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'경영은 전쟁이다.' 요즈음 국제 경제 상황을 보면 이 말이 정말 피부로 느껴진다.
점점 촉박해져가는 글로벌 환경에서 단순히 위기의 극복이 아닌 선점경영할 수 있는 방안을 모색해야 한다. 국내 굴지의 대기업인 그룹 '삼성'의 이건희회장도 매년 계속 더욱 자극적인 단어를 사용하면서 경영환경이 어려워짐을 임직원들에게 말한다.
본 책의 저자는 오늘날의 경영자가 알아야할 것들에 대해서 잘 정리해 놓았다. 어떻게 경영을 해야할 것인가를 고민하는 경영자 및 오너들은 본 책을 잘 활용한다면 현재의 좋지 않는 경영환경을 이기고 기업의 지속성장을 만드는 배경을 가질 수 있을 것이다.
먼저 책은 크게 5가지 부분으로 나누어 경영의 조건을 제시한다. 그 중 두 가지의 부분이 마음이 와닿는다.
첫째는 일에 대한 마음가짐이다.
이 부분은 경영자로서 임직원들에게 전달해주어 '일'을 어떻게 바라보고 어떠한 성취욕을 가져야 하는가에 대해서 제시한다.
가장 인상적인 것은 '가정의 평화 없이는 일을 잘할 수 없다'는 부분과 청소에 무관심한 회사는 실적이 떨어진다는 부분이다. 또한 무엇인가에 열중했던 경험을 가진 사람을 채용하라는 팁이다. 위의 3가지 사항은 단순히 경영자가 아닌 오늘날 직장생활을 하는 사람이 꼭 알아야 하는 부분이다.
일에만 열중하다보면 가정에 소홀해지기 마련인데 사실 장기적으로 가정에 소홀하게 되면 결과적으로 업무적 성과도 떨어지게 된다. 무엇인가에 열중했던 경험을 가진 사람은 무슨 일을 하더라도 열중을 하는 업무와 일을 만드는 경향이 있다. 이는 회사의 발전에 큰 영향을 미치는 것임을 알아야 한다.
두번째는 사업의 마음가짐과 자세이다.
이 부분에서 가장 중요한 문장을 저자는 독자들에게 전달해준다. '아무 문제가 없어 보일 때가 위기이다. 위기일 때가 기회다.'라는 부분이다. 사실 위기의 가장 중요한 원인은 바로 기업 스스로에게 있다. 문제가 없이 흘러가다보면 어느순간 위기가 오고 위기의 대응력이 그리고 체력이 떨어져 있는 자신을 발견하게 된다. 그렇기에 항상 개선과 문제해결능력을 가지는 과제를 수행해야 할 필요가 있다.
약 200여가지의 팁을 독자들은 본 책을 통해서 보게 될 것이다. 그리고 지속적으로 200여가지를 관리한다면 경영의 승리자가 될 수 있을 것이다.
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'경영은 전쟁이다' 제목부터가 강렬한 책이다. 이 책은 사실 책의 내용보다는 저자가 어떤 사람인가를 아는 것이 책의 내용에 대한 설득력을 가질 것 같다. 책은 208가지의 경영자의 덕목에 대해서 정리를 하고 있는데, 굉장히 간결하게 각각의 덕목에 대해서 설명하고 있어서 많은 예시와 자세한 설명을 해주지는 않고 있다. 그래서 독자에 따라서 책이 설득력이 없다고 느껴질 수도 있을 것 같다.
이 책의 저자는 적자 회사를 연매출 350억까지 회사로 끌어올려 업계의 전설이 됐으며, 뛰어난 경영 능력으로 회사를 매년 수익이 증가하는 우량기업으로 길러냈다고 한다. 이 책을 읽다보면 저자는 사람의 심리를 꿰뚫어보는 능력이 뛰어난 것 같은 생각이 든다. 회사의 직원들의 마음을 정확하게 파악함으로써 일의 능률을 높이는 방법들을 제시하고 있다. 또한 저자는 무던히 회사의 시스템을 개선하고, 계획을 세우지만 상황에 따라서 계획을 변경하기도 해야한다고 주장하는 적응력과 결단력을 가진 것처럼 생각된다.
책의 첫 부분에서는 경영의 마음가짐에 대해서 이야기를 하고 있는데, '적자는 사장의 무능력 탓이다', '결제적인 책임은 사장만이 질 수 있다', '혼자만 공부하는 사장은 한심하다','사장은 직원에게 결정 자체를 위임해서는 안된다'와 같은 사장의 책임과 자세에 대해서 이야기를 하고 있다.
2장에서는 인재 육성의 마음가짐에 대해서 이야기를 하고 있는데, '결점만 지적하면 사람은 변하지 않는다'나 '여섯 번 시켜도 고쳐지지 않으면 무능한 직원이다', '자존심이 강하면 쓸데없는 고집이 세다'와 같은 덕목으로 보았을 때 저자는 직원의 심리에 대한 이해가 깊은 것으로 생각된다.
