얼마전 롯데그룹에서 정식으로 번역출간이 되기도 전에 선주문을 통해 계열사 주요 직원들에게 나눠주었다는 책이다. 리버스 이노베이션이라는 제목이니 역혁신으로 번역될 수 있는 있는 이 책의 내용은 심플하다. 아니 심플하다못해 단순하다. 나라마다 배경이 다르니 성장과정도 다를 수 있으므로 개발도상국에 진출하고자 하는 글로벌 기업은 백지상태에서 시작하는게 좋다며 이러한 과정을 통해 개발한 제품이 선진국에서 똑같이 먹힐 수 있다는 것이다.

선진국의 제품을 그대로 가져와서 실패한 사례들과 그 반대되는 사례들, 그리고 책 후반부에서는 기존 조직과는 별개로 접근하여 성공한 기업사례들이 나와있는데 솔직히 내가 제대로 의미를 파악하지 못한것인지 재미는 없었다. 그러고보니 저자의 전작인 퍼펙트 이노베이션도 읽어봤었는데 그때와 비슷한 느낌이랄까. 글로벌 기업들이 기존의 사업방식을 깨는 것이 얼마나 힘들었으면 이렇게 같은 메시지를 반복해서 전달하고 있을까 싶기도 하고.

흔히들 가성비라고 부르는 용어가 있다. 가격대 성능비, 그러니까 가성비가 높다는 말은 투자한 비용을 생각해 봤을때 충분한(혹은 기대이상의) 성능이 나온다는 말이다. 상대적으로 가용자원이 적은 나라에서는 당연히 가성비가 높은 제품을 더욱 선호하는게 당연하지 않겠는가.

내가 보기에 이 책에서 가장 중요한 페이지를 꼽으라면 로지텍 사례에 쓰인 그래프를 고를것 같다. 적당한 가격에 적당한 성능, 다소 비싼 가격에 좋은 성능, 아주 비싼 가격에 최고급 성능으로 구성된 기존 제품 카테고리를 가지고 중국에 진출하려 했더니 중국업체가 저렴한 가격에 적당한 성능을 가진 제품을 들고나오는 바람에 고전을 면치 못했다는 것. 70%에 해당하는 가격에 70% 성능을 지닌 제품을 팔기보다는 획기적인 기술이든 접근 방법 등을 활용하여 15% 가격에 50% 성능을 지닌 제품을 만드는 것이 중요하다는 말이다.

책 서두에 쓰인 신흥개발국에서는 시장점유율 전략(market-share game)이 아니라 시장개발 전략(market-development game)을 펼쳐야 한다는 메시지가 다시 눈에 밟혔던 책.

리뷰를 원하시는 분들은 패스, 리뷰가 아니라 정리다.

책을 사지도 않았을 뿐더러 책을 한 줄도 읽지 않고 인터넷 자료만으로 이렇게 리뷰를 쓴다는 게 책임에서 자유롭지 못하게 한다.  다만, 이 책도 분명히 보았을 똑똑하신 분들의 자료와 나름데로 학습한 내용이 큰 맥락에서 벗어나지는 않을 것으로 본다.

리버스 이노베이션을 이야기하기 위해서는 반드시 파괴적 혁신을 집고 넘어가야 한다.

아니 파괴적 혁신이란 개념에서 벗어날 수 없어 보인다.

리버스 이노베이션이 무엇인지 한 마디로 하자면 이렇다.

신흥국 기업에게 파괴적 혁신을 당하지 않으려면 취해야 할 선진국 기업의 혁신전략이다.

전통적인 혁신
‘혁신’이란 생산을 확대하기 위하여 노동·토지 등의 생산요소 편성을 변화시키거나 새로운 생산요소를 도입하는 기업가의 행위를 말한다. 신 생산 공정개발, 조직 체계의 변화 등을 아우르는 폭넓은 개념이나 주로 새로운 제품을 개발하는 ‘기술혁신’이란 의미로 사용되고 있다.
이러한  혁신(Innovation)은 인재와 조직, 지원 인프라가 선진국에 더 잘 갖춰져 있었기 때문에 신흥국이 아닌 선진국을 중심으로 전개된다. (오늘날 혁신은 대규모 자금력을 바탕으로 국가, 기업 등이 보유하고 있는 R&D센터나 연구소 등에서 조직적으로 이루어지고 있다.)

