매경출판(주)에서 괜찮은 경영/경제 기획물을 발간하였다. 「하버드 머스트 리드 플래티넘」시리즈인데, 이 중에 읽은 책은 『인사 혁신 전략 Reinventing HR』이다. 재미없을 듯한 이 책에 관심을 가진 이유는 최근 직장 사정이 별로 좋지 않기 때문이다. 퇴직자는 생기는데 충원은 거의 없고, 그나마 새로 들어온 이도 인재 같기는 한데 뚜렷한 성과를 내지 못하고 있으며, 프로젝트에 적합한 인재도 찾기 어렵고, 사내 분위기나 실적도 예전과 다르게 정체되거나 퇴보하는 듯하고, 솔직히 어디서부터 조직을 추슬러야 할지 답이 없어 보인다. 인사권자도 아니고 더는 승진할 것 같지도 않지만, 노후화된 이 조직을 살릴 방안이 뭔지 머릿속은 언제나 답을 찾고 있다. 오랫동안 몸담은 내 집 같은 직장이니까.

이 책의 요체는 '인사 혁신이야말로 기업의 생존을 좌우하는 가장 실질적인 경영 전략'이라는 거다. 실려 있는 10편의 칼럼은 미국 하버드 경영대학원 소유의 월간 경영학 잡지인 「하버드 비즈니스 리뷰 Harvard Business Review」의 인사 혁신 관련 인사이트에서 엄선하였다고 한다. 각 칼럼의 저자를 보니 정말 어마무시한 분들이다. 약 2억 명의 가입자 수를 자랑하는 세계 최대 글로벌 비즈니스 인맥 사이트 링크트인 공동창업자 리드 호프만, 넷플릭스 최고인재책임자(CTO)였던 패티 맥코드, 시스코시스템즈 리더십 팀 정보 부문 수석부사장 애슐리 구달, 매켄지앤드컴퍼니 글로벌 회장이었던 도미니크 바튼, 현존하는 최고의 컨설턴트라 불리는 램 차란 등 ''최고'와 '최신'으로 무장한 경영학의 대가들이다.

첫 칼럼 「21세기형 인재 발굴론」에서부터 한 수 배운다. 세계 5대 헤드헌팅 업체인 이곤젠더(Egon Zehnder) 수석 고문 클라우디오 페르난데즈 아라오즈의 이 칼럼은 상당히 인상적이다. 30년 이상 임원들을 평가하고 추적하며 그들의 성과에 영향을 미치는 요소를 연구한 결과, 모든 직급에서 성공을 예측하는 가장 중요한 요인은 잠재력이라는 결론을 얻었다고 한다. 그래서 이제는 급변·복잡한 글로벌 경쟁 시대에 맞게 인재 발굴 방식을 바꿔야 한다고 제언한다. 즉 새로운 시대의 인재는 지금까지의 '역량 중심'이 아니라 '잠재력'에 초점을 두고 평가를 해야 한다는 것이다. 그 평가 지표는 올바른 동기, 호기심, 통찰력, 공감 능력, 결단력이며, 이런 인재에게 동기부여(자율성, 숙달, 목적)와 도전과제를 제시하여 잠재력을 끌어내라고 한다.

두 번째 칼럼 「‘동맹’이라는 새로운 고용 협약」도 고용인과 피고용인 간의 최신 트렌드를 짚어보게 한다. 과거에는 충성심이라는 강력한 유대관계에 기반을 두고 협약을 맺었다면, 지금의 미국은 거래 중심적, 자유방임적 접근이 기존 협약을 대신하고 있다는 거다. "새로운 협약은 착한 협약은 아니다. 인재가 곧 기업이고, 저성과자는 떠나야 하며, 인재를 유치하려면 매력적인 기회를 제공해야 한다는 점을 이해하고 이루어지는 협약이다(42쪽)." 이런 협약이 실현가능하려면 일자리가 영구적이지 않을 수 있다는 점을 인정하면서도, 상호 이익을 위해 신뢰와 투자가 이루어지는 ‘동맹 Tours of Duty’ 관계라야 한다. 호혜적 협약을 만드는 원칙으로 '근무 기간을 정하라, 기업의 경계를 넘어선 관계 맺기, 동문 네트워크 구축'을 제시하는데…. 기억해둘 만한 내용이다.

세 번째 칼럼 「아무도 은퇴하지 않는 시대: 고령화가 기업에 미치는 영향」은 무시 못 할 내용이다. 리더들은 보통 고령화를 기회가 아닌 위기로 보지만, 이 글은 기업이 '장수 전략'을 수립하여 다양한 세대가 상호 보완하는 조직 문화의 정착을 돕고 있다. 최근 UN이 재정립한 평생 연령 기준에 의하면 18~65세를 청년으로 분류하고 있다는 점에서 정독해볼 만한 글이다. Lesson04 「꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙」은 이상론이다. 자신을 있는 그대로 드러낼 수 있게 하라 / 정보의 흐름을 막지 말라 / 직원들의 능력을 강화하라 / 주주의 이익을 넘어서는 가치를 추구하라 / 일상적인 업무가 합리적임을 보여줘라 / 직원들이 믿을 수 있는 규칙을 만들어라…. 이 글은 현재 비즈니스 구조의 비판이 아니라 진정성 있는 조직을 만들고 직원의 잠재력을 실현하게 하는 도전과제하고 할 수 있겠다.

