커넥티드 컴파니. 초연걸 기업. 책에 대해서 또 내 멋대로 생각했다. 기업이 성공하기 위해서는 기업 외부와 긴밀히 연결되어야 한다는 내용이겠구나 하고. (역시 내 생각은 크게 적중하지 않는다) 앞으로는 경영서적은 덜 읽어볼까 하는 생각도 들던 참이라 크게 기대로 하지 않았다. 그런데, 같은 활동을 하는 지인(노래하는 멘토르)께서 추천을 해 주셨다. 그 분의 추천이라면 당연히 읽어봐야지.

우선 손으로 그린듯 한 도표와 그림들이 오히려 정감이 가고 활자들과 자연스럽게 어우러지는 것이 좋았다. 그리고 책의 내용이 어려지 않다!!! 초연결 기업에 대한 설명과 주장뿐만 아니라 구글, 아마존, 노드스트롬, GE, 뱅가드, 지포스, 리츠칼튼 호텔 등 다양한 실제 사례들이 함께 접할 수 있어 읽는 재미를 더한다.

내용은 크게 5부로 나눠지며 22장으로 구성되어 있다. 1부에서는 왜 초연결 기업이 되어야 하는지, 기업환경의 변화에 대해 이야기 한다. 2부에서는 초연결 기업이란 무엇인지 알려준다. 초연결 기업은 ‘학습하는 유기체’ 조직이다. 3부에서는 초연결 기업의 일하는 방식을 살펴본다. 초연결 기업은 실무자와 고객 접점자들에게 많은 권한을 나눠주고, 플랫폼을 통해 그들을 지원한다. 제4부에서는 초연결 기업을 이끌어 나가기 위한 전략, 리더, 리더십 등을 알아본다. 제5부에서는 초연결 기업으로 시작하기 위해서는 어떻게 시작해야 되는지 검토한다.

책을 읽는 내내 많은 생각이 들었다. 아니, 나처럼 회사 생활을 하는 이라면 많은 생각을 들 수밖에 없을 것이다. 특히나 나는 계층적 조직이 강한 곳이 아닌가? 그리고 고객과 자주 마주 칠 수 있는 기회가 있는 곳이 아닌가? 책을 읽으면서 지금 내가 속한 회사가 ‘초연걸’ 기업이 되었으면 좋겠다는 생각도 해보고, 이해와 공감하지 어렵던 ‘사장’의 행태가 조금은 이해가 되는 듯 했다.

계층적 구조가 오랜 기간 동안 기업의 표준으로 군림해 왔다. 유기체가 변화하는 환경에 맞춰 진화하면서 존속해왔듯이 기업 또한 예전과는 달라진 환경에 살아남는 기업들로 인해 진화할 것이다. 지은이는 그것이 유기체 학습조식, 네트워크 조직, 초연결 기업이라 말한다. 내 식대로 표현을 하자면, ‘객관식’을 선호하고 중시했던 구조가 계층적 구조의 기업이었다면 앞으로는 ‘주관식’도 통용되고 수용 가능한 기업이 초연결 기업이 될 것이고 살아남을 것이다.

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“계층적 조직의 문제점은 형식지, 즉 쉽게 계산하고 수량화할 수 있는 것을 측정하는 데 주로 초점을 맞춘다는 것이다. 이는 곧 정보가 수치로 뭉뚱그려져 조직도를 타고 위로 보고되면서, 조직 내 진정한 지식과 학습은 무의하게 사라지게 된다는 뜻과 같다. 그 정보가 꼭대기까지 이를 즈음이면 경영진들은 오직 보고서에 적힌 결과만 볼 수 있고, 조직의 가장자리에서 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지 깊이 이해할 수 없다. 그런데 어리석게도 리더들은 추출된 수치만 보는 자신들이 일상적으로 고객과 상대하는 고객접점의 실무자들보다 의사결정을 내리기에 적합한 자격을 갖추었다고 믿는다.”