글로컬라이제이션 전략
혁신의 이러한 특징으로 인해 글로벌 기업들이 선진시장에서 혁신(Innovation)을 통해 생산된 제품들은 글로컬라이제이션 전략에 힘입어 전 세계로 퍼져나갈 수 있었다.

글로컬라이제이션은 글로벌 기업들이 R&D를 통해 생산한 제품과 서비스를 신흥국 및 기타 국가에 효율적으로 판매하기 위해 내세운 전략이다. 기업의 운영 방향이나 기본 가치관은 동일하게 하되, 제품의 성능, 마케팅 방식, 조직 운영 등은 현지 실정에 맞게 수정함으로서 경쟁력을 강화하는 전략을 말한다.
통상적으로는 기존 선진시장에서 성공한 제품을 신흥국 소비자층이 구매할 수 있도록 다운 그레이드(Down-Grade)하여 공급하는 전략이다.

변화된 세계
이러한 글로컬라이제이션이란 용어가 등장한 1980년대와 달리 현재 기업들이 부딪히는 경영환경의 변화가 일어났다. 이것이 리버스이노베이션의 등장 배경이다.

선진국을 대체할 신흥국 경제의 부상이다.
전 세계 인구의 85%인 58억 명은 신흥개발국에 살고 있고, 신흥개발국의 GDP 총계는 35조달러로 전 세계 GDP의 절반을 넘어섰고, 더 주목해야 할 사실은 신흥개발국가들의 성장속도가 선진국의 2배가 넘는다.  새로운 사업, 시장 기회의 중심이 신흥국이라 할 수 있겠다.

선진국과 신흥국 경제는 완전히 다르다
이러한 경제성장을 이루게 되면 일반적으로 중산층의 성장을 의미한다.
노무라 종합연구소 추산에 따르면  신흥국의 산업화가 진행됨에 따라 중산층이 빠르게 성장하고 있으며,  ‘12년 13.3억 명에서 ’30년 54.9억 명으로 급증할 전망한다.
신흥 경제권의 소비자는 왕성한 구매 의욕은 갖고 있지만 낮은 소득, 불충분한 인프라,  환경오염 등의 선진국과는 다른 환경에 있기 때문에 이러한 제반 상황을 고려한 신흥 경제권의 소비 욕구를 충족시켜 주는  제품의 개발 및 공급이 필요하다.

글로컬라이제이션 전략의 한계
글로컬라이제이션 전략은 제품의 다운그레이드를 통한 신흥국 진출이 대부분을 이루고 있으나, 신흥국 입장에서는 여전히 고기능, 고가격으로 목표시장이 신흥국 고소득층에 국한되는 상황이다.
신흥국 소비자는 연간 소득이 3천~2만달러 사이의 중산층과 3천 달러 이하의 저소득층이 대부분을 차지하고 있기때문이다. 선진 글로벌기업의 다운 그레이드 전략은 이들 거대 시장을 놓치고 있다.

위협적인 존재로 부상한 신흥국 기업들
그러한 틈바구니를 노리고 신흥국 기업은 현지의 욕구에 부합하는 저가격의 단순 기능을 갖춘 ‘파괴적 혁신’ 제품 개발을 통해 자국시장에서 성공한 후, 규모의 경제를 통해 가격인하와 수익을 확보하고, 여기서 얻은 이익을 다시 연구개발에 투자하여 매출을 확대하는 선 순환 발전을 통해 선진국 시장에까지 진출하는 글로벌 기업으로 성장하고 있다.

파괴적 혁신
파괴적 혁신(Disruptive innovation)은 현재의 기술 수준보다 낮은 기술을 가지고 단순하고 편리하고 저렴한 제품을 만들어 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 것을 말한다.
클레이튼 크리스텐슨 교수는 ‘시장을 선도하는 기업일수록 게임을 바꾸는 변화를 만드는 데는 한계’가 있다고 지적한 바 있으며, 이는 선도기업들이 풍부한 자원을 바탕으로 기존의 좋은 경영 방식을 따르기 때문이라고 한다.
예컨대, 선도 기업들은 풍부한 자원을 투입하여(오랜 연구개발 등) 고품질의 값비싼 제품을 만들어 기존 시장(주로 고소득층에 초점)에 공급하는 비즈니스 프로세스를 고집, 대다수 소비자들에게 필요하지 않는 기능, 복잡한 사양, 높은 가격 때문에 외면당하게 된다고 주장했다.