다섯 번째 칼럼은 넷플릭스의 인사 철학 다섯 가지 원칙을 설명하고 있다. 온전히 어른답게 행동하는 직원만을 채용하고 보상하고 용인하라 / 성과에 대해 솔직해져라 / 관리자는 훌륭한 팀을 꾸려야 할 의무가 있다 / 리더들은 기업 문화를 만들어야 할 의무가 있다 / 먼저 사업가처럼 생각하고 마지막에 인사팀답게 생각하라…. Lesson06 「HR, 애자일 원칙을 도입하다」는 '유연성'이 핵심이다. 부서 간의 경계를 허물고 팀원에게 의사 설정 권한을 부여해 신속하게 업무를 진행하는 방식인데, 애자일은 알 듯하면서도 좀 어렵다. Lesson07 「성과 관리 시스템 재설계: 딜로이트의 실험」에서 딜로이트의 단순한 성과 측정 시스템은 형식적이지 않고 실용적이다. 평가의 공정성, 평가목표의 부합성에 관한 작금의 논의보다 한 단계 진보한 성과 관리 시스템이 분명해 보인다.

여덟 번째 「다양성 프로그램이 실패하는 이유」 칼럼은 점점 인종적으로 다양화 되는 직장이 많아진다는 점에서 읽어둘 만한 글이고, 아홉 번째 칼럼의 피플 애널리틱스는 근거에 기반한 결정을 통해 조직을 개선하는 새로운 기술이다. 사람의 행동, 관계, 특성과 관련된 데이터를 수집하고 분석하여 사업적 결정을 내리는데 사용하는 기법, 즉 관계 분석에 관한 통찰력이 배울 점이다…. 마지막 칼럼 「결국, 사람이 먼저다: 인사책임자의 새로운 역할」은 비즈니스의 성공이 결국 직원에게 달려 있으므로 최고인사책임자(CHRO)는 CEO의 진정한 전략적 파트너가 되어야 한다는 내용이다. CEO - CFO - CHRO로 구성된 핵심 의사결정 그룹을 만들어 정기적인 G3 회의를 해야 한다는 접근법을 제시하고 있는데, 이 분야는 좀 더 높은 관리자의 영역이라 참고만 하고 만다.

책이 좀 어렵다. 그리고 읽는 이도 경영 분야에 관심 있는 독자로 한정될 듯하다. 최고 수준의 경영 석학들과 최신 트렌드의 일선에서 뛰고 있는 기업가들의 정선된 칼럼이니만큼 읽는 자에겐 지적 만족도가 높은 책이라 말할 수 있겠다. 어떻게 적용할 것인가는 소수 최고층의 의지이겠지만, 경영학도라면 이런 최신 흐름에 관한 공부가 되어 있어야 어떤 기회가 왔을 때 그 운을 낚아챌 수 있을 것이다. 개인적으론 「21세기형 인재 발굴론」과 「‘동맹’이라는 새로운 고용 협약」, 그리고 「성과 관리 시스템 재설계: 딜로이트의 실험」과 「피플 애널리틱스를 통한 인재 활용법」이 인상적이었다. 일반 교양서도 많이 안 팔리는 세상이라는데, 이런 전문서적을 출간하는 출판사는 참 대단하다는 생각으로 독후기를 마무리한다.

 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

회사를 경영할때 무엇이 중요할까? 사실 이런말을 하면 대다수 리더를 말하지만. 그것보다도 더 중요한것이 적재적소에 인재를 넣는전략이다. 많은 회사들이 인재를 얻기 위해 다양한 방법으로 인재를 찾고 있다.

나는 사실 인재에 대해 많이 생각해보지 않았다. 하지만 그 인재가 살리는 인원은 우리가 생각하는 것보다 많았다.

특히 넷플릭스의 예가 많았는데. 사람이 120명까지 늘었다가 사람을 해고할 수 밖에 없는 상황이 생겼다고 한다.

그중에서 일을 잘하는 인재중의 한명에게 부하 직원이 3명이 있다가 1명으로 된 이가 있었는데 밤 늦게까지 야근을 했다고 한다.

이것을 보면 그래도 많은 인원이 있는것이 더 낫다라고 생각할수 있다. 하지만 그 인재라고 불리는 이는 다른 평범한 이들의 잘못한것을 지적하면서 하는것보다 자신이 혼자하는 것이 더 좋다고 말한다. 이렇듯 인재 한명이 커버하는 능력이 아주 크다는 것을 알 수가 있다.

그리고 회사를 만들때 도움이 되었던 직원이 있다면  후에 그 직원의 능력이 필요 없어졌을때는 어떻게 해야할까?

많은 이들이라면 그래도 도움을 줬던 직원이니 다른곳으로 발령을 내서라도 버티게 할것이다라고 생각하겠지만

넷플릭스 역시 그렇게 생각했지만 오히려 그것보다 그 직원에게 많은 퇴직금을 주어 더 빠르게 다른 커리어를 쌓게 만드는것을 채택했다. 어떻게 보면 정이 없다라고 느껴지지만 오히려 그것이야 말로 적재적소의 인원을 넣는것이 아닐까?

그리고 퇴직한 이들에 대해서도 신경을 써야한다. 사실 퇴직한 이들에게 신경을 쓰지 않지만 오히려 그들의 네트워킹을 만드는데 신경을 쓰라고 한다. 맥킨지 역시 자신들의 네트워크를 구축해놓고 그 안에만 많은 사람들이 존재하고 돈을 많이 버는 CEO가 230명이나 될 정도로 잘 구축되어 있다. 이렇듯 우리는 회사를 경영할때 인사가 중요하다는 것을 느낄수 있다.

어떤 이가 들어오느냐에 따라 많은 것이 바뀌는 것이 바로 회사가 아닌가?