3~5장은 일의 마음가짐, 영업의 마음가짐, 사업의 마음가짐에 대해서 소개를 하고 있는데 간혹 상식에 모순되는 덕목이라고 생각되는 부분이라도 설명을 읽어보면 공감이 되었었다. 경영자들이나 일을 효율적으로 하고 싶은 사람들이 읽었을 때 도움이 될 책이라고 생각된다. |
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치열한 경쟁사회에서 자신의 회사를 성장시키기 위해서는 올바른 경영이념과 경영철학은 기본이며 원칙과 신념을 가지고 많은 것들을 실천해야 한다. 그러나 정작 많은 준비를 하고 사업에 뛰어들어 노력 해보지만 수없이 많은 변수들은 경영자들의 사기를 떨어뜨리기 일쑤다. 이럴 때마다 어려움을 호소하는 경영자가 많을 텐데 그런 어려움에 도움이 될 만한 책이 나왔다. ＜경영은 전쟁이다＞는 경제위기까지 덮친 현 상황에 경영자들이 겪고 있는 어려움을 해소시켜줄 생존을 위한 필살기와 같은 경영 지침을 소개하고 있다. 저자는 현장에서의 풍부한 경험을 바탕으로 자신의 경영 노하우를 경영, 인재육성, 일, 영업, 사업이라는 5개의 큰 주제로 나누어 경영자로서 지니고 있어야 할 원칙과 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들 총 208가지의 방향을 제시하고 있다. 대부분 공감할 수 있는 이야기이지만 저자가 몸담고 있는 회사를 중심으로 경영지침을 썼기 때문에 이 책을 읽는 경영자들은 자신의 사업 직종과 규모에 맞게 수렴가능한 부분만 참고해야 할 것 같다. 저자의 많은 지침 중에서 직원들에게 자발적으로 일을 하라는 말은 일을 하지 않아도 좋다는 말과 같기 때문에 그런 말은 지양하고, 하지 않으면 안 되는 시스템을 구축하여 직원을 이끌어 한다는 것과 일을 잘하려면 가정의 평화가 필요하다는 것 그리고 영업자는 언제나 회사밖에 있어야 한다는 내용은 공감 백배를 하였다. 특히 영업에 관련된 이야기들은 사회 초년병 시절 영업의 부진으로 개발한 제품을 팔지 못해 회사가 망해버린 기억이 나서 그 시절 사장님이 이 책을 읽었더라면 좋았을 텐데 라는 아쉬움마저 갖게 되었다. 경영의 조언들을 읽어가면서 현재 몸담고 있는 직장을 생각해 보았다. 경영자는 아니지만 준경영자의 입장에서 볼 때 잘하고 있는 사항도 많았지만 수정 보안해야 할 부분이 참 많다는 걸 알게 되었다. 특히 직원교육적인 부분과 빠른 실행력의 부재, 직원관리의 기준이 모호했다. 물론 직종에 맞게 경영스타일이 다를 순 있겠지만 이 부분은 어느 직종이든 공통적인 사항일 것 같다. 나중에 체크리스트를 만들어 하나씩 비교분석하여 점검해두는 것도 필요할 것 같다는 생각을 해본다. 경영자 입장에서 썼다고는 하지만 꼭 경영자만 읽어야 할 책은 아니고, 언젠가는 개개인들이 경영자가 될 수도 있으니 월급 받고 사회생활 하고 있는 모든 사람들이 읽어보면 도움이 많이 될 것 같다. 또한 역으로 생각해서 직원으로서 경영자의 마인드를 미리 알고 대처해 나간다면 자신의 경력에도 많은 도움이 되지 않을까 하는 생각도 해본다. 전쟁터와 같은 경제 시스템에서 살아남기 위한 저자의 강력한 메시지를 흉내를 3년을 하다보면 오리지널이 된다는 저자의 말처럼 믿고 실천한다면 진정 성공의 문턱에 다가서지 않을까 생각한다. |
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 ■■■ 한줄평
현장 경영 지침 ■■■ 평점
9.3 / 10 ■■■저자 소개 
주식회사 무사시노의 사장이자 기업 컨설턴트.
도쿄경제대학교를 졸업하고 무사시노에 입사했다. 한때 독립하여 사업체를 운영했으나, 1987년 무사시노에 다시 입사하여 1989년 사장으로 취임했다.
당시 대졸자는 두 명뿐인 별 볼 일 없던 루저 집단을 매년 수익이 오르는 우량 기업으로 키워냈다.
2001년부터 무사시노의 경영 기법을 소개하는 경영 컨설팅 사업을 시작해, 현재까지 700개 이상의 기업을 지도해오고 있다. 이 밖에도 전국 각지에서 연간 240회 이상의 강의와 세미나를 활발히 개최하고 있다.
전자메시징협의회 회장상(1999), 경제산업장관상(2001), IT 경영백선 최우수상(2004) 등 경제 부문의 권위 있는 상들을 휩쓸었으며, 일본 기업으로는 최초로 일본경영품질상(2000, 2010)을 두 번이나 수상했다. 지은 책으로 『돈 잘 버는 사장의 24시간 365일』, 『사장의 말 공부』, 『야근 없는 회사가 정답이다』, 『하루 수업료 350만 원!! 삼류 사장이 일류가 되는 40가지 비법』, 『사장은 왜 당신을 간부로 임명하지 않는가』, 『매출이 200% 오르는 아침 청소의 힘』, 『돈 잘 버는 사장의 숫자 경영법』, 『경영은 전쟁이다』 등이 있다. ■■■■■■
 “경영은 전쟁이다” 는 현장의 못, 흙, 나무 냄새가 나는 책이다. 가장 현실적인 경영지침이라면 이런 모습이 아닐까? 라는 생각이 든다. 이론과 추상으로 만들어진, 그럴싸 하지만 이질적인 경영이 아니다.