자기도 모르는 사이에 이러고 있는 경영진들이 많을 것이다. 보고서를 통해 단계별로 올라가는 지금 우리 회사도 이런 상황이 아닐까? 이외에도 경영평가가 자연스레 생각났다. 경영평가에 계량 수치와 비계량수치가 있는데 비중이 높은 것은 당연 계량 수치이다. 우리는 좋은 평가를 위해 ‘수치’에 매달리고 있다.

“초연결 기업의 고위 리더들은 회사 안에서도 다른 직원들과 가장 많이 연결된 사람이 되어야 한다. 사람들의 말을 듣고, 서로 연결하고, 공감하면서 시간을 보내야 한다. 리더는 음성합성기이자 확성기이다. 일선 실무자들을 진정으로 이해하려면 그 일을 직접 해봐야 알 수 있다.”

회사 동료들과 술자리에 투덜거리면서 하는 이야기이다. 사장이 우리 업무를 해놨어 라고! ㅎㅎ 아오, 진짜 실무진들이 하는 일들을 일주일씩 돌아가면서 시켜보고 싶다. 의사들이 인턴생활을 통해 모든 ‘과’를 경험하듯이 사장도 그렇게 하면 안 될까? 일명 사장 인턴 제도!!! 리더는 음성합성기이자 확정기라는 말이 참 공감 간다.

“원칙은 사람에게 자유를 주는 반면, 방침은 제약을 가한다. 원칙은 모든 종류의 상황에서 의사결정을 내릴 때 쓸 수 있는 보편적 원리다. 또한 원칙은 인간의 판단력을 이용한다. 반대로 방침은 인간적 요소에 각종 제약을 가하여 축소시키다.

좋은 원칙을 갖추었는지 알아보는 방법이 있다. 규머에 상관없이 전략과 관련된 의사결정을 내릴 때 간단히 예․아니오 질문을 이용하는 것이다.

원칙은 ‘하지말아야한다’ 플랫폼, 방침은 ‘해야한다’ 플랫폼으로 연결되지 않을까?

“초연결 기업의 핵심은 모두가 신명나게 따를 수 있는 공통의 목적의식에 있다. 그것이 바로 시작점이다. 기업은 여러 면에서 사람과 같다. 장점도 있고 단점도 있다. 자신이 다니는 회사에 대해 좋아하는 점을 찾을 수 없다면 그곳을 떠나는 것이 자신에게나 회사에게나 좋은 일이다. 회사가 여러 면에서 심각한 단점을 가지고 있다 하더라도 회사가 추구하는 미래를 믿고 따를 수 있어야만 한다. 그게 아니라면 거기에서 일할 이유가 전혀 없다. 오늘 당장 회사를 그만두라는 말이 아니다. 하지만 즐기지도 않는 일을 하며 한곳에 머무르기엔 세상에는 다른 신나는 기회가 너무나도 많다. 지금부터 스스로 신나게 즐길 수 있는 일을 찾는 건 어떨까.”

이 대목을 읽는 순간 뜨끔했다. 나에게 하는 이야기 아닌가 싶었다. 그래? 나는 지금 이 회사를 떠나야 하는구나. 하긴, 항사 떠나고 싶어서 다른 회사채용에 기웃거리지만 스펙 부족, 능력 부족으로 계속 지금의 회사를 다니고 있다. 일을 즐기면서 하는 축복 받은 이들은 누구일까?

“시스템이란 단순히 부품의 총합이 아니다. 물론 개별 부품이 모여 시스템을 만들긴 하지만 중요한 것은 부품 간의 상호작용과 균형이다. 규격화란 시스템 일부에 적용할 수 있는 것이지 시스템 전체에 적용하는 것이 아니다. 한 기업, 혹은 한 부서의 모범 사례가 반드시 다른 곳에서도 성공을 거두리라는 보장은 없다. 조직 전문가 러셀 애코프는 이것을 다음과 같이 설명했다. 일부 부품만을 목표로 개선을 꾀한다면 시스템 전체의 성능이 나아질 수 없다고 장담한다.”

사람들은 성공했던 기법을 다른 곳에도 적용하려 한다. 성공만 해온 경영인일수록 이럴 가능성이 더 크다. 