인재한명이 기업의 생존까지도 좌지우지할수 있는 능력을 가졌기에 우리는 회사의 인사에 대해 다시금 생각을 해봐야 한다.

괴연 우리 회사의 인사전략이 잘 되어 있는지 다시금 생각해보아야 하지 않을까?

여러분들의 회사 인사전략은 어떻습니까? 

변화된 디지털 환경에 새로운 디지털 기술과 

새로운 디지털 서비스, 새로운 고객가치로 무장한 기업들이 

기존 시장을 파괴하고 새롭게 정의하면서 빠르게 성장하고 있다.

그리고 이런 성장이 가능했던 가장 중요한 요인이 바로 사람이다.

'하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략' 은 

하버드 비즈니스 리뷰에 실렸던 

HR인사이트 중 가장 인상적이고 구체적인 사례로

구성 된 10개의 칼럼을 담은 책이다.

약 2억 명의 가입자 수를 자랑하는 

세계 최대 인맥 관리 사이트인 링크드인의 

공동창업자이자 리드호프먼를 비롯하여

다양한 기업의 인사 관련 담당자와

 인적 관리, 인재 개발, 인재관리 분야의 여러 교수들이 

쓴 글들로 구성되어 있기 때문에 기대감을 가지고 읽었다.

21세기 새로운 시대에 필요한 인재상과

어떻게 그들을 채용할 것인지, 

새로운 고용 협약과 팀 구성 관련한 내용,

모든 사람들이 일하고 싶어하는 꿈의 직장을

만들기 위해 어떤 원칙들이 필요한지,

꿈의 직장으로 불리우는 넷플릭스의 사례를 통해

그들이 어떤 방식으로 인사 혁신을 이루었고,

그 결과 높은 직원 만족도와 높은 성과를 올릴 

수 있었는지 알 수 있어서 흥미로웠다.

거의 모든 기업과 조직들이 빠른 변화에 대응하기 위해서

도입하고 있는 애자일 원칙을 활용하여 인재 채용,

개발, 관리 방식을 혁신하는 방법이 중요하다는 점,

기존의 성과 관리 시스템을 재설계하여 동기를 부여하고

업무 몰입도를 끌어올리기 위한 노력이 필요하다는 점,

성과를 보상하는데 그치지 않고 더 좋은 성과를 낼 수

있도록 만드는 성과 관리 시스템의 중요성을 느낄 수 있었다.

피플 애널리틱스를 활용하여 

과거에는 얻을 수 없었던 데이터와 인사이트를

채용과 인사 관리에 효과적 적용하는 방법과

효과적으로 조직을 재편하고, 조직에 꼭 필요한 인재,

 필요하지 않는 인재를 가려내는 방법을 자세히 알 수 있었다.

과거에는 기업에서 직원을 채용한 후 주어진 업무와

목표에 맞게 일하고 성과를 올리면 그에 따른 

보상과 복지를 제공하면 됐는데,

지금처럼 빠르게 변화하고 비즈니스 환경에서는

인재의 중요성이 더욱 강조 되고 있다.

인재를 제대로 활용하고 인재 중심으로 

조직을 구성하여 업무 효율성과 

최고의 성과를 올리도록 하는 것이 중요해진 것이다.

그래서 기업들은 어떻게 하면 좋은 인재를 확보하고, 

그들이 최적화 된 업무 환경에서 성과를 올리게 할지 고민한다. 

'하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략' 을 통해

배운 인사 혁신 전략을 잘 활용하여 

조직 전체가 높은 성과를 이루도록 노력해야겠다.

우리는 어떤 일을 하더라도, 사람관계에서 오는 즐거움이나 괴로움을 함께 느끼며 살아간다. 직급에 따라, 조직에서의 위치에 따라 전혀 다른 사람이 될 수 있고, 자리가 사람을 만든다는 말은 매우 유명한 고전처럼 떠돌아 다닌다. 일반인들도 어렵고, 난해한 이런 문제를 경영인들은 어떻게 마주하며 생각하는지, 우리는 진정한 리더십을 배우거나, 혹은 경영관리의 본질을 바라보는 의미에서 새롭게 접근하며 해석할 필요가 있다.

이 책이 주는 의미나 인사혁신전략, 새롭게 느껴질 수도 있지만, 기존의 가치 위에 사람의 중요성과 필요성을 바탕으로 실무에 유동적으로 활용하며, 성과나 성공 등 도움이 되는 방향으로 나아가는 방법론을 소개하고 있다. 물론 누구나 대학을 나오는 시대에서 경영학을 전공한 사람들도 많고, 부전공이나 다양한 경로를 통해, 경영관리가 무엇인지 배우는 사람들이 즐비하다. 하지만 이를 실무적으로 제대로 활용하거나, 사람의 마음을 잘 얻고, 리더하는 사람이 드문 것은 무엇일까?

아무래도 이론적으로 배우는 의미나 해석, 또한 실무에서 느껴지는 한계성 등을 체감하며 개인들도 조직에 순응하거나, 일정한 전통의 가치관이나 방식에 스며들기 때문이다. 이를 부정적으로 볼 순 없지만, 시대는 빠르게 변하고 있고, 사람들은 늘 새로움에 열광하며, 리더의 유형 또한 변해야 한다고 강하게 요구하고 있다. 그래서 인사관리는 어렵고, 난사람이든, 든사람이든 쉽게 평가하거나 예단하지 말아야 하며, 때로는 매우 이성적으로 평가하며, 냉정한 결론을 내리게 된다.

