CEO는 훌륭한 목적을 찾아내는 전략가다!

손잡이 하나로 냉온수를 틀 수 있는 수도꼭지를 개발해내 시장을 석권한 미국의 생활용품 회사 매스코는 향후 몇 년 동안 20억 달러의 잉여현금 흐름이 발생할 것으로 예상될 만큼 성공하자 창업자 리처드 머누지언은 새로운 사업을 구상했다. 그리고 다름 아닌 가구산업에 뛰어들었다. 미국의 2,500여 가구업체들은 모두 영세해서 풍부한 자금력이라면 지배기업의 위치를 확보할 수 있을거라 판단한 것이다.

매스코는 총 15억 달러로 10개 업체를 인수, 세계 최대 종합가구 회사 반열에 올랐고 시장점유율 1위도 차지했다. 하지만 딱 거기까지였다. 가구산업에 뛰어드는 동안 매스코의 순이익은 30%가 줄어들었고, 엄청난 자금을 투입한 가구산업에서 뽑아내는 6%의 영업마진은 14%나 되는 다른 영업부문에 비하면 새발의 피였다. 결국 매스코는 6억 5000만 달러 손실을 감수하고 가구산업을 매각해야했다.

매스코의 실패는 무엇일까, 낙후되고 영세한 가구산업을 선택한 때문일까? 이케아를 보면 꼭 그렇지만은 않다. 매스코가 가구산업으로 실패했다면, 이케아는 가구산업으로 말 그대로 대박을 낸 기업이다. 이케아의 창업자 잉그바르 캄프라드는 나이 열일곱이던 1943년 가구사업 성장을 거듭해 2010년 현재 매출 231억 유로, 순이익 25억 유로, 매출총이익률 46%를 기록했다. 처음엔 만년필, 액자, 시계, 보석 등을 취급하는 무역회사를 경영했던 캄프라드는 전후 호황기에 스웨덴 사람들이 가구를 많이 구입하는 것을 보고 가구에만 전념하기 위해 다른 모든 상품을 포기했고, 지금에 이르렀다. 캄프라드는 머누지언이 실패한 가구업종에서 어떻게 성공했을까? ＜당신은 전략가 입니까＞의 저자 신시아 A. 몽고메리는 그 차이에 대해 이렇게 말한다.

“캄프라드는 ‘중요한 차이’를 만들어냄으로써 자신의 기업을 구축했다. 그는 머누지언처럼 업계의 경쟁요인을 무시한 것이 아니라 그 요인들 한가운데서 번창하고 가치를 더해줄 수 있는 기업을 만듦으로써 성공했다.” 82 페이지

이케아는 ‘대체로 돈이 없는 다수의 사람들을 상대로 아주 많이 싼 제품을 파는 저가전략’을 추진했다. 하지만 이케아는 단순한 염가 판매점이 아니다. 이케아가 추진한 저가전략의 목적은 "가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있을 정도의 낮은 가격에 디자인이 훌륭하고 기능성이 높은 다양한 가구 제품을 제공한다"는 것이다. 그리고 이러한 발상은 많은 사람들에게 ‘더 나은 일상생활을 안겨주려는’ 이케아의 목적에 부합된다.

“목적이란 것은 이케아나 여타 다른 기업이 스스로를 설명하는 가장 기본적인 방식이다. 이것은 기업이 존재하는 이유, 기업이 세상에 제공하는 독특한 가치, 자기 기업이 남과 다른 점, 그것이 왜, 누구에게 중요한지를 의미한다.” 92~93 페이지

저자는 기업은 목적에서 퍼포먼스의 차이가 시작된다고 말한다. 지속 가능한 경쟁우위, 포지셔닝, 차별화, 부가가치, 심지어 기업효과까지 기업 경영자들의 대화에 등장해온 전략의 모든 개념은 ‘목적’에서 비롯된다는 것이다. 이케아의 이러한 훌륭한 목적이 시장의 니즈를 만족시키고, 독특한 틈새시장을 만들어냈다고 저자는 평가했다. 이처럼 훌륭한 목적이 가져오는 네 가지 결과로는 기업의 '가치'를 높이고, 명확한 ‘입장’을 밝힌다. 그리고 훌륭한 목적은 기업을 '돋보이게' 만들고 가치 창출의 발판을 제공한다고 덧붙였다.

