아니다. 그들이 보지 못한 것은 무엇일까? 바로 소비자가 변했다는 사실이다.

화소 구분이 무의미해지자 단순함과 편리함에 고객이 눈을 돌려버린 것이다.

저자가 이 책을 출간하게 된 계기는 바로 여기 있다. 가끔씩 기업들은 살아남기 위해 파괴적 혁신을 해야 하고, 혁신 기술을 탄생시켜야 한다고 생각하는데 시장 파괴의 주범은 언제나 기술이 아닌 고객이다.

고객이 원하는 것을 만들어내느냐, 아니냐로 시장이 구분된다는 점이다.

저자는 고객을 진정으로 이해할 수 있도록 가치사슬(Customer Value Chain)을 세심하게 그려볼 것을 제안한다. 그런 다음 고객 가치 사슬을 디커플링(decoupling) 즉, 분리할 것을 제안한다.

보더스는 한 때 미국에서 가장 큰 서점 체인업체였다. 하지만 온라인 서점 아마존으로 인해 보더스는 도산한다.

노키아는 한 때 세계 스마트폰 부동의 1위로 4억대가 넘는 휴대폰을 판매하는 절대 강자였다. 하지만 노키아 역시 디지털 디스럽션(기존 산업 구조를 뒤흔들 정도로 강력한 영향력을 발휘하며 발생한 파괴적 혁신)의 파고를 넘지 못했다.

CEO 스티븐 엘롭은 도대체 뭘 잘못했는지조차 몰랐다. 어쩌다 보니 무너지고 말았다 는 말을 남겼다.

오늘날 디지털 디스럽션은 업종, 지역, 시장을 가리지 않고 전방위에 걸쳐 영향력을 발휘하고 있으며, 이 영향력은 앞으로도 계속될 것이다. 현대 시장에서 디지털 디스럽션은 한 번 발생해 변화를 일으키는 일회성 사건이 아니라 늘 주변을 맴도는 기본 여건이라 할 수 있다. 새로운 경쟁사, 새로운 기술, 새로운 투자자, 새로운 비즈니스 모델은 끝없이 나타난다. ---p.23

이 책에서 저자가 주장하는 바는 단순하다. 오늘날의 대부분의 파괴를 자행하는 주체는 신기술이 아니는 점이다. 진짜 파괴자는 소비자다. 따라서 기존 기업들은 기술이 아닌 다른 종류의 혁신에 힘써야 한다. 기술적 혁신이 아니라 비즈니스 모델의 변신이 필요하다는 말이다.

비즈니스 모델을 혁신하기 위해서는 먼저 고객에 대한 심층적 지식이 있어야 한다. 고객이 무엇을 원하는지, 특히 고객이 자신의 욕구를 충조시키기 위해 택하는 주요 단계, 주요 활동을 알 필요가 있다. 고객의 가치 사슬(Value Chain)을 이해해야 한다.

고객 관점에서 시장을 보게 되면 그때부터 디지털 디스럽션이라는 전체 모습이 나타난다.

오늘날의 신생기업들은 이 사슬의 어느 한 곳을 끊어내어 고객에게 작은 만족과 충족을 준다. 그러면서 나머지 활동은 기존 기업이 하도록 내버려 둔다. 이렇게 소비사슬을 끊어 자신이 이익을 취하는 것을 디커플링이라 부른다. 신생기업들은 디커플링을 통해 시장에서 기반을 구축하고, 고객을 위한 구체적인 활동을 충족시켜가며 성장한다. 이것은 커플링이다. 저자는 디커플링과 커플링을 통해 신생기업이 기존기업의 M/S를 빠르게 빼앗아 온 것에 주목했다.

아마존, 넷플릭스, 나이키, 우버, 에어비앤비 모두 이와 같은 사례다. 저자가 책에서 자세히 설명하고 있다.

비즈니스 모델에서 고객 주도형 혁신이라는 물결은 본질적으로 새로운 흐름이다. 따라서 고객 주도형 혁신을 이루고 싶어하는 기존 기업은 전략적 프레임워크 또한 새롭게 받아들여야 한다. SWOT 분석, 게임이론, 심지어 마이클 포터의 다섯가지 힘 같은 프레임워크는 1980 ~ 2000년대 초반까지 유용했다.