이 책은 실제다.
나는 전에 읽었던 “야근 없는 회사가 정답이다.”가 상당히 괜찮았기 때문에, 고야마 노보루의 책을 여러 권 구매했다.
역시 고야마 노보루는 나름의 경영철학을 세우고 실천하고 입증한 사람이다. 고야마 노보루의 철학은 실제와 이상 사이의 위치 관점에서 봤을 때 실제에 많이 가까운 곳에 서있다.
비판받을 수 있음에도 불구하고 자신의 견해를 명확하게 밝히며 딱 잘라 “안된다”라고 말하고 싫다면 다른 곳을 찾아보라고 한다.
하지만 어떤 면에서는 이상주의적인 부분도 있다.  이 책은 중소기업 사장들이 보면 좋아할 만한 책이다.
주제가 명확하고 단락이 대부분 1페이지 이내로 짧고, 실천할 수 있으며, 원하는 것을 빠르게 찾아볼 수 있다. 챕터가 200개가 넘고 거의 모든 내용이 경영을 할 때 도움이 된다고 생각하지만, 일부 더 좋은 챕터를 뽑아보았다. 경제적인 책임은 사장만이 질 수 있다.
스스로 지킬 수 없는 규칙은 만들지 않는다.
시스템을 구축해야 회사가 강해진다.
사람은 신용해도 일은 신용하지 않는다.
좋은 일은 강제성이 있어야 몸에 밴다.
클레임의 발생은 전부 사장 책임이다.
경영은 현금으로 시작해 현금으로 끝난다.
일에서 완벽한 조건이 갖춰지기란 불가능하다.
직원이 자신의 적성에 의문을 품는 것은 상사 책임이다.
인재를 키우지 못하는 것은 실패를 용납하지 않기 때문이다.
능력 있는 사람을 부서 이동시킨다.
가치관이 같은 사람을 우선적으로 채용한다.
좋은 물건이 팔리는 것이 아니라 팔리는 물건이 좋은 물건이다.
직원을 강제로 공부시키면 실적이 좋아진다.
직원 절반이 그만둬도 회사는 망하지 않는다.
고객이 바뀌면 직원도 바뀌어야 한다.
혁신이란 기존의 일을 다른 방법으로 하는 것이다.   내가 다른 의견을 가진 챕터는 아래와 같다. 1) 잘못된 방침이라도 바로 실행해야 뛰어난 간부다.
고야마 노보루의 주장 이렇다.
사장이 잘못된 결정을 내리면 실적이 떨어질 것이고, 그러면 자연스럽게 사장 자신이 틀렸다는 것을 알게 된다.
그리고 이후에 수정하면 된다. 하지만 모든 사장이 실적이 자기 때문에 떨어졌다는 것을 인정하는 것도 아니고, 그 행동을 수정하는 것도 아니다.
게다가 잘못된 결정으로 인한 손실을 항상 회복할 수 있는 것도 아니다.
고야마 노보루는 모든 사장이 나쁜 결과를 수용하고, 수정하고, 그 피해를 회복할 수 있을 것이라고 전제하는데, 이것은 보장할 수 없다.
고야마 노보루 자신이 그런 사람이기 때문이고, 또 실수를 인정하고 수정하는 사람만 사장의 자격이 있다고 생각할 지라도, 본 챕터의 내용은 좀 더 다듬어져야 한다고 생각한다.
나의 생각은 간부라면 치열하게 의견을 개진하고 일단 결정된 사항이라면 당장 실행하는 것을 우선로 해야 한다.
하지만 의견을 개진하는 과정에서 리스크를 충분히 파악해야 하고, 중간에 잘못된 결정이라는 것을 어떻게 파악할 수 있고 파악할 것인지 미리 계획해두고 실천해야 한다.
다만 사장이 독단적으로 행동하고 결정한다면, 간부들이 치열하게 의견을 개진할 수 없기 때문에 처음부터 어그러진다.
 
2) 경영에 민주주의는 없다.
나의 경험과 학습에 의하면 확실히 최종 책임은 1명에게 있어야 한다.
애매모호한 상태로는 일이 잘 진행되지 않는다.
잘되면 전리품을 탈취하고자 하는 싸움이 벌어지고, 잘못되면 정치력이 약한 사람에게 책임이 돌아간다.
실제로는 책임이 없으나, 책임을 지게 되면 소위 짬처리 당하게 되면 누가 열심히 일하겠는가?
이런 패턴이 반복될수록 사람들을 냉소적이고 방어적으로 만들어 버리고 될 일도 되지 않는다. 고야마 노보루는 보스가 여러 명이 되면 쓸데없는 분쟁만 일어난다고 말하는데, 이는 합리적이다.
그런데 이 부분에서 잘못 이해할 수 있는 포인트가 있다.
고야마 노보루는 “독재는 하되 독단은 하지 마라”라고 한다.
결정은 보스 1인이 내리지만, 혼자 결정을 내리지 말라는 뜻이다.
치열한 토론 끝에 일단 결정이 내려지면, 사람들은 무조건 따라야 한다는 것을 의미하기도 한다.