책을 통해, 시대변화나 트렌드에 맞는 조직관리나 인사관리가 무엇이며, 경영인이나 관리자들은 어떤 가치에 주목하는지, 혹은 성공한 기업이나 조직은 어떤 방식을 고수하거나, 변화한 새로운 관계를 지향하며 성장해 가는지, 우리는 배울 필요가 있다. 누구나 평생직업의 개념이 무너졌고, 자본주의는 돈으로 말하는 그런 시대가 도래했다. 늘 중요하다고 말하는 사람이 기본이라는 말, 이 책을 통해 접하며 알고 있던 내용은 더 내 것으로 만들며, 새로운 방식에 대해선 수용적인 자세를 가져 보자.

＜하버드 비즈니스 리뷰＞에 실렸던 HR 인사이트 중 칼럼 10편을 엄선해 담았다

뛰어난 직원을 찾고, 교육시키고, 실질적인 성과로 이어지게 하는 일은 더 이상 실리콘밸리나 고급 금융 산업만의 문제가 아니다. 

오늘날 수 많은 기업에서 '인재가 없다' 라고 말한다. 

지난 몇 십 년 동안, 기업은 인재 채용과 개발에 '역량'을 강조해왔다

업무를 역량으로 분해하고 해당 역량을 갖춘 후보자로 자리를 채웠다

하지만 21세기 비즈니스는 기존 모델이 감당하기에 변동성이 크고 복잡하며 최고 인재를 확보하려는 경쟁이 치열하다

지금, 오늘날, 현재 인사 담당자는 기존 모델 대신, 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에 적응하고 새로운 역할에 맞게 성장할 수 있는 능력, 잠재력에 초점을 맞춰야 한다

수 많은 기업들을 평가, 조사, 인터뷰하며 얻은 결론들이 이 책에 담겨 있다

사례를 들어 나온 CEO는 화려한 경력과 뛰어난 직무 적합성을 가지고 있었고, 누구보다 자리에 적합해 보였다

그런데 왜 참담하게 실패했을까? 답은 잠재력에 있다고 말한다

잠재력 ; 점점 더 복잡해지는 역할과 환경에 맞춰 적응하고 성장할 수 있는 능력

하지만 그 잠재력을 어떻게 발견해야 할 것인가 그것이 문제다

그게 어려워서 국내 기업들도 여전히 보이는 것들로 뽑을 수 밖에 없는데다 시도를 하고 있지만,

면접자들 역시도 면접에 특화가 되있어서 일을 시켜봐야 안다

이제 조직과 리더들은 새로운 시대에 맞게 인재 발굴 방식을 바꿔야 한다고 말한다 

체력, 지능, 경력, 역량이 아니라 잠재력에 바탕을 둔 인재 평가.

인재 발굴 모델이 진화하는 단계에 대해 설명을 하는데, 

과거 몇 천 년은 인재 발굴의 첫 번째 시대 - 신체적 특징에 따라 선택했다

피라미드를 세우거나 전쟁을 하거나 작물을 수확하려면 가장 튼튼하고 건강하며 힘이 센 사람을 찾아야 했다

신체적 특징은 쉽게 평가할 수 있었다

요즘에는 점점 더 의미가 없어지는데도 사람들은 여전히 무의식적으로 신체적으로 우위인 사람을 찾는다

인재 발굴 두 번째 시대 - 지능, 경험, 과거 실적을 중시했다

20세기 중 상당 기간 동안 언어적, 분석적, 수리적, 논리적 기능을 수치화한 IQ는 특히 사무직 채용 시 채용 절차의 중요한 요소로 받아들여졌다. 학력과 테스트도 평가 요소로 활용됐다.

인재 발굴 세 번째 시대 - 데이비드 맥클레랜드 하버드 대학 교수는 1973년에 발표한 논문 ＜지능보다 역량을 위한 테스트＞에서 직원, 특히 관리자는 수행할 역할에서 뛰어난 성과를 예측하게 하는 구체적인 특성과 기량으로 평가받아야 한다고 제안했다

기술 발전과 산업 간 융합으로 업무가 훨씬 복잡해졌고, 이전 업무 경험과 성과가 의미 없을 때도 많아졌기 때문이다. 리더 역할에서는 IQ보다 EQ가 훨씬 중요하다는 연구 결과를 따르기 시작했다

인재 발굴 네 번째 시대 - 이제 우리는 이 시대로 넘어가는 시기에 있다

이 시기에는 잠재력에 초점을 두어야 한다. VUCA(급변하고, 불확실하며, 복잡하고, 모호한)환경에서는 역량 기반 평가와 채용만으로는 부족할 때가 많다. 

경쟁 환경이 바뀌거나, 기업 전략이 달라지거나, 다른 동료 그룹과 수시로 협업해야 한다면, 오늘 특정 역할을 성공적으로 수행한 직원이 내일은 그러지 못할 수도 있다.

최근 미국과 유럽의 높은 실업률 이면에는 중요한 신호들이 숨겨져 있다

세계화, 인구구조, 파이프라인이라는 3가지 요인 때문에 앞으로 고위급 인재는 더욱 찾아보기 어려워질 것이다. 세계화로 인해 기업들은 자국 시장에서 벗어나려고 하며, 그 과정에 기여할 수 있는 인재를 채용하기 위해 경쟁한다.

임원으로 진급하기에 가장 적합한 연령대는 35~44세 정도지만, 이 연령대에 속하는 사람들의 비율이 급격하게 감소하고 있다. 2020년쯤이면 한국, 중국, 러시아, 캐나다 등 많은 국가에서 은퇴할 나이에 해당 되는 사람들이 노동인구보다 많아질 것이라는 것이다. 또한, 기업들이 미래의 리더를 위한 파이프라인을 제대로 구축하고 있지 않다는 점.