하루가 멀다하고 새로운 제품과 서비스가 출시되고 기존의 고객들은 또다른 기업의 고객으로 이동한다. 경쟁이 점점 치열해지고 변화의 복잡성은 더 심해지고 있다. 이 책은 앞으로의 기업은 어떤 모습으로 변화에 대응해야 하며, 어떻게 고객 및 다른 기업과 소통하고 학습해야 하는지 그 비전과 전략을 알려주고 있다. 저자가 그린 미래 기업의 모습은 '초연결 기업'이다.

그동안 대부분의 기업은 외부환경으로부터 차단되어 있는 폐쇄시스템적인 특성이 많았으며, 유기체라기보다 기계에 가까운 모습이 많았다. 기업은 기계처럼 부서별로 설계되어 각각 기능별로 사람들을 배치하고 전문성을 길렀지만 기능들간에 소통이 되지 않으며 조직의 목적의식과도 단절되었다. 하지만 초연결기업은 '복잡적응계'로 정의할 수 있다. 직원, 협력업체, 고객, 공급업체 등 수많은 파트너들과 유기적인 결합을 통해 변화에 대해 역동적으로 대응할 수 있는 기업이다. 또한 목적의식을 가지고 꾸준히 학습하는 조직이다.

저자는 이 초연결기업에 대한 설명을 변화하는 소비자의 모습으로 시작한다. 과거의 대량생산 사회에서는 소비자는 소비자로서의 역할만 충실히 수행하면 되었다. 기업이 만든 생산품을 꾸준히 소비하는 역할이 소비자로서의 역할이었다. 하지만 최근의 소비자는 상호연결되어 있으며, 그 어느 때보다 상품이나 서비스에 대한 정보가 실시간으로 유통되고 있다. 일반 소비자 뿐만 아니라 직원이나 고위임원도 회사의 성패에 파급효과를 줄 수 있게 되었다. 뱅크오브아메리카의 고객이었던 크리스틴 크리스천이 페이스북의 이벤트 페이지를 통해 모집한 65만명에게 BOA와의 거래를 중지하도록 유도하여 BOA의 수수료 부과 계획을 전면 백지화하게 만든 사건이 대표적이다(p.30).

또한 초연결기업이 떠오르게 된 배경으로 현대는 산업경제가 아니라 서비스 경제라는 점을 직시하라고 주문한다. 생산된 제품은 포화상태이며, 첨단 정보기술이 발달하고 있고, 점점 도시화가 진행되면서 서비스화되고 있다. 서비스는 제품과 비교할 수 있는데 산업경제의 중심이었던 제품은 기업이 생산하는 반면 서비스 경제의 중심인 서비스는 고객과 공동창출된다는 것이 특징이다(p.52). 따라서 고객 및 여타 이해관계자(stakeholser)들과 지속적인 상호작용을 통해 서비스의 가치는 높아진다고 할 수 있다. 서비스의 대표적인 사례로 고객서비스를 예로 들 수 있다. 표준화된 공정을 통해 만든 제품을 고객에게 판매하는 식의 산업경제가 아니라 표준화를 거부하고 고객과 직접적으로 소통하는 고객서비스가 고객을 진정 왕으로 대접하는 고객서비스인 것이다. "기업이 고객의 요구를 일률적으로 상자 안에 구겨 넣으려 애쓸수록 고객은 실망하고 화가 난다."(p.69)는 말을 명심할 필요가 있다.

따라서 초연결기업으로 나아가기 위해서는 지속적인 학습과정을 거쳐야 한다. 학습은 기계적인 것이 아니라 창의적인 과정이다.(p.136) 조직 내에서 학습의 기능은 조직 구성원들이 가지고 있는 암묵지를 형식지를 전환하는 것에서부터 시작한다. 또한 형식지를 받아들여 자신만의 암묵지로 바꾸는 과정이 필요하다. 이와 같은 지식경영 프로세스를 통해 기업은 성장한다. 저자는 학습의 사례로 GE의 워크아웃을 예로 들고 있다. GE의 워크아웃은 일선의 직원들이 자신의 암묵지를 공유하여 회사가 학습하고 개선할 수 있도록 시간과 장소를 마련한 학습의 장이다.(p.287) 