이제 경제의 속성이 변했다. 어제의 절대적 강자가 어느날 사라지고 없어질 수 있다.

잘되는 기업은 직관적으로 전략없이 직관적으로 흐름에 따라가도 성공할 수 있다.

왜? 시대가 변했다.

혁신 기업의 기업가들은 자신이 디커플링을 하고 있다는 사실조차 알지 못했다.

이들은 충족되지 않은 소비자 욕구를 감지하고 그저 직관적으로 이를 만족시키기 위해 온 힘을 다했을 뿐이었다. 그 과정에서 그들은 기존 회사로부터 빠르게 고객을 훔쳐가고 있었다. 마찬가지로 내가 인터뷰한 포시즌스 호텔, 쇼핑몰 개발운영업체 웨스트필드, 디즈니, 파라마운트 픽처스, 마이크로소프트 같은 대기업의 경영진은 ‘디커플링’을 일반적인 접근방식으로 받아들이지 못했다.

그들은 주변 곳곳에서 발생하는 파괴적 혼란을 지켜보았고 자기가 일군 기존 사업이 이미 포위당했거나, 아니면 곧 공격을 받게 될 것을 우려했다.

근본 원인을 알지 못한 상태에서 허둥지둥 표면적 대응에 나섰지만 결과는 허무하기만 했다. p--- p.103-104

저자는 실제로 8년간 수백 개의 대기업과 신흥 기업의 사례를 분석했고, 신흥 강자가 시장 판도를 뒤바꾸는 방식에 어떤 일정한 공통적 패턴이 있음을 발견했다.

고객의 소비 활동 사이에 존재하는 연결고리(제품 탐색, 평가, 구매, 사용 등) 중 약한 고리를 끊고 들어가 그 지점을 장악하는 ‘디커플링’이다.

또하나 인터넷 쇼핑이 발달하면서 쇼루밍을 이겨내는 것이 필요하다.

미국의 초대형 가전유통업체 베스트바이 매장 안은 항상 사람들로 붐볐다.

사람들은 대형 벽걸이 TV 앞에서 시간을 보내고, 인텔 펜티엄 프로세서를 탑재한 삼성 신형 노트북 주위에 몰려들었다. 그런 뒤 꺼내든 것은 지갑이 아닌 스마트폰. 그들은 익숙한 듯 가격비교앱이나 아마존 사이트를 열어 가격을 확인하고는 사라졌다.

쇼루밍(showrooming). 오프라인 매장에서는 제품 확인만 하고 온라인이나 모바일로 실제 구매를 하는 쇼핑 행태다.

구글 조사에 따르면 스마트폰 사용자 10명 중 6명이 오프라인 매장 안에서 구매 정보를 얻기 위해 스마트폰을 사용한다고 한다. 이 같은 쇼루밍 현상은 언뜻 오프라인 소매점만의 문제로 보이지만 실상은 그렇지 않다. 미디어, 통신, 금융에서 숙박업, 운수업에 이르기까지 거의 전 분야 시장을 뒤흔들고 있다.

하지만 문제는 이런 위기에 어떻게 대처헤야 하는지 조차 모른다는 것이다.

이런 쇼루밍을 방지하기 위해 베스트바이는 세가지로 대응했다.

첫째, 매장 안에서 제품 구매를 유도하기 위해 제품 바코드를 변경해 고객들이 스캔하지 못하게 했다.

둘째, 온라인 상점을 새로 선보이면서 베스트바이 전용 제품을 사도록 했다.

셋째, 자사만의 쇼핑앱을 만드는 공격적인 전략도 구사했다.

하지만 그 어떤 방법도 고객들의 쇼루밍을 막지 못했고, 결국 베스트바이는 지점 폐쇄와 구조조정을 해야만 했다.

기존 기업은 다음 세 가지 중 하나를 통해 대응하려 한다. 신규 기업을 따라 하거나 인수해버리거나 가격을 대폭 낮춰 상대를 질식시키는 방법이다. 하지만 이런 방법을 사용하면 조직 여기저기에 의도하지 않은 결과를 가져온다. 먼저 스타트업을 모방하는 기업은 이윤이 크게 줄어들 수 있다. 소규모 신생 기업은 기존 기업보다 수익이 적고 디커플링을 통해 남기는 이윤이 적어도 충분히 운영 가능하다. 하지만 NBC, 텔레포니카, 질레트 같은 거대 조직들의 비용 구조로는 그렇게 할 수가 없다. ---p.211

나또한 책을 살때는 주로 쇼루밍을 한다. 근처 오프라인 대형서점에서 편하게 책도 보고 시간을 보낸다. "와, 이 책이 나왔어?" 하다가 막상 집에 돌아갈 때 스마트폰을 꺼내서 예스24에서 주문을 한다. 그럴 수 밖에 없다. 싸니까.