시장이라는 전쟁터에서 이기려면 최고경영자는 스스로 뛰어난 전략가가 되어야 한다. 하지만 불행하게도 오늘의 리더들이 전략은 뒷전이고, 경영에만 충실한 것이 현실이다. 저자는 전략이 조직의 최상층부의 역할에서 전문가의 기능으로 추락해 기업의 활동이 전략과는 동떨어지게 표류하는 경우가 많다고 지적했다.

이케아의 저가전략에 대한 훌륭한 목적은 짐 콜린스가 ＜위대한 기업의 선택＞에서 이야기한 기업이 반복 가능하고 일관성 있는 성공공식을 만드는 지속적인 경영 실행 방식, SMaC 레시피를 많이 닮았다. ‘SMaC’는 구체적Specific, 체계적Methodical, 지속적Consistent인 것으로 견고한 SMaC레시피는 단순한 전술이라기보다 전략을 실제 현실로 바꾸기 위한 운영 코드이자 지속적인 실행 방식, 즉 절대로 바뀌지 않을 기업의 핵심가치를 의미한다.

이 개념은 세계적인 경영구루 짐 콜린스는 9.11 테러와 같이 나라와 세계를 불안정하게 만든 예기치 않은 사건 속에서도 전 세계적으로 기술변화와 글로벌 경쟁이 계속되는 세계경제를 들여다보다 “왜 어떤 기업들은 혼란과 혼돈 속에서도 번창하는 반면 다른 기업들은 그렇지 못할까? 하는 의문에서 시작되었다. 짐 콜린스는 모튼 한센 교수와 함께 9년 동안 2만400개의 미국 상장(上場) 기업 가운데 1972년부터 2002년까지 30년 동안 동종 업계 경쟁사보다 10배 이상 높은 수익률을 투자자에게 안겨준 위대한 기업을 추출, ‘10X 기업‘(그 기업의 리더들을 ‘10X 리더’라 불렀다)으로는 암젠, 인텔, 마이크로소프트, 사우스웨스트항공, 프로그레시브, 바이오멧, 스트라이커 등이 있다.

사우스웨스트 항공은 ‘저가 항공분야를 이끌겠다’는 목표 아래 사우스웨스트만의 ‘10가지 일률적 접근 방식’을 채택했다. 사우스웨스트는 기업의 핵심가치를 구호에 그치지 않고, 2시간 운항, 737기 운항, 10분내 재운항, 화물 항공우편은 취급하지 않고, 기내식 서비스와 연계운송은 하지 않는다 등 구체적인 행동강령을 확실하게 정했다. 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는지 알기 쉽게 확실히 표현했기에 전 직원이 쉽게 이해하고 실행할 수 있었다.

훌륭한 목적에는 '우리가 만족시키는 사람들은 누구인가', '어떤 종류의 상품이나 서비스를 제공하는가', '우리가 다르게 하거나 더 잘 하는 일은 무엇인가', '우리가 그렇게 할 수 있게 해주는 것은 무엇인가' 등이 구체적으로 담겨야 한다. 저자는 CEO가 시장이라는 전쟁터에서 이기려면 스스로 뛰어난 전략가가 되어야 한다고 주장한다. 이케아의 위대한 혁신은 기술적 발명이 아니라 시장에 진출하는 방법, 고개의 니즈를 충족시키는 쇼핑 경험, 일단의 고객들에게 상품을 제공하는 방법에 대한 신선한 아이디어에 있었다고 평가한다. 훌륭한 목적이 있는 전략에 있었다는 것이다.

세계적인 석학이자 하버드경영대학원의 명교수인 신시아 A. 몽고메리가 하버드경영대학원 EOP(기업가Entrepreneur, 기업 오너Owner, 사장President) 프로그램을 통해 비즈니스 현장과 경영 리더들의 문제를 직접 체험한 저자인지라 풍부한 사례를 통해 리더를 관리자가 아닌 ‘전략가’로 변모시키는 혁명적 프로그램에 대해 강의한 내용을 엮은 이 책은 이미 검증받은 컨텐츠라는 점에서 출간부터 화제가 된 책이다. ‘생생한 강의를 지상(紙上)에 옮겼다‘ 는 표현이 궁금하다면 이 책을 통하면 알게 될 것이다.