초연결 기업의 일하는 방식으로 파드(pod)가 중심이 되는 조직구조를 제안하고 있는 것이 인상적이다. 저자가 제안하고 있는 파드는 고객이 중요하기 여기는 것들을 제공할 권한을 가진 작은 자율적 구성단위들을 말한다.(p.242) 즉 파드는 자기주도적(p.252)이며 자율적(p.242)인 특성을 가지는 조직내 소규모 집단으로서 기업 내 다른 조직과의 상호의존성을 최대한 줄여서 외부 환경에 빠르게 대응하고 움직일 수 있어야 한다. 이 파드의 역할과 기능을 강화하기 위해서 필요한 것은 바로 플랫폼이다. 이 플랫폼은 여러 개의 파드가 서로 다른 상황과 환경에서 고객과 상호작용하기 위해 필요하며, 이를 통해 서로의 경험을 비교하고, 함께 학습하고, 일을 하는데 필요한 정보를 추적하도록 도와준다.(p.259)

기업에 적용가능한 전략이나 비즈니스 모델은 일장일단이 있어서 어떤 기업에 적용해서 성공했다고 하더라도 다른 시기의 또다른 기업에게는 실패의 지름길일 수도 있다. 저자도 초연결 기업의 모델을, 모든 기업이 반드시 적용해야 할 만능 모델이라고 주장하지는 않는다. 다만 지금은 네트워크가 중요시되고 있으며, 경쟁우위보다 협력우위의 중요성에 강조되고 있는 현실적 이슈를 생각할 때 좀더 민첩하고 빠르게 변화하며 유동성을 강조하는 초연결 기업의 모델은 현 시대의 많은 기업들이 적용해 볼 만한 아이디어가 아닐까 생각된다.

커넥티드 컴퍼니

경제 도서는 어렵다고 생각했지만 언제까지 읽지 않을수 없지 않을까 생각했다.

점점 경제에 몰라지는 나도 싫지만 아이가 성장할수록 남자 아이와 대화가 안될까 하는 불안감이라는 것이 이면에 있어서 더욱이 의무적으로 읽었다.

경제 도서는 어렵다는 것은 읽으면서 오판이었음을 알게 되는 것이 사소한 문장들이 현실에서 뉴스에서 종종 접하던 이야기들의 내면들을 들처주면서 연결을 해주고 있었다.

먼저 단어에 대한 해석이 필요로했다.

connected 1. 연속된, 일관된 2. 관계가 있는; (…와) 연고가 있는 ((with)) 3. 결합된 된 뜻을 가진 단어로 겉표지에서도 말하고 있는 급변하는 시장 환경에 유기체처럼 반응하며 스스로 학습하고 성장하는 초연결 기업을 이책에서는 말하려고 하는 것이데 제목만으로는 무슨 말으 하려하는 지 잘 모르게 다가 왔다.

책을 읽어내려가면서 중간중간 미니멀한 삽화가 모든 내용을 합축적으로 설명하는 것이 나에게는 도움을 주었으면서 또한 쉽운 문자응로 잘 옮겨 완역을 해준것같은 책이었다.

예날처럼 하나만 잘한다고 성공적이면서 잘 나는 것이 아닌 기능과 다양한 사람들을 가지고 업무를 분리하거나 아니 효율적으로 묶어서 하나의 종합 유기체를 만들어가서 급변하는 세상에 발 맞추어서 발전적인 기업을 만드는 것이 살아나갈 수 있는 방법이라는 것을 알려주고 있다.

3장에서 보면 모든 것이 서비스다라는 문구에서부터 정리가 되는 것같다.

기업은 혼자 가치를 창출할 수 없다. 가치란 교환이라는 상호작용을 통해 만들어진다. 이때 반드시 고객이 가치를 정의 내리고 결정하는 과정에 참여해야 한다. 아무리 멋진 자동차라도 경제적인 면에서는 고객이 지불할 용의가 있는 금액만큼만 가치를 갖는다. 기업이 할 수 있는 일은 제품과 가격, 가치제안을 고객에게 제시하는 것뿐이다. 가치가 창출되려면 고객이 그것을 받아들여야만 한다. 이처럼 가치는 관계를 필요로 한다. 기업과 고객과의 관계는 장기간에 걸쳐 회사가 약속을 지키는 능력을 고객이 믿기 시작할 때 만들어진다.