베스트바이와는 반대로 한국의 K문고의 생존법은 베스트바이와 달랐다. K문고는 매장에서 편하게 책을 보게 했다. 오히려 책상을 들여놓고 하루종일 앉아서 보게 한다.

다만, 돌아갈 때 스마트폰으로 바로 주문하고 찾아갈 수 있게(인터넷과 똑같은 혜택으로) 한다. 고객은 오프라인의 서비스도 맛보고 돌아갈 때 온라인 가격으로 책도 구매한다. K문고는 여전히 건재하다.

디커플링 이론은 고객들과 그들의 선택과정에 관심을 집중한다. 여기서의 과제는 과도한 금전 비용, 노력 비용, 시간 비용으로 인해 고객을 만족시키는 활동이 무엇인지를 판단하는 것이다. 고객을 만족시키지 못하는 활동, 약한 사슬로 엮인 활동은 파괴자가 공격할 기회를 제공한다.

디지털 디스럽션은 처음에는 심각한 도전이 될 수 있지만, 다른 한편으로 우리의 사고 방식과 비즈니스를 확실하게 발전시킬 기회를 제공한다. 결합, 분리, 재결합은 강력한 도구다. 많은 고객을 낚을 수 있는 삼지창 역할을 할 것이다. 이 기회를 잡자. 고객을 위해서, 그리고 궁극적으로 우리 자신을 위해서. ---p.439

'오늘날 가장 절박한 문제에 대한 가장 강력한 솔루션! 테이셰이라의 시각은 대단히 신선하고 또한 영리하다. 상황을 꿰뚫어보는 예리한 시각에 더해 실용적인 답안을 내놓았다'는 ＜좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로＞ 저자 짐 콜린스의 추천사로 이 책의 가치를 말한다.

파괴적 혁신을 넘어서는 새로운 소비단계의 분석에 대한 고찰, 이제는 전통적 제조업 혁신의 마인드를 벗어버려야 한다.

* 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

간만에 500 페이지에 육박하는 경영서를 한 권 읽었다.

사실 요즘은 재무를 포함한 경영지원 업무를 맡고 있기 때문에 사업전략과 관련이 있을 법해 보이는 이 책을 읽어 봐야 할 특별한 이유는 없었다. 다만 내가 어떤 비즈니스 환경에 살고 있는지 궁금해졌던 것뿐이다.

워낙 방대한 사례들을 상세히 분석해 놓은 책인지라, 각각의 사례들을 고개를 끄덕여 가며 읽기는 했지만, 책을 덮고 나니 세세한 내용들이 머리속에 하나하나 떠오르지는 않는다. 하지만, 지금까지의 인터넷 비즈니스 모델의 변화 과정을 세 단계로 나누어 설명한 부분은 상당히 명확한 이미지로 머리에 남는다.

언번들링(Unbundling)

첫 번째 파도는 언번들링이다. 이는 1990년대 중반에 시작됐고 학자들의 많은 토론을 불러일으켰다. 인터넷은 디지털 매체이기 때문에 처음 인터넷에 뛰어든 기업들은 대개 텍스트, 이미지, 음악, 광고, 미디어 콘텐츠 등 디지털화된 콘텐츠를 판매하는 회사였다. 전통적으로 미디어 회사는 콘텐츠를 번들링 또는 묶음 판매 방식으로, 고객이 각 콘텐츠를 개별적으로 구입할 때 드는 비용보다 싼 가격으로 판매해 고객을 위한 가치를 창출했다. 그리고 전체적으로는 소비자가 묶음에 포함된 제품을 모두 사용하지 않더라도 더 많은 제품을 구입할 수 있기 때문에 회사는 번들링을 통해 가치를 확보했다.