고야마 노보루가 독재하라는 말은, 보스 마음대로 결정을 내리는 것을 뜻하지 않는다. 내가 여기에 첨언하고 싶은 것은 다음 시대의 의사결정 방식이다. 고야마 노보루는 쓸데없는 분쟁이 생겨난다는 이유로 1인 보스의 결정을 주장했고 이는 현실적이다.
하지만 이런 고야마 노보루의 생각에는 쓸데없는 분쟁이 생기지 않는다면, 1인보다 다수의 합의가 나을 수 있다는 의미도 들어있다. 현재까지 그런 방법을 실천하기가 요원하기 때문에(특히 중소기업에서는), 고야마 노보루는 1인 보스의 결정을 선택한 것이다.
나는 레이 달리오가 “원칙 principle”에서 피력한 브릿지워터의 방식은 차세대 의사결정 방식의 표준이 되기에 손색이 없다고 생각한다. 레이 달리오의 방식은 기술과 시스템을 통해 실현한 신뢰에 가중치를 둔 의사결정 방식이다.
민주주의가 1인 1표가 원칙인데 반해, 가중치를 둔 의사결정방식은 해당 분야에 지식과 경험, 성과가 얼마나 있는지에 따라 가중치를 두는 방식이다.
직급이 높아도 해당 분야를 모르거나 사안에 적절하지 않다면, 가중치가 붙지 않는다.
레이 달리오는 이를 1500여 명이 되는 브릿지워터의 사람들로부터 효과적으로 수집하기 위해 인터넷, 스마트폰, 심리검사, 미팅 녹화, 베이스볼카드, 닷 등 다양한 방법을 접목시켜 사용한다.
그 이유는 정치인 왕치산과의 대화에서 얻은 통찰 때문이다.
“원칙”에서 레이 달리오는 사업차 중국에서 일한 적이 있는데 이때 왕치산과 율리우스 카이사르에 대한 이야기를 했다.
왕치산은 역사적으로 뛰어난 지도자였던 율리우스 카이사르가 로마의 시스템을 무너뜨린 후 내전으로 망한 로마를 이야기하면서, 어떤 개인도 시스템보다 강하지 않다는 역사적 증거라고 이야기했다.
레이 달리오는 유연하고 높은 성과를 내는 시스템을 기술로 구현한 것이다.
브릿지워터의 사례로 보아 얻을 수 있는 교훈은, 소모적인 부분만 제거할 수 있다면, 이미 성과를 내보았고 신뢰할만한 사람들에게 가중치를 둔 투표 방식이 뛰어난 개인의 독단적 결정보다 낫다. 종합적으로 보자면 현실적으로는 고야마 노보루의 방식이 최선일 수 있다.
하지만 인간은 누구든 불완전하고 언제든 편견과 감정에 휘둘리며 그 피해는 자칫하면 회복할 수 없을지도 모른다. 따라서 이런 예상되는 문제를 최소화하는 방식으로 구조를 짜는 것이 필요하다.
다만, 언제 어떻게 그것을 실행할 것인지가 관건이다.  고야마 노보루의 책을 몇 권 읽고 나니 그의 다양한 얼굴이 보인다.
그 면면은 실제 사업을 운영하거나, 야망을 가진 사람들이 참고할만한 충분한 가치를 가지고 있다. 1. 숫자 중심 사장은 숫자로 말한다. 돈을 잘 버는 사장이 좋은 사장이다. 2. 시스템주의 사람이 물론 가장 중요하다. 하지만 시스템도 못지않게 중요하다. 시스템을 만드는 것은 사람이지만, 시스템이 사람을 교육하고 유지한다. 3. 현금 중심 이자를 내더라도 현금이 있어야 한다. 매출이 급성장함에도 현금이 없어 도산하는 경우가 빈번하다. 4. 빠른 실행과 빠른 수정 빠른 실행과 시행착오, 수정이 고야마 노보루의 스타일이다. 5. 형식 먼저 마음 나중 공자로 보자면 인의예지로 중 예 라고 볼 수 있다. 즉 먼저 형식을 갖추고 하다 보면 마음이 따라온다는 철학. 마음이 먼저 있고 형식이 생기면 가장 좋겠지만, 그런 사람은 드물다. 6. 좋은 것은 강제한다. 좋은 것은 하기 어렵기 때문에 욕을 먹더라도 강제로 시켜야 한다는 철학. 고야마 노보루는 좋은 것을 강제하고 시스템화하는 것이 사장과 리더의 책임이라고 본다. 7. 편애 모든 사람을 똑같이 대하기보다 모든 사람을 같은 기준으로 대하라는 의미다. 다른 성과를 냈는데 같은 대우를 해서는 안된다는 뜻이다. 8. 어쭙잖은 인정은 버려라. 사업은 봉사활동이 아니다. 인정 때문에 잘못된 결정을 내려서는 안된다. 9. 책임 결국 경제적 책임은 사장만이 질 수 있다. 다른 사람에게 책임을 전가할 수 없다. 10. 리스크 관리 모든 것은 변해야 하기 때문에 지키기보다 도전하고 바꾸고 변화하라. 11. 당근 + 당근보다 명확한 채찍. 사람들이 필요한 행동을 하게 하려면 당근과 채찍을 같이 이용해야 한다. 둘 다 중요하지만, 채찍이 명확한 편이 더 중요하다.   ■■■마무리
“경영은 전쟁이다” - 고야마 노보루의 이 책은 쭉쭉 읽힌다.