이러한 믿음을 가지고 서비스는 복잡해지고 구조적 변화가 필요하다 구조적 변화가 필요로 한다. 이것이 초연결 기업은 고객의 피드백을 얻어서 보다 초연결 기업을 꾸려가는 방법을 보여주고 있다.

아이들 공부도 앞으로 융합이라는 단어를 찾아서 큰 포맷으로 자리를 잡고 있다.

한가지 공부만 잘한다고 성공할수 없다. 다른 과목과 서로 연결을 하여 효과적인 발전과 좀 더 다른 효과적인 생산을 할 수 있도록 만드는 인재를 양성하는 것이 한국에서 살아가는 방법으로 자리를 잡아가는데 한 부분임을 이책을 통해 느꼈다.

커넥티드 컴퍼니가 IT리더를 위한 하계휴가 권장도서에 선정되었을 정도면 휴가지에서도 머리 복잡하게 읽는 것이 아닌 생각을 좀 더 정리하면서 사고 발전적 도서라 생각하면서 조금은 쉽게 수월하게 읽어내려 갈 수 있는 책이었습니다.

＜커넥티드 컴퍼니＞를 읽는 내내 계속해서 무릎을 치며 감탄을 연발했다

- ＜감수의말＞ 중에서..

감수자의 말대로 내내는 아니더라도 무릎을 치게 만드는 구절이 있다..

커넥티드 컴퍼니 , 연결기업, 초연결기업)?

다소 식상하지만 어디선가 들어본 듯 한 이건 또 뭘까?

산업사회 이후 기업들은 효율과 고도성장을 위해 분업과 업무표준화를 진행해 왔지만

그 과정을 통해 구축된 시스템은 오히려 다양한 고객요구와 점점 더 네트워크와 되고 지능적으로 똑똑해지는 소비자의 욕구에 대한 기업의 대응은 오히려 만족스럽지 못한 게 현실이다. 그동안 고도의 효율과 치열한 경쟁을 통해 기업들이 성장해 왔다면 이제는 그 성장에 끝자락에서 저자들이 찾아낸 생존전략인 셈이다.

사실 저자들이 정의하기 전에 우리가 이런 흐름에 낯설지 않은 것은 이미 우리가 다소 까다로운 정보로 연결된 소비자며(바로 이 책에서 설명하는 똑똑한 소비자인 셈이다.) 그 동안 많은 기업들의 흥망성쇠를 통해 훌륭히 좋은 사례를 지켜봤기 때문이다. 물론 이 책에서는 더 적절한 사례들을 자세히 설명해준다..(1부 5장 제록스는 어쩌다 PC혁명을 놓쳤는가?, 코닥은 어쩌다 빛이 바랬는가? 등)

이 책은 총 5부 22개의 장으로 구성되어 있다.

1부에서는 오늘날 빠르게 학습하고 정보를 공유하는 소비자에 비해 단절되어만 가는 기업의 현실을 통해 변화의 필요성을 설명하며 2부, 3부에서는 기업이 그 대안으로 삼기위한 초연결 기업이란 무엇인지와 어떤 조직구성을 가지고 스스로 성장하는지 설명하며 4부, 5부에서는 초연결 기업에서의 리더십과 마지막 22장에서는 당장 어떻게 가볍게 시작할 수 있는지 가능성 있는 방법을 설명하고 있다.

매 장의 시작 도입부에 타이틀과 핵심 주제를 설명하며 장의 마지막에는 “논의해보자!”를 통해 그 장에서 배운 내용에 현실감각을 부여하기 위해 여러 가지 질문들을 던지는데

꽤 유용하다.