이 리뷰는 출판전문저널 ＜기획회의＞(342호)에 기고한 글입니다.

저자인 신시아 몽고메리는 20여 년 동안 하버드경영대학원 교수로 재직해 왔으며 최근까지 포춘 500대 기업에서 전략 컨설팅을 진행해 오고 있다. 경영전략의 대가 마이클 포터와도 친분이 있다고 하고 본문에서도 포터의 전략이론을 일부 언급하고 있어 익숙한 내용을 실제 사례와 함께 다시 한번 리마인드할 기회가 되었다. 기업에서 전략가가 해야 할 일은 여러가지 기업 사례를 중심으로 언급하고 있어 마치 소설을 읽는 것과 같이 흥미진진하게 읽을 수 있었다.

기업이 리더에게 요구하는 리더십의 중심에 다름 아닌 전략이 있고(p.30), 그 전략은 기업에게 가치를 창출해 줄 수 있는 시스템이어야 한다. 그러기 위해서 각 기업은 존재 이유와 목적을 분명히 알고 있어야 하며 그 목적을 이루기 위한 전략은 실행을 근간으로 해야 한다. 전략가가 기본적으로 해야 할 일은 '생각'이라고 믿는 사람들이 많지만 전략가가 가장 먼저 할일은 생각이 아니다. 전략가는 안건을 정하고 그것을 실행하기 위해 조직을 정비하는 일을 가장 먼저 해야 한다. 

1강부터 5강까지의 내용은 주로 매스코, 이케아, 구찌의 성공과 실패 사례를 통해 전략의 중요성을 알려준다. 이케아의 사례를 통해서는 '목적(purpose)'과 경쟁우위를 비교한다. 이 두가지 단어는 서로 관련되어 사용될 수 있지만 경쟁우위는 기업간의 경쟁에 초점을 둔다. 그것이 중요하기는 하지만 기업의 목적을 설명하기에는 충분하지 않다. 훌륭한 목적은 기업의 가치를 높여주고 모두를 창출한다. 즉 자사의 이익만을 창출하는 것이 아니라 납품업체가 획득하는 가치도 높여주고 고객이 획득하는 가치를 높여 지불의사를 상승시킨다. 즉 좋은 목적은 납품업자의 납품의사, 고객들의 지불의사를 동시에 높여준다. 그 목적을 실행하기 위한 전략이 전략가가 관심을 가져야 할 사안이다.

'사공이 많은' 가족기업의 폐해를 버리고 드 솔레와 포드는 최상의 팀워크를 이루어가며 구찌의 새로운 포지셔닝에 성공한다. 드 솔레 등장 이전에 마우리치오도 혁신을 수행해 갔으나 드 솔레는 성공했고 마우리치오는 실패했다. 두 사람의 차이는 각자가 선택한 목적이 아니라 자신의 목적을 행동으로 옮긴 조치에 있었다. 많은 사람들은 전략이 더 중요한지 실행이 더 중요한지 사이에서 토론을 하고 있지만 자연스럽게 실행으로 이어지는, 잘 구상된 전략만큼 바람직한 것은 없다(p.152). 드 솔레와 포드는 구찌를 떠났지만 그들이 떠났어도 버텨나가는 구찌의 능력이야 말로 그들이 구축한 진정한 가치를 증명하는 것이다(p.150). 

'전략가의 역할은 어디까지인가?'라는 제목의 7강이 시작되면 우리가 익히 들어 알고 있는 애플과 스티브 잡스의 사례가 흥미진진하게 진행된다. 이 사례 끝에서 저자는 다음과 같은 질문을 던진다. "애플은 아직도 거기에 있는가? 20세기 말에 발생한 여러 문제에도 불구하고 현재 애플은 지속 가능한 경쟁우위를 갖고 있는가?"(p.244) 저자는 전략의 목표가 지속 가능한 경쟁우위라는 주장에 동의하지 않는다. 슘페터의 말을 인용하면서 높은 시장성장률과 수익성은 정지된 상태가 아니라 변화에 의해서 달성 가능하다고 이야기한다(p.245). 한가지 경쟁우위만을 목표로 삼고 그것이 지속 가능하기를 기대하는 행동은 전략가의 과제를 잘못 표현한 것이다. 전략은 역동적이어야 하며 지속적으로 자기 개혁을 거듭해야 한다. 전략가는 지속 가능한 전략에 초점을 맞추어야 한다. 지속 가능한 전략은 변화를 예상하는 전략이다(p.249).