근본적인 원리를 다루는가 하면, 아주 구체적인 실천방법도 놓치지 않는다. 상식적이면서 파괴적이기도 하다.
실적을 우선하면서 윤리적인 부분도 유지하고 있다.
강제로라도 교육을 시키고 강제로라도 좋은 것을 시키라는 부분에서는 이나모리 가즈오의 말이 떠올랐다.
“소선은 대악을 닮았고 대선은 비정을 닮았다.“ 책 전반에 걸쳐 다른 압박에 굴하지 않는 정신을 보여주고 있다.
고야마 노보루라면, 그 자리에 맞는 사람인가를 우선 생각하지 그 사람이 소수인 여자인가? 또는 소수인 유색인종인가를 따지지 않을 것이다. 아주 실천적인 가르침도 많다. 이 책은 현장에서 경영을 하기 때문이 시간이 없고 구체적이고 현실적인 지침이 필요한 사람에게 가장 적합한 책이라고 생각한다.
실제로 중소기업을 경영한다면 눈코 뜰 새 없으므로, 이 정도의 책이 아니면 읽기가 쉽지 않다. 게다가 일본의 책이므로, 정서와 가치에서 우리와 비슷한 부분이 많다.
책이 다소 체계적이거나 원리적인 부분이 부족하지만, 그런 것이 현장의 색 아닐까? 실천적인 책임이 틀림없고, 무겁지 않게 접근해도 재미있는 책이다. by 피터 리
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사업을 해가는 경영자들에게 필요한 경구와 같은 글들이 가득 차 있는 책이다. 208가지의 글은 경영자뿐 아니라 관리자와 일반 사원들까지 읽어두면 서로에게 도움이 될 내용들이라 자신한다. 어느 하나의 글도 놓칠 수 없는 글들이기에 일일이 쓰는 건 책 한 권을 모두 써야 할 것 같다. 그래도 아쉬운 마음에 몇 가지 글을 남겨볼까 한다.
결국 우수한 간부는 말 잘 듣는 사람. 즉 시키면 시키는대로 잘 하는 사람이 우수한 부하란 뜻 아니겠나 싶다. 조직에서 나도 이정도는 생각하는데 하며 이리저리 토를 달고 있어봐야 결정권도 없는 일개 직원은 불만만 늘어날 뿐 뾰족한 대안도 없다. 되레 스스로 화만 키워 스트레스만 쌓인다. 잘못 되건 잘 되건 모든 결정은 사장이 진다. 우수한 직원이자 부하로 남기 위해서는 입 닥치고 열심히 일하면 되는 것이다.
사장과 직원은 사랑으로 만들어진 관계가 아니다. 줄 것 주고 받을 것 받는 이해관계에서 성립된 관계라는 점을 잊지 말아야 한다. 사람이기 때문에 생기는 감정은 누구도 막을 수 없을 것이다. 다만 감정이 우선되기 전에 금전적인 만족감을 주어 충성심을 이끌어 내야 한다.
예전 대학에서 근무할 때가 생각난다. 당시 정말 쥐꼬리만한 월급에 불평도 할 수 없는 계약직 노동자였다. 강도 높은 업무 때문에 급여 인상에 대한 이의를 제기했지만 그때 마다 돌아온 답변은 형평성이란 단어였다. 특정인에 대해 많이 줄수는 없다는 뜻이었다. 사실 연봉 계약이라는 것은 자신의 업무 역량과 성과에 따라 달라지는 것이다. 모두가 같은 근무 기간을 가진다고 하여도 성과나 업무 강도에 따라서 차등해서 보상을 해야 하는 것이 당연한 이치 아니겠나. 이미 지난 일이지만 그때의 기억을 평생 간직하며 살아간다. 대부분의 관리자들이 평등과 공평의 의미를 되새겼으면 좋겠다.
모든 이들이 불만으로 가지는 급여. 하지만 그것들 적절하게 개선하려는 의지가 있는 곳은 얼마나 있을까? 인간의 욕심은 끝이 없으니 당연히 불만으로 작용하는 건 어쩔 수 없다. 다만 이처럼 급여나 상여의 책정 방식을 공개해서 모두가 똑같은 조건이란 것을 알려주는 것도 중요한 부분이 아닐까 싶다. 공개라는 부분에서 신뢰가 생긴다. 회사를 믿을 수 있어야 직원도 고민거리가 줄어서 더욱 업무에 매진하지 않을까 싶다.
회의 방식에 대한 책도 잊혀질만 하면 꾸준히 나오는 실용서 중 하나라 생각한다. 경영자라면 한번쯤은 읽어보지 않았을까 싶다. 그런데도 실제 현장에서 벌어지는 회의는 위에서 언급된 것처럼 사장이나 간부들의 의견 제시만이 일방적인 통보로 끝나는 경우가 허다하다. 직원들은 이럴 거면 뭐하러 모이라고 한 건가 싶다. 결국 회의 콘텐츠의 문제는 아니었나 하는 생각이다. 업무의 진행상황의 검토와 내부나 외부 고객의 정보에 대한 공유의 시간이 회의시간으로 바뀌어야 하지 않을까 싶다.