# 왜 골랐나?

한 번의 선택으로 10조대 부자가 될 기회를 영영 놓칠 수 있다. 조 그린의 얘기다. 조 그린? 처음 들어본 이름일 것이지만 페이스 북 창업자이자 억만장자를 넘어 20대 조만장자 마크 주커버그의 이름은 알 것이다. 조 그린은 주커버그의 친구로 페이스북 초기 멤버로 하버드 중퇴 후 창업을 하기 직전 교수인 아버지의 반대로 포기했다. 조만장자가 될 기회를 발로 차버린 효자다.

그의 아버지 입장에서는 당연한 의견일 것이다. 안정적인 하버드를 중퇴하고 창업이라니. 그것도 허름한 사무실에서 시작하는 IT 스타트업 업체.

하지만 조 그린의 아버지가 이렇게 빠르게 변하는 미래사회를 읽었다면, 기업 모델이 어떻게 변할지 관심을 가졌더라면, 다른 의견을 주었을지도 모른다.

누가 우리에게 카카오톡, NC, 네이버 등 시장의 큰 규모로 있는 것을 당연히 알지만 왜 최근 들어 이런 기업들이 성공할 수 있었나에 대해 물어보면 딱히 답하기 어렵다. 

커넥티드 컴퍼니는 이런 기업들이 성공할 수 있게 된 시대 흐름과 기업들의 생태계를 이야기한다. 궁금했다. 그리고 알아야겠다고 생각했다. 왜냐? 내가 조 그린 같은 효자가 될 수 있고 또는 10조를 망설임 없이 차버린 자랑스러운 효자를 만들 아버지가 될 수도 있기 때문이다.

# 무슨 내용인가?

# 1부 변화는 왜 필요한가?

책의 주제인 커넥티드 컴퍼니, 초연결 기업을 설명하기에 앞서, 우선 기존 기업이 왜 변해야하는지 설명한다.

소비자는 과거와 달리 긴밀히 연결되고 있다. 특정 소식은 신문 속보보다 더 빠르게 SNS를 통해 전파되는 것을 목격할 수 있다. 과거 기업들은 소비자가 변하기 시작하는 것을 보고 대응할 수 있었지만, 지금은 보는 순간 소비자들은 기업이 따라잡기도 전에 변해버린다. 쥐 구멍에도 볕들날이 온다라고 자조 섞인 속담을 말하기도 전에 볕이 들어올 정도의 속도다.

속도 뿐 아니라 서로가 서로에게 영향을 주는 네트워크는 경우의 수가 기하급수적으로 높아져 복잡성도 증대되고 있다.

그래서 더욱 소비자의 변화를 발빠르게 감지하고 대응하는 것이 중요시되고 그것이 서비스분야라는 것이다. 서비스 경제 시대, 서비스가 왕인 시대가 되었다는 것이다.

기존 기업은 변해야 하고 커넥티트 컴퍼니(이하 초연결 기업)은 이런 환경에 적응할 수 있는 기업 형태다.

# 2부 초연결 기업이란 무엇인가?

1부에서 나온 치열한 경쟁과 복잡성이 증대된 환경에 살아남을 수 있는 초연결 기업은 구체적으로 무엇인지를 소개한다. 저자 가라사대, 초연결 기업은 ‘학습한다.’, ‘목적의식이 있다.’, ‘고객의 피드백을 얻는다.’, ‘실험한다.’라는 네 가지 요소를 가지고 있어야 한다고 한다. 네 가지 요소는 외부 환경을 관찰하고 학습하여 환경에 적응, 성장하는 생물체의 특징과 유사하다.

초연결 기업은 이처럼 기계가 아닌 생물체와 같은 모습으로 그려진다. 실제 요소 별 사례는 성공한 실제 기업들의 이야기를 통해 풀어나간다. 이 사례를 보면 각 요소들이 좀 더 가까이 다가올 것이다.

# 3부 초연결 기업은 어떻게 일하는가?

2부에서 초연결 기업이란 무엇인가를 정의했다. 저자가 제시한 정의 그리고 그 정의에 들어맞는 기업들은 실제로 어떤 구조로 어떻게 움직이는가. 