책은 메리 올리버의 '여름날'이라는 시로 마무리된다. 그 시의 마지막 문장은 다음과 같다. "당신이 이 소중한 삶을 걸고 하려는 일이 무엇인가요?" 이 질문은 기업에게도 개인에게도 명확한 대답이 필요한 중요한 질문이다. 결국 그 일은 목적은 말하는 것이고 그 목적을 달성하기 위해서 활기있는 전략이 필요하다는 이야기를 하는 것 같다. 이 책은 기업을 이끌어 가고 있는 리더들이나 그런 리더들을 보좌하는 사람들에게 추천할 만하다. 더 나아가 기업의 전략 뿐 아니라 인생의 전략에 대해 고민중인 분이라면 일독해 볼 것을 추천한다.

이 책은 신시아 몽고메리 하버드 경영대학원 교수의 전략에 대한 강의를 책으로 옮겨놓은 

당신은 전략가입니까

하버드대학교의 경영학수업(MBA)에서 진행되는 EOP(Enterpreneur, Owner, President) 프로그램을 베이스로 이 책을 집필하였다고 합니다.

이 책은 제목답게 기업을 경영하는 경영자들의 제대로 된 전략을 세울 수 있는 방법에 대해서 고찰하는 책입니다. 경영자가 되기 위해서 필요한 리더쉽, 전략적 사고를 위해 ‘매스코’라는 가구사업에 뛰어든 회사를 예로 들어 설명하고 있으며 경영자의 선택의 실패에 대한 결과가 어떻게 나오는지 그 선택이 올바른 선택이 되기 위해서는 어떤 조건이 필요한지를 기술하고 있습니다.

공대생인 제의 한계때문인지 약간은 난해했지만 떡볶이집을 경영하는 작은 경영자라도 꼭 알아야하는 사업적 전략을 잘 설명하고 있는 것 같아 유익했습니다.

시간이 되면 다시 한번 정독해서 읽고 싶습니다.

감사합니다.

[당신은 전략가입니까]

"당신은 전략가입니까?" 책 표지를 보는 순간  마이클 샌델교수가 쓴 " 정의란 무엇인가?" 라는 책이 생각났다.
같은 하버드대 라서 일까?? 순간 " 지겹지 않을까?" 하는 생각을 하면서 책을 집어들었다.
나도 전략이 필요한 자리에 앉아 일하는 만큼 특별한 전략이 생기지 않을까 하는 생각이었지만 예상과는
180도 빗나갔다. 기존의 "전략"이라고 명명된 서적들은 직접적이고 skill에 관련된 언급을 하는 책이었지만,
이 서적은 전략적인 사고의 기틀을 마련할 수 있게끔 도와주는 서적이라 할 수 있다.

전세계 35개국 164명의 글로벌 리더들을 대상으로 매년 3주간, 총 3년동안 진행되는 이 프로젝트는
수업에서 얻은 아이디와 전략을 경영현장에 대입시켜보고 다시 Review하는 식의 강의다.
첫째장 처음에 나오는 한마디… 당신의 기업은 중요한가? 라는 질문을 받았을 때의 흥분은 아직도
가시지 않고 있다. 당신의 기업이 사라지게 된다면 소비자들은 당황할 것인가? 아니면 대체회사를
쉽게 찾을 수 있는가? 내가 다니고 있는 회사에서 생각해 본다면 당연히 후자다. 후자라고 생각하니
조급한 마음이 가시지를 않았다.
가정생활용품 매스코사의 가구산업 진출의 실패, 이케아와 구찌의 사례에서 주관적이기 보다는
객관적으로 전략적인 마인드를 가질 수 있게끔 유도하였다.

리더는 전략전문가나 전략관리자가 아니다. 리더는 전략가를 뛰어넘어 이미 존재하지 않는 중요한
것을 만들어내는 진정한 전략가가 되어야 한다.  그러기 위해서는 아래 질문에 답을 해야 한다.

   나의 조직은 세상에 무엇을 가져다 주었나?
   그 차별성은 중요한가?
   그 차별성의 어떤 점이 희귀하고 모방하기 어려운가?
   내일 중요해지기 위해서 해야 할 일을 오늘 하고 있는가?