특히 선진국 시장에 기반을 둔 기업에서 앞으로 2년 이내에 고위급 리더 절반 정도가 은퇴할 나이가 되는데,

그중 절반은 인수인계를 받을 준비가 된 후임자가 없다. 세계화 속도는 지금처럼 빠른 적이 없었다.

글쎄... 모르겠다. 인터넷과 스마트폰의 개발은 혁신적이었지만 그로 인해 너무 가속화가 되어 그런 것일까?

사례로 일본의 임원들은 전 세계 평균보다 잠재력이 높았지만 역량은 낮았다

원재료가 훌륭함에도 불구하고 완제품 품질이 낮은 셈이다. 

예나 지금이나 일본의 능력 개발 프로세스가 문제인데, 전통적으로 일본의 리더가 성장하는 과정을 살펴보면 한 기업, 한 부서에서 조용히 승진 순서를 기다린다. 승진은 보통 서열에 따라 부서에서 최고참이 되면 이루어진다.

일본의 교육 제도와 일본 문화의 일부인 강력한 노동 윤리는 관리자가 빠르게 일을 시작할 수 있게 하지만, 실제로 일을 시작한 다음에는 성장이 정체되어 버린다는 것이다.

잠재력 있는 인재가 일자형 사다리를 따라 더 큰 직무, 예산, 직원 규모를 담당하게 되면 성장은 하겠지만 성장 속도가 빨라지지는 않는다. 다양하고 복잡하며, 어렵고 불편한 역할을 맡아야 성장 속도가 빨라진다.

20세기 대부분 선진국에서 체결된 고용주와 피고용인간 협약은 오로지 안정성에 초점을 두고 있었다

규칙을 지키는 직원들은 예상 가능한 방식으로 승진했다

기업으로서는 직원들의 충성심과 낮은 이직률을 누릴 수 있었다

그러다가 세계화와 정보화 시대가 열리고, 대부분의 기업들은 기존 협약을 최소화함으로써 적응력을 키우려고 했다

비용을 절감해야 하면 직원을 해고하고, 새로운 기술이 필요해지면 다른 직원을 채용했다

최소한의 협약은 이직률 증가, 직원 생산성 저하를 불러왔다

기업은 약간의 비용 절감은 이뤘지만 혁신이나 적응력 면에서는 얻은 이익이 거의 없다

새로운 협약은 관계가 영구적이지 않을 수 있다는 점을 인정하면서도 신뢰와 투자를 이끌어내고자 한다

충성심이라는 강력한 유대관계를 맺는 대신, 양쪽은 '동맹'으로 상호 이익을 추구한다

고용주는 "회사의 가치를 키워주면 우리도 직원의 가치를 키워준다"

직원은 "나를 성장하고 발전하게 도와주면 나도 회사가 성장하고 발전하게 돕는다"

호혜적 협약에 인간적인 정이 부족해 보일 수 있다. 그럼에도 불구하고 이 협약은 신뢰를 바탕으로 하고 있다.

단순히 시간의 대가로 돈을 교환하는 대신 양쪽이 동맹을 맺기 때문에, 조직 내 관계가 유한하다는 점을 인정하더라도 좀 더 강력한 관계를 구축할 수 있다.

사례로 넷플릭스가 나온다. "우리는 팀이지, 가족이 아니다" 라고 단언한다.

한국 사회는 인사팀이 경찰과 같다면 미국은 멘토링과 같다고 한다. 여러 면에서 다를 테지만 시대는 계속 변하고 있고, 앞으로도 변화해 갈 것이다. 넷플릭스에선 우리 직원이 2개월 후에 비슷한 회사의 비슷한 직무로 가겠다고 하면 그를 붙들게 아니라 당장 넉넉한 퇴직금을 주고 내보내서 최고의 인재를 채용할 자리를 확보해야 한다고 말한다

새로운 협약은 착한 협약이 아니다. 인재가 곧 기업이고, 저성과자는 떠나야 하며, 인재를 유치하려면 매력적인 기회를 제공해야 한다는 점을 이해하고 이루어지는 협약이다.

명확하고 실현 가능한 고용 협약. 

1. 직원을 명확한 근무 기간에 따라 채용하라

2. 직원들이 외부 네트워크를 구축하고 전문성을 키우도록 격려하고 필요하면 금전적으로 지원하라

3. 퇴사후에도 오래도록 관계를 유지할 수 있도록 활발한 동문 네트워크를 구축하라

기업이나 직원이나 서로 윈윈할 수 있는 '동맹' 관계 협약이 앞으로의 시대에 필요하다는 것

그리고 이 책에는 고령자에게 덧씌워진 미디어의 영향 고령자에 대한 부정적인 프레임에 대한 이야기도 나오는데 여기에 대한 문제는 어느 나라나 고민일 거라 생각한다. 

하버드 머스트 시리즈 중에 스타트업, 인사 혁신을 읽었는데 현 사회 어디에 초점을 맞춰야 할지 도움이 된 것 같다. 그리고 사회가 어디로 향하는지도.. 시대가 계속 급변해서 나도 어디로 가는지 휩쓸릴까 자기계발,경영을 읽게 된다. 더 이상 볼거리가 없는 시대가 아니라 오히려 볼거리를 여기저기 산재해 놓은 시대에 만들고 있는 시대에 살고 있어서 인재 역시도 가장 고민이 많지 않나 싶다.

흑백 논리처럼 이건 좋은 인재, 이건 나쁜 인재 라는 건 없다. 