기업들을 만나면서 평소 내가 하고 싶었던 말들이 그대로 옮겨져 있어 내 마음을 읽었나 싶기도 한 책이라 생각된다. 주저 말고 이 책을 권하고 싶다. 주변에 있는 많은 이들에게 이 책을 사서 선물하고 싶다. 분명 느끼는 바가 많은 책이라 생각된다. |
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불황을 모르는 경영자의 전략노트! 경영은 전쟁이다! 저자 고야마 노보루는 경영은 이론서가 아니라 바로 실행하는 실천서라고 목소리 높여 말한다. 바로 경영은 회사의 이윤을 창출이 목적이기 때문이다. 그래서 경영은 전쟁을 전쟁에 비유한다. 전쟁터에 나가는 군인은 많은 것을 가져가지 않는다. 전쟁에 꼭 필요한 장비와 최소한의 먹을 전투양식만이 필요하다. 마찬가지로 경영도 회사가 살아남기 위해 최소의 투입을 통해 최대효과를 얻어내야 한다. 경영자인 사장은 직원들을 잘 관리해야 한다. 경영자의 마음가짐을 총5장에 걸쳐 소개한다. 1장 경영의 마음가짐 2장 인재육성의 마음가짐 3장 일의 마음가짐 4장 영업의 마음가짐 5장 사업의 마음가짐 경영자의 관점에서 경영은 직원들과 같이 공부하고 바른 정책결정을 통하여 직원들이 실행할 수 있도록 해준다. 잘못된 방침이라도 바로 실행해야 뛰어난 간부이다. 실행해서 아니다 싶으면 바꾸면 된다. 해보지도 않고 안 된다 말하는 것보다 훨씬 낫다. 회사 내 정보는 전 직원이 공유해 순간의 대처를 현명하게 할 수 있다. 사람에 의존하기보다 시스템을 통하여 사람이 바뀌어도 일의 추진이 꾸준히 될 수 있다. 경영은 돈이다. 경영은 현금으로 시작해서 현금으로 끝난다. 경영은 비율이 아니라 액수로 결정된다. 5년 후를 바라보고 투자한다. 경영자의 인재육성은 바로 사장과 같은 사람들이 많은 회사를 만들어야 한다. 그래야 조직이 견고해진다. 실적은 직원의 동기부여에 달려있다. 신입사원은 1년 위 선배가 가르치는 것이 좋다. 직원이 성장할 때는 후배를 가르칠 때이다. 결과물이 없는 직원 일수록 열심히 했다는 말을 한다.
일에 대한 경영자는 힘든 일을 시키는 만큼 그 보상도 크게 해야 한다. 회사는 실적을 올리러 오는 곳이지 일하러 오는 곳이 아니다. 사람관리가 아니라 일 관리이다. 채찍과 함께 당근이 필요하다. 열심히 일하는 직원을 편애하라. 현경이 정리되면 마음도 정리된다. 일을 할 때는 사소한 일이라도 확실하게 해야 한다. 일은 가능한 심플한 편이 좋다.
경영의 마음가짐! 좋은 물건이 팔리는 것이 아니라 팔리는 물건이 좋은 물건이다. 고객은 1등만 기억한다. 낡은 정보는 쓰레기이다. 고객은 최고의 세일즈맨이다. 고객의 필요를 알아야 한다. 고객의 클레임을 회사에서 크게 떠벌려서 모든 직원들이 알게 해야 한다. 고객이 클레임을 거는 이유는 마음을 알아주기 바라서이다. 물론 상습적인 고객도 있긴 하지만!! 사업의 마음가짐! 결점을 고치는 일에 에너지를 쏟으면 회사의 활력이 떨어진다. 장점을 부각시키자. 과거의 데이터와 비교하면 세상의 움직임이 보인다. 흉내도 3년간 하면 오리지널이 된다. 모방을 통하여 자신의 것을 만드는 법을 배워야 한다. 재고는 자산이 아니다. 버리는 시스템을 갖추는 것이 중요하다. 아무 문제가 없어 보일 때가 위기이다. 위기가 기회이다. 역시 경영자의 관점은 뛰어나다. 평범한 직장인의 관점과는 확연히 다르다. 이 책을 읽는 독자인 나는 경영자의 마인드가 많이 부족함을 절감했다. 고용인이고 평범한 회사원의 사고에서 벗어나지 못하고 있다. 경영자는 사람보다 일의 성과를 위해 모든 생각을 집중하고 투자해야 한다. 바로 경영이 전쟁인 이유를 알 것 같다. 전쟁에 승리하기 위해서는 전쟁터의 상황을 훤히 파악해야 한다. 군인들과 전쟁 물자를 적기에 투입하여 승리를 쟁취해야 한다. 전쟁터에서는 정에 이끌리면 모두가 죽는다. 바로 경영도 그러하다. 직원 개개인을 고려해서 회사의 일을 추진하면 전쟁에서 패한다. 승리를 목표로 하여 훈련된 병사가 필요하듯이 회사 내 인재관리도 그러하다. 주옥같은 말이다. 경영자가 아닌 나는 이를 내 삶에 적용해 보려고 노력해본다. 그리 적용이 쉽지만은 않다. 그래도 가슴에 와 닫는 말이 있다. “과거와 타인은 바꿀 수 없지만, 자신과 미래는 바꿀 수 있다” 과거와 타인은 아무리 애써도 바꿀 수 없지만, 자기 자신과 미래는 지금의 노력으로 멋진 자신과 아름다운 미래의 꿈을 실현할 수 있다는 사실이 맘에 들어온다. 지금의 행동으로 옮김으로 자신의 미래는 밝고 멋질 것이다. |