세계적인 석학이자 하버드대경영대학원 교수인 신시아 A. 몽고메리는 리더를 관리가 아닌
전략가로 변화시키는 혁명적인 강의라고 생각한다.  기업의 리더는 최고전략가로서 기업의
미래를 빚어내는 사람들의 삶에 의미를 부여할 수 있는 방법을 제시하였다.

감사합니다.

책을 들고 다니며 읽다보니 표지를 벗겼는데, 화려한 겉표지보다 남색에 금장으로 글씨가 써진 THE STRATEGIST란 심플한 디자인이 훨씬 멋진 책인것 같습니다. 책을 읽으면서 처음에 이정도는 나도 이해하고 있어 하는 생각과 그 깊이를 조금씩 더해가며 느끼는 유사점을 찾게 되는 책인것 같습니다. 더 재미있는것은 점진적으로 책의 깊이가 있는듯 합니다.

저자가 다양한 사례와 슘페터의 창조적 파괴와 노자를 오가는 다양한 경제학적 이론과 철학적 사유를 바탕으로 전략가란 의미에 보다 본질적으로 다가가려는 시도를 하고 있다고 봅니다. 현실에서 전략가로서 활동하는 사람들에게 전하고자 하는 의미가 매우 깊이있게 다가옵니다. 결국 세상의 모든 일과 각 분야에 사람이 서 있고, 끊임없는 바른 판단력, 결단력, 지속성, 책임감을 구현하고 실행하는 것도 사람에게 있음을 전제로 하는 것 같습니다. 그렇기 때문에 전략가 스스로가 드러커의 말처럼 본인이 하고자 하는 바를 정의하고, 그 목표를 위해서 취해야하는 결정을 바르게 하는 끊임없이 확인하고 도전하는것 같습니다.

쉽게 이해한다면 본인들의 업의 정의는 본질 또는 목표가 되고, 끊임없이 변화하는 경쟁우위를 확보하기 위한 의사결정과 같은 전략은 끊임없이 변화한다고 생각됩니다. 개인이나 기업이나 본질을 깊이 간직하고, 그 본질을 발전시키기 위한 전략은 변화에 대응하기 위한 것이라 생각됩니다. 결국 전략이란 부분은 본질이란 업의 바탕위에 경쟁우위의 변화가 주는 차이점을 인식하고, 내가 갖고 있는 자원을 평가하여 그 차이를 통해서 새로운 방향을 꾸려나가는 것이라 생각하게 됩니다. 

가구업계의 사례를 통해서 내가 업에 대한 정의가 부족하고 진입하려고하는 업의 깊이를 잘 이해하지 못할때, 명품패션브랜드가 스스로의 자원과 역량을 적확하게 평가하지 못할때, 사과기업이 시장의 정확한 트렌드를 무시하고 제품이 아닌 작품을 제작할때 위기가 도래하였습니다. 그렇다고 모든 사례가 동일하지금 적용될지 없습니다. 그것을 통한 깨달음을 갖아야 내가 하고 있는 일에서 정확한 판단과 결단력을 확보하게 되는 것이겠죠. 그러고보면 근시안적 시각이란 스스로 과거를 현재에 갖다놓고, 내일도 오늘같기를 바라는 욕망이 만들어낸 스스로의 덫이란 생각이 듭니다. 그런점에서 스스로 떠나가는 경영자들을 통해서, 그들이 만든 창조적인 가치창출 시스템이 남아 있는 기업은 그들이 회사의 업과 전략을 얼마나 충실히 이행했나 생각하게 하고, 현실에서도 나는 그렇게 하고 있는지 돌아봐야할 일입니다. 현업에서는 참 갈등입니다. 원칙적으로 내가 없어도 돌아가는 시스템을 만들어야합니다. 그렇지만 작은 마음이 나 없으면 불편하게는 하고 싶은 생각이 있으니까요..아직 덜 익은셈이죠..