사회가 덧씌운 프레임을 벗어야만이 진짜 우리에게 필요한 인재를 가져다 줄 수 있지 않을까.

하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략 : lalilu

표지는 과연 기업의 생존을 생각할 때 그것을 좌우하는 것이 무엇인지 명확하게 설명한다. 바로 가장 실질적인 경영 전략 가운데 하나인 ‘인사 혁신 전략’이라는 것을 알려준다. 이 책은 하버드 머스트 리드 시리즈 가운데 ‘인사 혁신 전략’을 가르쳐주는 책이다. 그리고 그것을 이 책은 기업의 생존을 좌우하는 가장 실질적인 경영 전략이라고 설명해주고 있다. 

이 책을 통해 기업의 오늘과 내일을 좌지우지 하는 것이 바로 적재적소의 인재라는 것을 깨닫게 된다. 사실 이 부분에서 내 자신이 가장 둔감했던 것 같다. 왜냐하면 그동안 인재들을 잘 만났었기 때문이라고 생각한다. 그러나 2018년과 2019년 2년 동안 만났던 사람들 그리고 함께 하고 있는 사람들을 보면서 정말 인재의 중요성을 실감의 차원을 넘어 절감하게 되었다. 왜냐하면 누군가는 하나라도 더 책임있게 일을 하려고 하는 사람이 있는가 하면 어떤 사람은 할 수만 있으면 일을 하지 않으려고 하기 때문이라는 것을 알게 되었다. 

그러므로 이 책을 통해 깨닫게 되는 것은 사실 문제 가운데 그 문제를 해결할 수 있는 문제가 있고 해결할 수 없는 난제가 있을 때 사람의 문제는 거의 대부분 난제에 해당했다는 것이다. 왜냐하면 사람만큼 잘 바뀌지 않는 존재가 없는 것 같다는 것을 이 책을 통해 깨닫게 되기 때문이다. 그렇다면 어떻게 좋은 인재를 알아볼 수 있는 안목을 가질 수 있게 되는 것일까. 이 책을 통해 우리는 어떻게 인재를 알아보고 제대로 활용하여 결국 인재를 중심으로 조직을 이끌어 나갈 수 있는 것인지 다각도의 좋은 정보들을 많이 얻게 된다. 

내년을 준비하며 작은 조직을 새롭게 정비하려고 하는 모든 이들에게 정말 인사 혁신 전략이 얼마나 중요한지 이 책을 꼭 추천해주고 싶다. 

내가 직장생활한 지도 올해로 24년차인데 인사업무만큼 중요하면서도 실제 인력배치는 큰 원칙없이 상황에 맞춰서 행해지는 경우를 많이 봐왔다. 인사정책에 있어서는 적정한 인력배치도 중요하고, 인사고과 및 상벌 적용도 매우 중요하다고 생각한다. 삼국지연의에서 제갈공명이 가정전투에서 패한 후 아끼던 마속을 참형에 처했던 것도 군의 기강을 해치지 않기 위해서였던 것처럼 상벌적용은 엄격할 필요가 있는 것이다.

이 책 ＜하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략＞에서는 모두 10장에 걸쳐서 인사혁신전략을 다루고 있는데 각 장의 주제는 다음과 같다.

  1장_21세기 인재발굴론

  2장_'동맹'이라는 새로운 고용 협약

  3장_아무도 은퇴하지 않는 시대: 고령화가 기업에 미치는 영향

  4장_꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙

  5장_넷플릭스는 어떻게 인사 혁신을 이뤘는가?

  6장_HR, 애자일 원칙을 도입하다.

  7장_성과 관리 시스템 재설계: 딜로이트의 실험

  8장_다양성 프로그램이 실패하는 이유

  9장_피플 애널리틱스를 통한 인재 활용법

10장_결국, 사람이 먼저다: 인사책임자의 새로운 역할

이 책에서 다루고 있는 내용이 모든 회사에 적합할 수는 없겠지만 대체적으로 바람직한 방향이라고 생각한다. 이 책의 내용 중에서 우리 회사에서 당장 적용했으면 좋을 것 같은 것은 4장에서 다루고 있는 꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙과 10장에서 다루고 있는 결국, 사람이 먼저다: 인사 책임자의 새로운 역할이다.

먼저 '꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙'을 살펴본다면 첫째, 직원들이 자신을 드러낼 수 있게 하라. 둘째, 정보의 흐름을 막지 마라. 셋째, 직원들의 능력을 강화하라. 넷째, 주주의 이익을 넘어서는 가치를 추구하라. 다섯째, 일상적인 업무가 합리적임을 보여줘라. 여섯째, 일상적인 업무가 합리적임을 보여줘라.

내가 생각하기에 기업을 경영하는 데 있어서 무엇보다 중요한 것은 직원을 내부고객으로서 최우선해야한다는 것이다. 직원이 만족해야 품질좋은 제품을 만들고 고객응대를 잘 해서 고객을 만족시키게 되고 이것이 선순환을 일으켜서 기업의 수익으로 이어지게 되기 때문이다. 그래서 이 책에서 꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙이 중요하다고 생각한다.

10장에서 다루고 있는 내용은 CEO와 CHRO(Chief Human Resources Officer, 최고인사책임자)의 새로운 계약에 대한 것이다. CHRO는 직원 만족도, 업무의 몰입도 향상, 복리후생, 다양성 등을 감독하는 기존의 HR업무 외에 결과예측, 문제진단, 가치창출을 위한 행동제안의 3가지 업무를 추가로 수행해야 한다. 이 책의 저자는 CFO와 CHRO를 동반하는 메커니즘은 비즈니스 성과 개선과 CEO 개인의 능력 향상에도 도움이 될 것이지만 이 과정이 파급효과가 있는 변화를 이끌어내는 데는 최소 3년이 필요하다고 주장한다. 기업의 영속성을 유지하고 지속 성장을 위해서 이 정도의 투자는 절대적으로 필요하다고 생각한다.