즉, 업계 1위 기업들은 대규모 투자로 첨단 신제품을 개발해 비싼 가격에 판매하는 것에 몰두하지만,
현실 세계에선 싸고 단순한 제품을 만드는 기업들에 야금야금 시장을 빼앗기고, 결국 몰락한다는 것이다.

시장을 선도하는 기업은 더 복잡한 제품을 내놓을 가능성이 높고, 시장을 파괴하는 아이디어를 가진 기업은 더욱 단순하고 쓰기 편한 솔루션을 내놓을 가능성이 훨씬 높다

신기술을 개발하지 않고 기존 기술을 새로운 방식을 사용하거나 새로운 영역에 적용함으로써 원가 절감 및 저가품을 만드는 방법도 혁신인 것이다.

GE 제프리 이멜트 회장은 “우리를 무너뜨릴 수 있는 자들은 바로 신흥 거대 기업입니다.”
GE의 생존을 위협하는 경쟁자는 선진국 기업이 아니라 오히려 중국 등 신흥시장에서 부상하는 현지 기업이며 이들 기업에 대응하기 위해서는 글로컬리제이션이 아닌 ‘리버스 이노베이션 (reverse innovation)'이 필요하다고 제안했다.
Harvard Business Review(2009. 09),  'How GE is disrupting itself'

이는 (선진 시장에서의 선진국 기업과의 경쟁보다는) 신흥국 시장에서 파괴적 혁신을 이룬 신흥국 기업에게 신흥시장뿐만 아니라 선진시장까지도 내어 줄 수 있다라는 위기감 표출한 것이라고 보인다.

이를 극복하기 위해 선진 기업에게 제안된 전략이 바로 리버스 이노베이션이다.

신흥국 기업에게 (신흥 시장뿐만 아니라 선진국 시장에서도) 파괴적 혁신을 당하지 않으려면 취해야 할 선진국 기업의 혁신전략이다.

리버스이노베이션 특징, 사례들과 how-to는 인터넷을 찾아보면 많다.

한 가지  혁신의 역행이라는 특을 보자.

처음부터 초기 및 후기 다수사용자를 대상으로 제품을 공급함으로써 기존의 혁신 모델과는 반대의 프로세스로 접근, 궁극적으로는 혁신의 혜택을 시장 전체가 향유한다.
※ 혁신은 선진국에서 혁신자나 초기 수용자(early adopter)들이 받아들이는 신기술·신제품 (Rogers, 1962)으로 종종 인식되며, 고소득층이나 전문가 그룹이 먼저 사용한 후 일반 소비자에게로 확산되는데 이들 그룹에까지 전파되는 데는 긴 시간이 필요하다.
신상품 보급단계에 따라 그 시점에서 판매를 해야 할 예상 고객과 필요한 액션이 바뀐다. 실은 이것이 전략실현의 옳고 그름을 좌우하게 된다. 리스크 환영형 즉, 이노베이터와 얼리 어댑터 고객에게 파는 방법과 리스크 중시형 즉, 얼리 매저리티의 고객에게 파는 방법이 정반대이다. 일단 리스크 환영형에게 판매를 한 후에 리스크 중시형의 고객에게 팔아야 한다. 이 구조나 순서를 알지 못하면 아무리 시간이 흘러도 리스크 중시형 고객은 구매를 하지 않을 것이다. 양쪽 사이는 캐즘이라고 불리는 크고 깊은 계곡이 있다.

즉, 창조적 파괴 등의 (다른) 혁신 모델은 초기 목표시장이 선진국 시장이지만 리버스 이노베이션은 신흥국 시장이었다는 점과  혁신 주체가 선진국 기업이 아니라 신흥국 기업에 의해 시작되었다는 점에서 차이를 찾을 수 있음

아래는 올해 초 한국을 다시 방문한 클레이튼 크리스텐슨 교수의 인터뷰 기사이다.

파괴적혁신에 대해 이야기하지만 역시 리버스이노베이션에 대해 이야기하고 있음을 알수있다.