1장과 2장은 전략과 전략가의 상관관계와 그 차이를 순차적으로 설명하고 있습니다. 그리고 사례를 통해서 저자는 끝임없는 좋은 질문을 펼쳐갑니다. 몇몇 질문은 상당히 고민하게 합니다. (그 이유중 한가지가 제가 실제로 기업을 경영하는 경영자가 아닌기 때문이고, 하나는 그 것에 영향을 주거나 받거나 하기 때문입니다) 3장에서 실패의 사례를 통해서 그 말하고자 하는 바를 조금씩 시작합니다. 매스코와 이케아의 비교를 통한 업의 목적, 그 목적을 달성하기 위한 가치창출의 시스템(저는 내부전략이라고 생각이 드는 구성입니다), 그리고 그 가치창출을 하는 기업의 역량을 전략바퀴에 넣어 확인시킵니다. 그리고 애플을 통해서 우리가 실수할도 있음과 어떻게 명확하게 그림을 그릴지를 말하게 되는데 현실에서 중간관리자 수준정도 된다면 그 의미를 좀더 명쾌하게 알수 있을것 같습니다. 마지막장은 내일을 유지하기 위해서 해야할 것을 논하는데, 궁금하시면..5백원보다는 한번 읽어보시라 권하고 싶습니다.

애플, 이케아

세계 최고의 스타기업들이다.

그들의 이야기를 읽고 있자니 시간이 저절로 흘러가는것 같다.

p99 ---

훌륭한 목적은 '가치'를 높인다.

  목적은 기업의 노력의 가치를 높여주고 위엄있게 만든다. 그것은 모든 관계자들과 목적을 추구하는 직원들, 고객, 기업의 가치체인에 속한 다른 사람들에게 용기를 불어넣어준다. 이케아 직원들은 자신들이 단순히 값산 가구를 팔아치우고 있다고 생각하지 않는다. 그들은 최고급 가구를 구입할 수 없는 많은 사랍들에게 '더 나은 일상생활'을 창조해준다고 믿는다.

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저런 생각을 공유하기 위해 얼마나 많은 노력을 했을 지 생각하니 정말 감동이다....

외국에서 건너 온 경영서적은 이름만 들어도 알만한 학교 출신의 학자들이 펴 내 미국에서 인기를 끈 후 - 확인할 방법은 없다 - 우리나라에 넘어 온다. 권위의 법칙일 수도 있는데 워낙 유명한 학교에서 오래도록 교수로써 강의를 하고 강의에 많은 수강생들이 참여하고 있다고 하니 저절로 눈이 가는 것은 어쩔 수 없다.

하지만, 그렇게 넘어 온 책 중에는 그 나라에서는 유명하고 좋은 내용일지는 몰라도 번역 된 책을 읽는 내 느낌은 좀 따분하게 눈에 잘 안 들어오는 경우가 많다. 기업을 운영하거나 임원의 위치에 있지 않아 미묘한 운영의 참 맛을 몰라 일수도 있고 번역이 깔끔하지 못한 경우도 있는 듯 하다. 

한편으로는 그렇다면 나는 왜 경영에 관련되어 있는 책을 하등 연관도 없는데 읽는가에 대해서는 변명을 하면 처음에는 그런 이유였다. 주식 투자를 하기 위해서는 단순히 기업의 재무제표만 보는 것은 그저 기본 일뿐 실제로 중요한 것은 그 기업에 대해 아는 것이 더 중요한데 그 기업을 알기 위해서는 그 기업이 어떻게 이뤄지고 운영되고 어떤 식으로 의사결정을 하는지에 대한 부분까지도 아는 것이 도움이 되면 되었지 손해가 날 일은 없다는 판단에서 읽게 되었다.

좀 더 솔직하게 말하자면 주식 투자를 오래도록 했다는 사람들이 그렇게 이야기를 하기에 경영 서적중에 유명하다고 하는 사람들의 책을 읽게 되었다. 투자 서적이나 경제 서적에 비하면 경영서적은 상대적으로 적게 읽은 편인데 그만큼 나와 직접적인 연관성은 적어 그런 편이지만 의외로 기업이 아닌 나 개인에게 적용할 수도 있는 경우가 많다.

특히, 좋은 내용은 어느 분야에서나 통한다고 경영 책에서 이야기하는 책을 현재 내 상황이나 처지에 맞게 응용하고 비록 기업을 운영하는 것은 아니지만 나 개인을 운영하고 여러가지 하는 것들에 있어 주체적으로 한다는 점에서 볼 때 경영서적에 알려주는 내용을 접목하면 얼마든지 도움이 될 때가 많다는 것은 사실이다. 그럼에도, 여전히 읽기 어렵고 내 상황과는 괴리감이 존재하지만.