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책을 처음 폈을 때 조금은 당황을 했다. 경영에 관한 저자의 경험과 생각이 빼곡히 적혀있을 것이라고 생각했지만, 208가지 지침이 5가지 주제로 나뉘어서 간략하게 설명되어 있었기 때문이다. 하지만 간략한 설명일지라도 저자의 경험과 생각을 이해하는데 충분하였다. 위에 말했다시피 이 책은 5가지 주제 - 208가지 지침으로 이루어져있다. 1.경영의 마음가짐 001 숫자가 인격이다. 002 적자는 사장의 무능력 탓이다. . . . 2.인재육성의 마음가짐 038 사장의 복사판이 많아야 조직이 견고해진다. 039 성숙한 조직은 상향식 의사 결정을 한다. . . . 3.일의 마음가짐 079 일은 힘들고 월급은 많아야 맞다. . . . 4.영업의 마음가짐 132 숫자는 그자체로 언어다. . . . 5.사업의 마음가짐 175 총은 팔지 않고 총알을 판다. . . 208 위기일 때가 기회다. 208가지 지침 중 읽으면서 고개가 절로 끄덕여지면서 공감하는 지침이 있는가하면, 어떤 지침은 '꼭 이렇게 해야만 하는가?'하는 의문이 드는 지침도 있었다. 당연하다고 생각한다. 시대와 조직에 따라 다양한 리더쉽이 요구 되듯이, 경영 철학 또한 마찬가지라고 생각한다. 하지만 공감이 되든, 의문을 가지든 성공한 경영인 고야마 노보루의 208가지 지침은 경영뿐만 아니라 일상생활에서 자신의 행동을 돌아볼 수 있는 기회를 제공하고, 우리가 적극적인 삶을 경영하는데 많은 교훈을 준다고 생각한다. 이 책을 지금보다 경영자가 아니더라도 조금 더 진취적인 삶을 살고 싶다고 희망하는 사람들에게 권해주고 싶다. -기억에 남는 지침- 203번째 지침 "시작은 누구나 할 수 있지만 그만두는 것은 어렵다." 우리는 살아가면서 많은 생각과 판단을 통해 어떤 일들을 시작한다. 하지만 일을 시작할 때 우리가 항상 바른 판단만 하는것은 아니다. 혹은 그 당시에는 바른 판단이었으나 급격히 변화하는 사회에 의해 그 일이 잘못된 방향으로 나아 갈 수도 있다. 이럴 경우 일을 그만두거나 변화를 주어야 하지만 가끔 지금까지의 노력이 아까워서, 벌려놓은 일의 수습이 감당되지 않아서, 혹은 자신의 잘못된 판단과 결정을 인정하고 싶지 않아서 계속 잘못된 방향으로 나아가는 경우가 있다.(나의 경우는 주식투자에 있어서 이런 멍청한 일을 저질렀었다.) 일을 시작할 때의 판단력, 결단력, 추진력도 중요하지만, 잘못된 방향으로 나아갈 때 객관적인 판단과 새로운 결단을 통한 변화 혹은 그 일을 백지화 할 수 있는 그런 용기를 키우고 싶다. (저자는 이 지침에서 사업의 철수 결정 후 뒤처리 작업의 어려움을 말했는데 지금보니 난 책을 읽다 딴 생각을 했나보다.) |
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경영은 전쟁이다 1. 저자에 대해서 : 고야마 노보루는 일본의 ‘서비스머천다이저’에 입사했고 결국 13여년 만에 이 회사의 대표이사가 되었다. 늘 적자에 허덕이던 기업을 뛰어난 경영 능력을 발휘하여 우량기업으로 만들었다. 지금은 사장으로서의 경험을 바탕으로 일본의 중소기업을 서포트하는 일을 하고 있다. 2. 책에서 배운 점들 저자는 지금도 ‘경영 서포트 사업’을 하면서 매년 400여개의 회원 기업들을 돕고 있다. 이들 회원 기업들은 고야마 노보루 사장을 멘토로 삼아 경영 노하우를 전수 받고 있다. 저자는 책에서 모두 207개의 조언을 쏟아내고 있다. 이들 조언들 하나하나 중요하겠지만 문자 그대로 정말 중요한 것은 저자가 여러 차례 강조하고 있다. 반복적으로 강조하고 있는 것들 중의 하나가 고객의 클레임에 대해서 클레임의 원인 제공자인 직원을 나무라지 않아야 한다는 것이다. 대신 클레임을 제기시켰던 제품이나 일에 대해서 시정하고 개선한다. 결과적으로 직원들은 고객의 클레임에 대해서 숨기거나 약화시키지 않고 있는 그대로 사장에게 보고하게 된다. 저자는 클레임의 책임 소재는 해당 직원에게 있는 것이 아니라 회사의 시스템을 만드는 사장 자신에게 있다고 분명히 얘기한다. 클레임이 제기되면 어떻게 처리할 것인지 심사숙고하거나 회의를 거치는 것보다 더 중요한 것이 있다고 저자는 말한다. 바로 클레임이 제기되는 즉시 고객에게 사과를 함으로 고객의 상처를 어루만져 주는 것이야말로 가장 중요한 것이라고 한다. 