뉴욕타임스 같은 종이 신문도 과거에는 뉴스 기사, 광고, 레스토랑 평가를 포함하는 콘텐츠 묶음이었다. 인터넷은 구글, 크레이그리스트, 옐프 같은 기업이 각 유형의 콘텐츠를 전문화할 수 있게 했고, 따라서 신문을 분리할 수 있게 됐다. 케이블 TV 역시 채널 묶음을 판매한 경우다. 그러다 묶음 해체라는 첫 번째 물결을 타고 훌루, 소니, HBO가 케이블 채널 패키지를 단일 텔레비전 채널 또는 시리즈 번들 해체했으며, 애플의 아이튠즈는 TV 시리즈를 한 번에 하나씩 구매하고 소비할 수 있는 단일 에피소드로 분리했다.

인터넷 덕분에 자유를 얻은 언번들링은 신문과 케이블 TV에만 머무르지 않았다. 음악 업계에서는 EMI 같은 회사가 여러 노래를 CD에 담아 판매함으로써 오랫동안 콘텐츠 접근을 통제하고 있었다. 아이튠즈 같은 디지털 서비스는 소비자가 노래를 개별적으로 구입하게 함으로써 CD를 분해했다. 미국의 대표적인 출판사 맥그로힐은 학생들이 개별 장만 읽고 싶어하는데도 전체 교과서를 구매하게 만들었다. 아마존은 사용자가 전자책 단말기 킨들을 통해 필요한 장을 하나씩 구입할 수 있게 해 교과서 묶음을 해체했다.

각 사례에서 보듯 디지털 파괴자는 온라인으로 콘텐츠를 배포하고 사람들이 소비하고 싶어하는 것만 ? 그것이 전체 콘텐츠의 극히 일부라도 ? 전달할 기회를 포착했다. 전체적으로 소비자들은 예전보다 적은 양의 콘텐츠를 구입했다. 하지만 그건 소비자가 예전보다 콘텐츠를 소비하는 양이 줄었기 때문이 아니라 마침내 생에 처음으로 원하는 만큼만 콘텐츠를 구매할 기회를 얻었기 때문이었다. 새로운 판매 방식의 전개는 소비자들에게 즐거움을 선사했다. 하지만 뉴욕타임스, EMI, 맥그로힐의 교과서 출판 부문 등 기존 업체들의 매출을 대폭 감소시키면서 묶음 콘텐츠를 판매하는 회사를 혼란에 빠뜨렸다.

기존 기업 중 일부는 혁신의 물결에서 살아남았지만 끝내 버티지 못하고 휩쓸려간 기업도 있었다. 뉴욕타임스는 디지털 구독 비즈니스를 성공적으로 구축해 손실의 일부를 만회했음에도 1999년에서 2016년까지 광고 수익이 50퍼센트나 감소했다. EMI 레코드의 매출은 1996년을 기점으로 15년이 지나자 3분의 1이 감소했다. 나중에는 은행에 인수되었다가 산산조각 난 후 결국 매각되었다. 맥그로힐의 교육 부문은 2005년에서 2016년 사이에 매출의 3분의 2를 날렸다. 2013년 이 부문은 재무 정보 및 미디어 비즈니스에서 분리되어 나갔다.

탈중계화(disintermediation)

1990년대 후반에 이르자 언번들링을 통해 수익성 확보가 가능했던 온라인 콘텐츠는 대부분 해체되었거나 분해되었다. 비즈니스 모델 혁신의 첫 번째 물결인 언번들링은 새로운 물결, 즉 재화와 서비스의 탈중개화에 길을 내주기 시작했다. 언번들링은 소비자에게 일대일 맞춤 제품이나 서비스 제공을 가능하게 했고, 이는 콘텐츠 제작자와 배포자가 개별 콘텐츠를 최종 소비자에게 직접 판매하는 것이 유리한 상황을 조성했다. 콘텐츠뿐 아니라 다양한 산업 분야에서 서비스 제공 업체는 중요한 사실을 깨달았다. 인터넷이 더 저렴한 비용으로 더 많은 사람에게 노출될 수 있는 통로로서의 잠재력이 있음을 알게 됐고, 더더욱 중개인을 거래에서 제외시켰다.

예를 들어 인터넷이 등장하기 전에는 많은 이들이 항공권, 숙박 등을 예약하기 위해 여행사를 이용했다. 여행사 비즈니스는 서비스를 판매만 했지 생산하지는 않았다. 여행사는 중개인으로만 활동하면서 다른 서비스 제공업체(예를 들면 호텔, 항공사, 렌터카 회사)의 고객을 확보했다. 고객은 자신이 원하는 방식대로 여행을 떠날 수 있는 유일한 창구가 여행사밖에 없다고 생각했다.