'당신은 전략가입니까?'도 뒷 배경이 화려하다. 전 세계 0.1%인 기업 CEO를 대상으로 하는 강의를 하는 교수가 학교도 하버드라고 하니 더이상의 설명이 필요없을 듯 하지만 사실 그래서 뭐 어쩌란 말인가라는 반발심마저도 든다만 어찌 되었든 책은 베스트셀러가 되었다. 그러한 호기심은 결국 내가 이 책을 읽게 만든 동력이 되었다.

처음에 책을 읽었을 때 역시나 유명할지는 몰라도 읽는데 꽤 지루한 느낌이 들어 여타의 경영서적과 다를바가 없다는 느낌이 들었는데 그건 추천사였다. 초반에 분위기에 젖어드는 시간동안 선입견때문에 그런 부분이 없지 않아 있었는데 분위기에 익숙해진 다음부터는 책이 읽기 쉽게 구성되어 있고 몰입도를 높혀주는 내용으로 구성되어 있다.

실제로 강의를 할 때 하는 것처럼 책이 구성되어 있어 보다 현장감을 높혀 주었고 그저 이론적인 이야기로 도배를 하고 알려주었다면 금방 질리고 지루해하며 책을 읽었을텐데 먼저 자신이 하고 싶은 주장에 대한 사례부터 설명을 한다. 이러면, 저절로 몰입도가 올라가고 친숙한 기업이나 내용이 나오면 더더욱 집중해서 읽게 만들어 준다.

특히, 초반에 매토코사례는 현재의 상황을 알려주고 당신이라면?이라는 질문을 던져 생각을 하게 만들어 준다. 수도꼭지 사업에서 많은 이익을 보여주던 매스코가 가구산업에 뛰어든다고 할 때 사장이라면 어떻게 하겠냐는 질문에 나는 하지 않겠다고 판단을 내렸다. 그 이유는 성장 가능성이 힘든 업종이고 현재 하는 업종과 연관성이 떨어진다는 판단에서였는데 실제로 매스코는 가구 회사를 여럿 합병하여 판을 키웠지만 제대로 이익을 내지 못하고 철수했다.

괜히 내 판단이 옳았다는 혼자만의 자부심이 생겼는데 가구산업으로 엄청난 이익을 보고 있는 이케아를 생각할 때는 꼭 그것은 아니라 보지만 최소한 연관성 있는 회사로 사업을 확장해야 하고 막연히 이익을 보고만 뛰어들면 안 된다는 정도의 판단으로 내린 결론이였다. 실제 내가 사장이라면 이익은 늘어나고 현금은 쌓이고 어떤 결정이라도 내렸어야 할 시점에 제대로 된 판단을 내린다는 것이 이처럼 힘들다는 것을 알려주는데 이 점이 바로 전략가로써의 중요한 점이라는 것이다.

단순히 사업을 영위하는 것이 중요한 것이 아니라 어떤 전략을 갖고 사업을 운영하고 유지하고 발전하느냐가 핵심이라는 것이고 구찌와 여러 사례를 통해 알려주는 것은 핵심에 집중하라는 것이다. 뼈를 깎는 고통을 겪더라도 자신이 잘 할 수 있는 분야에 집중하고 필요없는 분야는 늦었다고 생각해도 손해를 감수하고라도 철수하는 것이 기업의 이익이나 운영이나 발전을 위해서 좋다는 것이다. 

전략적으로 어떤 포지션을 선택하고 어떤 결정을 내리느냐에 따라 기업의 흥망이 걸려있는 중요한 시점에 사장 개인의 능력뿐만 아니라 전략적인 조언을 해 줄 사람을 통해 컨설팅을 받는 것도 도움이 될 듯 하다. 기업의 흥망성쇠의 열쇠는 사장이 많은 부분을 차지하고 있을 지언정 말이다. 실제로, 많은 기업들이 잘 나가고 못 나가고 잘 나가다 꼬꾸라 지고 어려움을 겪다가 화려하게 부활하는 것은 전부 기업의 핵심을 파악해서 중요한 부분에 전략적인 노력을 하기 때문이다.