그래서 저자는 우수한 직원이 퇴사를 하더라도 지장이 없도록 일에 대해서 매뉴얼을 만들고 표준화시키는 등의 시스템을 만들 것을 강조하고 있다. 이런 시스템을 만들기 위해서 일부러 임원들이나 우수한 직원들에게 장기 휴가를 의무적으로 보내게 한다. 임원이나 우수한 직원이 자리를 비운 사이에 부하들이나 나머지 직원들이 그 일을 대신 감당하게 됨으로 직원의 용량을 키울 수 있는 기회가 되고 이것은 자연스럽게 시스템화로 나아가게 된다고 얘기한다. 또 저자는 아랫 사람들이 자율적으로 일하고 성과를 알아서 내도록 맡겨둬서는 안된다고 한다. 사람은 모름지기 게을러지기 쉽기 때문에 감사를 표현하는 일이든 회사에 정시에 출근하는 일이든 정리정돈을 잘 하는 일이든 하지 않을 수 없도록 룰을 만들고 그 룰을 지키지 못했을 경우에는 감봉 조취 등을 취해야 한다고 얘기한다. 물론 충분히 동기부여돼 있는 집단인 경우에는 예외이겠지만 대부분의 중소기업 직원들은 강제로 시켜야지 불만을 느끼면서도 하게 돼 있고 하다 보면 어느새 습관이 되고 정착이 된다고 얘기한다. 한편 저자는 계획은 꿈에 숫자를 다는 것이라고 얘기한다. 직원들이 보고할 때도 애매모호해지지 않도록 숫자를 기록하게 한다. 5년 장기계획을 세우는 이유는 5년 후에 이뤄질 일에 대해서 보다 명확하게 비전을 갖는 것도 필요하지만 5년 장기계획에 근거해서 오늘 당장, 이번 주 당장 해야 할 일이 무엇인지를 분명히 하는데 있다고 한다. 그래서 그 일을 성실하게 수행할 때 결국 5년 장기계획의 목표가 달성된다고 한다. 그 외에도 저자는 자신의 기업 경영의 성공적인 경험들을 바탕으로 어떻게 하면 중소기업을 잘 운영할 수 있는지 여러 가지 노하우 및 중요한 팁들을 책에 간명하게 언급하고 있다. 이 책의 특징은 별 부담 없이 언제 어디서나 가볍게 읽을 수 있다는 것이다. 어려운 수치나 개념을 사용하는 것이 아니라 누구나 쉽게 이해할 수 있게 내용을 꾸몄다. 더군다나 경영서포트 사업을 하면서 자신이 나눈 대로 그대로 실천한 결과 성공한 수많은 기업들의 사례를 가지고 하는 얘기이기 때문에 더욱 설득력이 있다. 성공적인 사업체를 운영하려는 사장이라면 이 책을 반드시 일 독해 볼 것을 권한다. |
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한때 일본적 경영론이 화두가 된 적이 있다. 종신고용, 연공서열, 기업별노조를 일본의 고도경제성장을 가져온 삼종의 신기라고 일컬어졌었고, 집단주의 문화가 회사경영에 녹아든 형태로.. 하자마 히로시는 경영가족주의가 경영복지주의로 전환되었다고 지적하기도 했다. 하지만.. 일본이 기나긴 불황의 늪으로 빠져들면서 고용조정이 실시되고 성과급을 채택하는 기업들이 생기고 있다. [경영은 전쟁이다]를 읽으면서 일본적 경영.. 즉 고용관행과 사원관리, 복지체제가 어떻게 변화해야 하는지 볼 수 있었다.
그의 경영철학은 바로 이것으로부터 시작되지 않는가 하는 생각이 든다. "흉내도 3년간 하면 오리지널이 된다." 새로운 제도를 정착시키고 새로운 기술을 도입함에 있어 조금은 강압적이라도 그것을 행하게 만들었다. 사원들이 공부를 하고, 친목을 다지고, 서로를 칭찬하고.. 이런 과정을 정착시키기 위해 그는 상금과 벌금을 이용하곤 했다. 물론 처음에는 강압적으로 사원들이 따랐을지 몰라도 그 과정이 지속되면서 회사문화로 정착되게 만든 것이다. 그는 일본적 경영론에서 집단주의가 갖고 있는 장점을 잘 알고 있었고, 그것을 유지하기 위해 사람들이 밝고 즐겁고 열심히 일할 수 있는 환경, 서로가 서로를 돕고 가르치며 다 함께 성장해나갈수 있는 환경을 만들어 낸 것이다.
재미있었던 것은.. 상사가 장기휴가를 가기 위해서는 자신이 자리에 없어도 회사가 제대로 돌아갈 수 있도록 부하직원들을 가르쳐야 한다는 것이다. 만약 제대로 이루어졌다면 상사는 장기휴가를 즐길 수 있고, 부하는 성장할 수 있다. 하지만 그렇지 못한다면? 상사는 상여금의 50%가 깍이게 된다. 또한, 이렇게 장기휴가를 가게 되면 자신이 아니면 안된다고 생각하는 마음가짐이 사라지게 된다.
그런 반면에 성과를 낼 경우에는 정확히 그것을 칭찬하고 대접을 해주는 것이다. 기회는 평등하게 줘도 성적에 따라 차등을 둔다는 것의 그의 원칙이다. 수치화하여 평가하고, 책임소재 역시 명확하게 구별을 한다.
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