인터넷이 부상하면서 여행사는 여행 옵션에 대해 지역 독점권을 누리지 못하게 되었다. 고객은 여행사를 거치지 않고도 서비스 제공업체를 이용해 스스로 예약할 수 있게 된 것이다. 현지 관광 가이드의 웹사이트에 접속만 하면 타고 갈 비행기, 묵을 호텔, 전체 투어를 온라인으로 예약할 수 있다. 금융 서비스 업계에도 이와 비슷한 탈중개화 물결이 일었다. 예를 들면 웹사이트가 등장하면서 투자자가 중개인이나 자문해주는 사람 없이도 주식을 사고팔 수 있게 된 것이다.

언번들링과 달리 탈중개화는 디지털 서비스와 실제 서비스 제공 업체 모두에게 영향을 미쳤다. 홈 비디오, 주택 개조에서 데이트 서비스에 이르기까지 훨씬 더 많은 산업에 영향을 미쳤고, 따라서 영향력도 더 컸을 것이 분명하다. 탈중개화라는 해일은 2000년대에 시장을 완전히 덮쳤다가 2010년이 되자 점차 빠져나가기 시작했다. 탈중개화된 기존 기업 입장에는는 어떻게든 살아남아 적응하는 방법 말고는 다른 길이 없었다.

디커플링(Decoupling)

파괴적 혼란이 또다시 닥쳐오고 있다. 가장 혁신적인 회사들은 더 이상 제품의 묶음 해제나 서비스의 탈중개화를 통해 고객 행동을 변화시키는 방식에 동참하지 않았다. 그보다는 고객이 평소 쇼핑 중에 정상적으로 수행하는 특정 활동들을 ‘분리’하는 식으로 고객을 빼앗아가고 있었다. 버치박스는 제품 테스트 활동을 구매 활동에서 분리했다. 아마존은 제품 구매와 탐색을 분리했다. 투로는 자동차 구매와 자동차 사용을 분리했다. 이 최신 유형의 물결은 콘텐츠와 서비스를 판매하는 회사 외에도 미용 제품, 전자 제품, 자동차 같은 물리적인 제품을 판매하는 회사에도 피해를 입히고 있었기 때문에 이 파도의 파괴력은 어쩌면 이전의 파도보다 훨씬 더 컸다.

세 번째 디지털 물결은 고객의 가치사슬 전반에 걸쳐 파괴적 혼란을 일으킨다는 점에서 이전의 두 물결과 달랐다. 첫 번째 물결인 언번들링은 주로 제품 수준에서 그리고 소비 단계에서 발생했다. 예를 들자면 일부 소비자들은 신문 기사만 읽고 다른 소비자는 광고만 봤다. 두 번째 물결인 탈중개화는 공급 사슬 내에서 발생했다(예를 들어 제지업체를 우회해서 펄프를 신문사에 직접 판매하는 셀룰로오스 회사). 디커플링 역시 중요한 연결고리를 무너뜨렸다는 점에서는 동일하지만 이번에는 제품이나 공급 사슬 단계가 아닌 고객 활동 단계를 무너뜨린다는 점에서 달랐다.

혁신적 기업에 대한 연구를 이어가던 나는 신생 기업이 자행한 디커플링이 다양한 산업에 걸쳐 여러 기존 기업을 혼란에 빠뜨리고 있단 사실을 깨달았다. 디커플링은 어느 한 업계에서만 발생하는 현상이 아니었다. 내가 대화를 나눴던 혁신 기업의 기업가들은 자신이 ‘디커플링’을 하고 있다는 사실조차 알지 못했다. 이들은 충족되지 않은 소비자 욕구를 감지하고 그저 직관적으로 이를 만족시키기 위해 온 힘을 다했을 뿐이었다. 그 과정에서 그들은 기존 회사에서 빠르게 고객을 훔쳐가고 있었다.

(BOOK : 2021-022-0269)

모든 것을 잘게 나누어서 생각하다 보면 새로운 비즈니스 기회를 엿볼 수 있다가 본 책의 중심 내용일 것 같습니다.