―결국 시장을 선도하는 기업은 더 복잡한 제품을 내놓을 가능성이 높고, 시장을 파괴하는 아이디어를 가진 기업은 더욱 단순하고 쓰기 편한 솔루션을 내놓을 가능성이 훨씬 높겠군요. 이런 경우에 대한 구체적인 예를 한 가지 들어주실 수 있을까요?

"아주 좋은 예가 있습니다. 바로 태양 에너지 부문입니다. 태양 에너지를 가지고 한국이나 일본·싱가포르·북미·유럽 등지에서 새로운 시장 개척 노력을 하고 있습니다만, 별로 성과를 거두지 못하고 있습니다. 그동안 정부가 태양에너지에 대한 사용 할당량을 정하는 등 많은 방법을 동원했지만 별 소용이 없었습니다. 그런데, 이런 시장들은 매우 전력 사용량이 많은 시장이라는 공통점이 있습니다."

―정말 그렇군요. 일반적으로 전력 사용량이 많을수록 대체 에너지에 대한 수요 역시 더욱 높을 것 같습니다만….

"맞습니다. 역설적이죠. 그런데 공교롭게도 태양 에너지가 경쟁력을 발휘한 곳은 제 딸이 선교사로 활동했던 몽골이었습니다. 저는 거기서 놀라운 것을 봤습니다. 몽골의 수도인 울란바토르에서 가장 큰 시장에 갔더니 엄청나게 싼 값으로 태양전지판을 팔고 있는 상점이 여럿 있었습니다. 그 태양전지판과 함께 안테나와 6인치짜리 흑백 텔레비전을 같이 포장하여 팔고 있었습니다. 그 물건들이 얼마나 잘 팔리는지 믿기 어려우실 겁니다. 그런데 아이러니하게도 몽골 인구의 절반가량은 전기를 전혀 사용하지 않는 사람들이었습니다. 그런 사람들에게 이런 태양전지판은, 비록 기술적으로도 낮은 수준이었지만, 아무것도 없는 것보다는 무한히 좋은 대안이었던 것이죠. 이런 시장을 보고 나니 저는 태양전지와 관련된 문제를 해결할 사람들은 서울대나 MIT에 있는 기술자들이 아니라는 생각이 들었습니다. 태양전지와 관련된 해결책은 몽골·인도·아프리카에 있는 기업들이 단순한 제품을 더 싸게 제공하기 위해 고심하면서 제품을 개발해 그것을 조금씩 개선해 나가면서 도출될 것이라고 생각합니다. 이는 실제로 성공하기 위해서는 어떤 혁신적인 기술을 가지고 겉보기에 가장 매력적인 시장을 공략하기보다, 단순한 단계의 혁신으로 시장 밑바닥을 공략해 지속적으로 한 단계씩 발전시켜 나가는 것이 보다 효율적일 수 있음을 보여주는 좋은 예라고 하겠습니다."

한국의 재벌들이 명심해야 할 것은 시장 아래쪽인 로엔드(low-end)에서 치고 올라오는 위협을 절대 간과해서는 안 된다는 것입니다. 현재 중국 기업들, 특히 하이얼 같은 기업들은 꾸준히 저가 시장을 공략하고 있습니다. 이것이 바로 아래쪽에서 오는 위협이지요.

대기업들이 알아야 할 것은 시장에서 점점 하이엔드로 나아가는 것도 좋지만, 새로운 성장 가능성은 시장 밑바닥으로 내려가는 것에서 나온다는 것입니다. 새로운 성장 동력은 파괴(disruption)에서 나온다는 것을 명심해야 합니다.

그러나 정상에 오른 기업이 다른 분야에서 스스로 밑바닥으로 내려가는 것은, 처음부터 밑바닥에서 출발하는 것보다 훨씬 어려울지 모른다. 무엇보다 기존 조직이 변화를 싫어하고 저항하기 때문이다. 이에 대해 크리스텐슨 교수는 기존 조직과 별도로 다른 회사를 설립하거나 사업부문을 만드는 것을 대안으로 제시했다.

출처:http://www.chosun.com/site/data/html_dir/2010/01/22/2010012201165.html 

다운그레이드하지 말아야 한다. 파괴적혁신과 출발부터가 다르기 때문이다.

참고: 일본  반도체 패망