이 책을 읽고서 HR에 대해서 생각이 많이 달라졌다. 인사 혁신은 반드시 필요한 것이며, 다소 시간이 걸리고 비용이 든다 할지라도 꼭 해내야 하는 과제라는 생각을 하게 되었다. 인재는 발굴하기도 쉽지 않지만 발굴한 인재를 성장, 발전시키는 것도 결코 쉬운 일은 아니라는 생각도 들었다. 인사업무를 담당하는 사람들에게는 꼭 읽어볼 것을 권하고 싶은 책이다.

가장 적절한 수준의 불편함이 성장 돕는다

[서평] 『하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략 (기업의 생존을 좌우하는 가장 실질적인 경영 전략)』(리드 호프만(기업인) 저 정수진 역 매경출판 2019.11.25.)

기업들의 인사 채용부터 인재 교육까지는 기업 생존과 직결되는 매우 중요한 사안이다. 4차 산업혁명을 이끌고 있는 기업 혁신가부터 행동과학, 사회학 등 전문가들이 인사 혁신의 전략을 집대성했다. 공동 저자들이 강조하는 건 바로 인재의 ‘잠재력’이다. 잠재력이 있는 인재들은 자신들의 이름을 남기고 싶어 하기 때문에 더욱 겸손하고 성과를 높이기 위해 최선을 다한다.

앞으로 인구구조, 특히 우리나라는 초고령화 사회를 맞이해 기업들의 인재 수요가 폭발적으로 늘어날 것이다. 이 책은 ▷ 21세기형 인재 발굴론 ▷ ‘동맹’이라는 새로운 고용 협약 ▷ 아무도 은퇴하지 않는 시대 : 고령화가 기업에 미치는 영향 ▷ 꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙 ▷ 넷플릭스는 어떻게 인사 혁신을 이뤘는가 ▷ HR, 애자일 원칙을 도입하다 ▷ 성과 관리 시스템 재설계 : 딜로이트의 실험 ▷ 다양성 프로그램이 실패하는 이유 ▷ 피플 애널리틱스를 통한 인재 활용법 ▷ 결국, 사람이 먼저다 : 인사책임자의 새로운 역할을 다룬다.

승진을 위해 직원들을 평가하거나 새로운 직원을 채용하려면 1. 올바른 동기 2. 호기심 3. 통찰력 4. 공감 능력 5. 결단력을 중요하게 보고 평가해야 한다. 『하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략』에는 여러 사례가 나온다. 정말 좋은 경력을 가지고 있어서 채용했으나 결국 성과를 내지 못하고 쫓겨나는 사태가 비일비재하다. 하지만 반대로 현지 사정에 대해 모르고 있으나 적절한 동기와 호기심과 친화력을 기본 바탕으로 해 최고의 성과와 승진을 얻어내는 경우가 있다.

책에서 매우 흥미로웠던 표현은 지식 노동자에게 필요한 세 가지 기본 요소다. 그건 바로 자율성, 숙달, 목적이다. 또한 ‘가장 적절한 수준의 불편함’을 느껴야 많은 것을 배우고 도전할 수 있다. 너무 편하거나 너무 힘들기만 하면 직원들은 더욱 성장하기 쉽지 않다.

“다양하고 복잡하며, 어렵고 불편한 역할을 맡아야 성장 속도가 빨라진다.”(31쪽)

올바른 동기와 호기심, 공감 능력이 중요

직원들의 기업가 정신을 고취 시키는 것 역시 중요하다. 기업과 직원의 관계는 이제 ‘동맹’의 협약 시대로 넘어가고 있다. 아마존이 현재 AWS를 통해 엄청난 매출을 올리는 이유는 2003년 당시 아마존의 웹사이트 엔지니어링 매니저 벤자민 블랙과 크리스 핑크햄의 아이디어였다. 이들은 아마존의 베조스에게 자신들의 생각을 전개했고, AWS 제품을 개발했다. 이 둘은 나중에 따로 회사를 차려 퇴사했으나 아마존은 지금까지 엄청난 이익을 얻고 있다.

자유방임적이고 거래 중심적인 고용 시대에는 세 가지 원칙이 중요하다. ▶ 명확한 근무 기간을 정하라 ▶ 직원들이 조직 외부 네트워크를 구축하고 전문성을 키우도록 격려하라 ▶ 활발한 동문 네트워크를 구축하라.

“우리가 그리는 새로운 고용주-피고용인 간 협약은 충성심을 토대로 하지는 않지만, 그렇다고 완전히 거래도 아니다. 핵심은 서로가 성공하도록 돕는 조직과 개인 간의 ‘동맹’이다.”(58쪽)

『하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략』에서 언급된 것들 중에 우리나라도 이제 고려해야 할 지점이 있다. 바로 다양한 인종과 문화를 어떻게 고려해야 하겠는가 하는 점이다. 미국뿐만 아니라 한국도 이제 다양한 인재들이 와서 일하고 있다. 미국 기업들은 다양성 관련해서 많은 소송에 걸리고 비용을 지출하고 있다. 다양성 프로그램 개발에 대한 해답은 의외로 간단하다. 다양성을 고려하지 않고 프로그램을 만드는 것이다.