또한, 전략적으로 기업들이 정확한 목적을 알려야 하고 함께 공유해야만 한다는 것도 중요한 부분이라고 한다. 어떻게 보면 이 책은 전략적으로 중요한 결정을 내리고 실행을 하라는 이야기인데 단어와 개념을 약간 달리 했을 뿐이지 여타의 경영서적에서 알려주는 내용에서 크게 벗어났다고 할 수는 없다고 본다.

그래도, 개인적으로도 현재의 상황에서 보다 잘 할 수 있는 것에 집중하고 핵심적인 것에 내 에너지를 확실하게 맞다는 생각을 하면서 읽게 되었다. 비록, 내가 기업을 운영하는 것도 아니지만 굳이 이야기하자면 1인 기업을 혼자서 북치고 장구치면 모든 것을 혼자하며 하고 있으니 말이다. 여러 가지 분산할 타이밍이 아니라 확실한 한 가지에 집중하며 어느 정도 궤도에 올린 후에 연관된 일을 조금씩 늘려가는 것이 기업이나 개인이나 현명하게 성공하는 방법이라 보인다.

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하버드 경영대학원의 전략 강의를 책으로 만날 수 있는 기회!

책의 요약은 ( [요약] 당신은 전략가입니까 참조)

경영전략은 이제 기업, 비즈니스 현장에서 너무나도 중요한 부분이다.

기업의 전략을 책임지는 사람들을 교육하는 하버드 경영대학원의 전략 강의를 이렇게 책으로 만날 수 있다는 것이... 참 대단한 세상이라 생각된다.

실제 현장에서 교육을 받는 것과 같지는 않겠지만^^

이 책은 실제 경영대학원에서 어떻게 전략 강의가 진행되는지에 대한 설명으로 시작한다.

그리고 매스코의 사례를 시작으로해서 당신이 전략가인지에 대한 물음으로 출발하고,

사례연구 기반으로 하는 강의에서 늘 그렇듯이 선택을 해야한다!!!

투자를 할 것인가? 말 것인가?

당신은 어떤 선택을 할 것인가? 당신은 전략가인가?

물음이 이어지고, 실제 선택의 결과는 어떠했는지 그리고 우리가 선택한 것과는 어떻게 차이가 나는지에 대해서 돌아보고 전략의 구체적인 사항들에 대해서 배우게 된다. 또한 유사한 환경과 상황에서 성공한 기업가는 어떤 점들이 달랐는지에 대해서도 살펴보고 그 속에서 전략가에게 그리고 전략에 필요한 것이 무엇인지를 배우게 된다.

책은 여러 사례들(매스코, 이케아, 구찌, 애플 등)을 통해서 전략과 전략가에 대한 중요한 점들을 설명한다.

훌륭한 전략은 어떤 것이고 어떻게 만들 수 있느지에 대해서, 그리고 전략가의 역할과 성공하기 위한 방법으로 책을 마무리한다.

어떻게 표현해야 할 지 모르겠느나...

이 책은 참 유익하고 훌륭한 책인 것 같다.

실제 강의를 들으면서 배우고 있는 것 같은 느낌을 책을 통해서 많이 받았다.

(얼마전 공부하던 기억도 새록새록^^)

이 책이 경영전략에 대한 경영대학원 강의를 풀어쓴 것이지만,

기업가, 경영자, 기획/전략 담당하는 사람들에게만 도움이 되거나 유익한 책은 절대 아니다.

이 책은 목적을 이루고자하는데 어떻게 해야할지 고민이 되는 사람이라면

즉, 전략을 어떻게 만들어야할지 고민하는 사람이라면 누구에게나 도움이 될만한 책이다.

개인의 발전이나 목표 달성에 빚대어 보아도

웬만한 자기계발서보다도 더 훌륭하게 자신의 성공 전략을 만들 수 있게 도움을 줄 수 있다고 생각한다.

이 책이 어떤 특정한 기업이나 비즈니스에 관한 것이 아니고, 경영전략이라고 해서 꼭 기업이나 대규모 조직에만 필요한 것이 아니기 때문이다.

자기 자신에서부터 소규모에서 대규모 조직에 이르기까지 경영이 필요한 모든 곳에 적용할 수 있다고 생각한다.

무엇보다 읽는 독자를 전략가가 될 수 있는 방법과 길을 안내하는 책이기 때문이다.

(물론 기업 현장에 있는 사람들이 더욱 쉽게 이해할 수 있는 방법으로 강의하고 쓰여졌기는 하다)