책에는 디커플링을 통해 신규 사업 영역에 진출해서 성공한 수 많은 기업들의 예시를 들어가며

저자의 논리를 뒷받침합니다. 

저자의 생각이 참 창의적이었습니다. 

물론 모든 회사가 혁신을 이야기하지만 정작 어떻게 해야 할지 모르는 경우가 많습니다.

이 책에서는 어렵지 않은 방식으로 혁신할 수 있는 기회를 찾는 방법을 가르쳐 줍니다. 

『디커플링』은 기존 기업이 신생 기업의 디커플링 공격에 대응하는 방법은 물론이고, 디커플링 공식을 자신의 비즈니스에 도입해 사업 모델을 혁신하는 법, 에어비앤비 같이 파괴적인 스타트업을 꾸리는 법까지, 수백 개 기업 사례를 근거로 대단히 실전적인 로드맵을 제시한다.

디커플링은?

국가와 국가, 또는 한 국가와 세계의 경기 등이 같은 흐름을 보이지 않고 탈동조화되는 현상입니다.(네이버지식인)

처음에 책이 생각보다 두꺼워서 읽는 데 많은 소요가 걸렸습니다.

솔직히 초보자의 저에게는 좀 어려웠습니다.

한 번 읽고 이해가 되지 않아서, 두 세번 읽고나서야 어느정도 알겠더라구요.

결론은 새로운 혁신, 끊임없는 도전, 새로운것을 창작해야지 이 극변하는 세계 경제와 불황속에서 살아 남을 수 있고, 끝까지 도태되지 않는다 라는 것입니다.

시장 파괴의 주범은 기술이 아니다. 그것은 변신, 즉 변화가 필요하다는 것입니다.

사람들은 새로운 것을 쫒아갑니다. 고객들이 원하는 가치와 평가들은 기업들에게는 최고의 전략이 될 수 있습니다. 기업들은 우리는 과거의 것을 바탕으로 새로운 것을 창조해 나가는 것을 멈추면 안되는 것 같습니다. 고객들이 만족할 때까지 끊임없이 연구하고 생각하고 실천해야합니다.

이 책은 그러한 실체들을 낱낱이 알려주면서 고객의 눈으로 비즈니스를 생각하게 해줍니다.

지금의 손실만을 볼 것이 아니면 후의 기회 비용으로 고객들을 잘 파악하게 새로운 시장을 구축해 나가야 되는 것입니다.

한 번이 아니라 여러 번 읽으세요~

한 번 읽고 놓쳤던 부분을 알 수 있습니다.

혁신 또는 새로운 관점의 경영을 의미하는 수많은 용어 혹은 대명사등이 있는데요

리엔지니어링, 핵심 역량, 식스시그마, 파괴적 혁신... 등등등

이 디커플링은 책에서도 계속 언급되는 클레이튼 크리스텐센 교수의 파괴적 혁신 또는 파괴적 기기술(번역으로는 와해성 기술이라고도 불리우는)과 비교됩니다

물론, 부록을 통해서 그 차이점은 설명하고 있지만 읽는 독자의 입장에서는 어느 정도 유사성이 느껴질 수 밖에 없기도 합니다

고객의 관점에서 모든 Biz.의 기준과 혁신 (책의 제목인 디커플링)이 이루어지고 있다는 저자의 주장은 쉽기도 하고 뻔하기도 하지만 사례들이 워낙 많고 설명이 직관적이라서 책이 아주 잘 읽힙니다

특히, 몇가지 사례들은 우리나라 스타트업, 대기업에서도 한번 시도해봄직한 것들도 보이구요

일독하시면 현장 (특히 마케팅이나 경영전략을 업무를 하시는)에도 도움이 될만한 내용들이 많습니다

1. 기술보다 고객이 먼저입니다.

유투브, 아마존, 페이스북, 넷플릭스 등 공격적이고 저돌적인 신흥 기업들의 성공 비밀은 무엇일까?  탈레스 S. 테이셰이라 하버드 경영대학원 교수는 8년간의 집요한 연구 끝에 “시장 파괴의 주범은 신기술이 아닌 고객”임을 강조하며 ‘디커플링(decoupling) 이론’을 제시하고 있다.

2. 디 커플링은 무엇인가?