자신의 주체성을 드러내기 위해 사람들은 종종 규칙에 어긋나도록 행동한다. 실제로 공동 저자들이 살펴본 바에 따르면, 책임감을 늘리거나 공명심을 높이고 싶은 욕구를 자극해주면 훨씬 더 효과적인 성과를 낼 수 있다고 한다.

기업은 어떻게든 인사 및 인재 교육 차원에서 선순환을 이끌어내야 한다. 그러기 위해선 글로벌 기업들의 인사 혁신 전략을 참고할 필요가 있다

어제는 내가 몸담고 있는 조직에 신규직원이 인사를 왔다. 축하한다는 말 한미디와 함게 무슨 말인가 해주어야 할 것 같아 고민하던 중 단순히 열심히와 최고가 되라는 말 한마디가 전부였다. 그들에게 무슨 말을 해준다는 것 자체가 어쩌면 불필요 한 것은 아닐까? 과연 저들이 나와 같이 한 조직에 평생을 바칠까? 그렇지 않을 것이란 생각과 함께 아무쪼록 개인이나 조직이 함께 성장해 나아갈 수 있기를 소망해본다.

  전 세계 비즈니스 멘토들의 인사이트를 전하는 '하버드비즈니스 리뷰' 중 가장 주목할 만한 글만 모아서 펴낸 『리드 호프만 등』이 펴낸 『하버드 머스트 리드 인사혁신전략』(매일경제신문사 펴냄)은 고전적인 인사전략에서 벗어나야 만 미래가 보장된다는 점을 보여주고 있다. 한마디로 미래산업의 패러다임을 바꿀 비즈니스 모델을 준비해야 한다는 점이다.

  우리는 지속적으로 변화와 혁신을 이야기 한다. 지속가능한 성장을 이어가야 할 기업으로서는 변화와 혁신이 필수적인 요소가 아닐 수 없다. 그런 측면에서 '인사혁신전략'은  사람을 중심으로 검토되어야 함을 제시한다. 과거 HR부서는 좋은 인재를 확보하고, 동기부여를 위해 채용·급여·복지에 치중하는 형태로 이루어져 왔다면 이제는 변화를 추구해야 한다는 것은 누구나 인정하는 것 같다. 이제 직장은 단순히 일하고 보상을 받는 정도의 의미로 생각할 수 없는 것 같다. 그런 의미에서 이 책에서 제시하고 있는 '꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙'은 흥미롭다.

  - 자신을  있는 그대로 드러낼 수 있다.

  - 실제 일어나는 상황을 직원들에게 솔직하게 공개한다.

  - 직원의 능력을 키워준다.

  - 의미 있는 가치를 지지한다.

  - 직원들이 일상적인 업무에 보람을 느낀다.

  - 쓸데 없는 규칙이 없다.

  기업의 생명이 영원하지 않는 것처럼 오늘날 어떤 기업은 끊임없이 성장해서 그 생명을 이어가는데 그 중심에는 사람이 존재하기 때문이라고 본다. 새로운 먹거리를 지속적으로 찾아내고 그 과정에서 혁신을 주도하고 찾아나가는 것은 결국 사람이 줌심이 되어 이루어지는 것이 아닐까?

  한편으로는 미래의 인력시장은 인구주조 변화와도 밀접한 관계가 있다는 점을 강조한다. 출산률 저하와 노령인구의 급격한 변화는 많은 부분에 변화를 이끌어낼 것으로 보인다. 인사혁신관리는 이 점에 관심을 가져야 하고, 중요한 점은 이제는 나이가 직업 선택 과정에서 점점 의미가 약해지는 방향을 간다는 점이다. 정시에 출근해서 정해진 시간까지 근무를 한다는 개념자체가 필요 없는 환경으로 변화가 필요하다는 점은 큰 변화가 아닐까 한다.

『인구구조변화라는 현실을 이제는 모른척 할 수 없게 되었다. CEO와 경영진은 HR담당자, 제품개발자, 마케팅 메니저, 투자자, 기타 이 문제에 관심을 두지 않았던 이해관계자들과 함께 고령화 문제를 최우선 과제로 간주하고 관리해야 한다. 이를 위해서는 배짱과 인내가 필요하다. 좋은 리더는 “나이가 들면 기술 활용 능력이 떨어진다는 고정관념을 거부합니다”라거나 “새로운 프로젝트에 젊은 직원만 배정하려는 충동과 싸우겠습니다”라고 용감하게 선언할 수 있어야 한다. 』
- 아무도 은퇴하지 않는 시대 : 고령화가 기업에 미치는 영향 중에서 -

저자가 작성한 PT자료를 찾아 보고 참 느끼는게 많다.

 'Netflix Culture : Freedom & Responsibility'

우리는 탁월함을 추구한다.

우리 문화의 목적은 우리 스스로 탁월함을 추구하는 것이다.

이를 위해 우리 문화의 7가지 관점을 정하고 있다.

○ 우리가 실제로 가치 있게 여기는 것이 가치다.

○  높은 퍼포먼스

○  자유와 책임

○  통제가 아닌 맥락의 전달

○  강하게 연결되어 있지만, 느슨하게 짝 지어진 조직구성

○  통종업계에서 최고의 임금대우

○  승진과 자기개발

  이렇게 시작되는 PT자료는 단순하면서도 왠지 느껴지는 것이 있다. 한번쯤 찾아 보는 것도 좋을 것 같다. 이 책은 지금까지 이어온 인사관리에서 방향을 어떻게 잡아 나아가야 할지 많은 것을 느끼에 해준다. 관련 부서에 근무하는 입장이 아니더라도 미래를 준비하는 젊은 사람들에게도 시사하는 바가 크다고 볼 수 있을 것 가다.

리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.