   디 커플링은 말 그대로 분리하기, 해체하기, 끊어 내기이다. 기존 기업이 고객에게 제공하는 소비 활동 사이를 끊는 것을 말한다. 고객 가치사슬(Customer Value Chain, CVC) 중 ‘일부’를 분리하는 것이다.  아마존은 TV를 구입하려는 고객의 ‘검색-구입-사용’ 활동에서 ‘구입’ 단계만 낚아챘다. 우버는 ‘검색-구입-유지-사용-폐기’ 활동에서 차를 고르고 구입하고 유지하고 폐기하는 번거로움을 통째 없애고 오직 ‘사용’ 단계 만을 제공한다. 넷플릭스는 인터넷을 연결하고 접속하는 등의 기존 단계는 그대로 두고 ‘영상 시청하기’ 단계만 공략해 폭발적인 성공을 거뒀다. 

3. 우리도 디 커플러가 될 수 있을까?

고객 관점에서 시장을 보게 되면 그때부터 ‘디지털 디스럽션’이라 지칭하는 파괴 현상의 전체 모습이 눈앞에 펼쳐지고, 기회라는 거대한 해일 위에 올라서는 일도 가능해진다. 사실 오늘날 비즈니스 시장을 뒤엎은 파괴자들은 모두 이러한 해일을 피하지 않고 재빠르게 올라선 이들이다. 언더백 기업들도 고객이 가장 불편해하는 부분을 찾아 연결고리를 끊고 시장을 파괴하는, 창조적 ‘디커플러’들이 되어 가기를 기대한다.

4. 기술보다 가치 사슬에 대한 정의부터……

안텍트영업을 필두로 4차 산업 혁명 기술을 활용한 많은 도전이 이루어지고 있다. 많은 사람들이 모르는 사실인데 노키아는 스마트폰 및 태블릿 PC에 엄청난 투자를 했다. 기술혁신 상도 받는 등 성과도 있었다. 그럼에도 노키아의 말로는 좋지 않았다. 4차 산업혁명을 주도하는 기업들이 신 기술을 적극 활용하는 것은 사실이다. 하지만 그것이 핵심은 아니다. 기술 자체보다는 기술을 사용하는 목적에 집중해야 한다.

따라서 무작정 기술을 도입하기 보다는 우리의 고객이 누구이고 어떤 가치사슬을 가지고 있는지에 대한 이해가 선결돼야 한다. 기술은 그 다음이다. 정확한 타겟을 가지고 선택과 집중을 한다면 우리도 디 커플러가 될 수 있다.

최근 플랫폼 홀딩 기업들의 성장을 보면서 다들 플랫폼강화 플랫폼 사업에 뛰어 들자는 이야기를 많이 하고 있습니다. 사실 한단계 더 뜯어보면 플랫폼 셋업 이전에 그들은 강력한 콘텐츠를 가지고 있었고 그 컨텐츠 들이 플랫폼을 만들게 해준 핵심 포인트라고 생각합니다. 넷플릭스도 좋은 영화와 드라마, 아마존도 상품, 책이라는 훌륭한 비지니스 드라이빙 컨텐츠를 바탕으로 성정하였다고 생각하고, 플랫폼이 좋아서 혹은 플랫폼을 만들었기 때문에 공룡처럼 성장 할 수 있었다고 생각 하지 않습니다. 이부분은 조금더 생각을 정리해서 업데이트 하도록 하겠습니다. 

시장은 계속 혁신을 한다. 하지만 기존의 것을 파괴하는 일만이 소비자를 집중시키지는 않는다.

고객의 니즈가 생태계를 바꾸고 있다. 이를 간파하지 못하는 기업은 도퇴될 것이다.

시장이 파괴되는 공통 패턴, 파괴 현상을 연구하면 소비자의 욕구를 파악하는데 도움이 될것이다.

습관에 의지하는 전통적인 마케팅 전략은 신생기업에 표적이 되고 만다.

노키아 처럼 우수한 기업이 하루 아침에 사라지고 있는 원인을 파악하고 오프라인 매장에서 제품 확인만 하고 온라인이나 모바일에서 실제 구매하는 쇼루밍을 연구해 구매관련 연구를 하고 어쩌면 복잡한 연결고리가 아닌 소비자들은 단순함을 추구하지 않을지도 모른다. 우버, 에어비앤비 등은 그리 특별하지도 새롭지도 않다.