3부에는 넷플러스, 홀푸드 마켓, 모닝스타, 노드스트롬, 래셔널소프트웨어 등 환경변화에 민첩하게 대응하는 기업들로 부터 어떻게 ‘학습한다.’, ‘목적의식이 있다.’, ‘고객의 피드백을 얻는다.’, ‘실험한다.’를 구체적으로 어떻게 수행하는지를 관찰한다. 그 결과, 초연결 기업은 ‘목적의식’을 가지고 생물체의 세포와 같은 ‘파드'가 있다. 그 파드는 ‘플랫폼'위에 성장하고 다른 파드와 ‘네트워크'를 이룬다.

목적의식은 기업이 고객에게 선언한 메니페스토와 같다. 모든 조직 구성원은 이 목적의식을 공유하고 나아간다.

파드는 고객이 중요하게 여기는 것들을 제공할 권한을 가진 작은 자율적 구성단위를 말한다. 이런 작은 구성단위가 필요한 이유는 고객의 요구에 빠른 의사결정과 실행을 할 수 있기 때문이다. 최근 삼성전자의 C랩, NHN자회사 캠프모바일, SK컴즈의 액션 캠프와 같은 사내 벤처와 유사한 개념이나 커넥티드 컴퍼니는 모든 부서가 자율적인 조직인 파드로 구성되어 상호 네트워크하는 것으로 묘사된다.

플랫폼은 도시의 상하수도 전기와 같은 기반 시설을 말한다. 하나의 개성적인 건물이 파드라면 이 건물의 상하수도 전기시설을 제공하는 기반 시설을 플랫폼이라고 할 수 있다. 기발한 창의력으로 무장한 앱도 안드로이드, iOS라는 플랫폼이 있기에 빠르게 유통이 될 수수 있다. 파드의 성장과 네트워킹에 기반이 된다.

파드, 플랫폼, 네트워크는 현상에서 관찰하여 귀납적 방법으로 만들어진 추상적인 개념이기 때문에 정의를 설명하기보다는 책에 있는 풍부한 사례를 접하면 이해가 빠르다.

#4부 초연결 기업을 어떻게 이끌 것인가?

2부와 3부를 보면 과거의 봉건제도의 군주 같은 리더가 이끄는 미래는 불투명하다고 말한다. 이런 두툼한 조직으로 된 기업은 서서히 끓는 물 속 개구리처럼 변화를 느끼지 못해 죽어 간다는 것이다. 또한, 초연결 기업의 핵심은 말단인 파드의 자율적인 움직임이다. 언듯 보면 리더의 존재에 대해 의문을 품게 된다. 초연결 기업에서 리더는 무슨 역할을 하나.

초연결 기업은 목적의식을 가진 파드와 플랫폼 생태계를 만들면 알아서 잘 굴러가는 구조이다. 언뜻 보면 리더의 존재에 대해 의문을 품게 된다. 초연결 기업에서 리더는 무슨 역할을 하나.

리더의 역할은 지구를 하나의 유기체로 설명한 제임스 러브룩의 가이아 이론의 대지의 여신 ‘가이아’처럼 생태계를 조절하는 역할을 한다. 리더는 각 조직원이 목적의식을 가질 수 있게 만드는 것이다. 같은 목표가 있으면, 서로 연락을 못하는 게릴라들이 하나의 목표를 가지고 활동하 듯 움직일 수 있기 때문이다.

리더는 또한 이 생태계가 붕괴하지 않게 ‘냉정’과 ‘열정’ 사이에 있도록 지원하는 역할을 한다. 자율적인 파드가 과열되면 통제 불능에 빠지고 그렇다고 냉각되면 조직이 경직되기 때문이다.

# 5부 초연결 기업을 어떻게 시작할 것인가?

이쯤 되면 초연결 기업이 전가 보도처럼 나오다 보니 이런 의문이 생긴다. 초연결 기업만 되면 모든 것이 해결되는가. 마침 5부에서 초연결 기업을 시작하고 운영하는데 발생할 수 있는 리스크를 말한다.

초연결 기업의 중심축이 목적의식을 가진 파드와 플랫폼이다. 그러므로 발생할 수 있는 리스크는 파드의 자율과 방종 사이의 방황, 파드의 토양과 같은 플랫폼의 역할이 주객 전도되어 파드의 자율성을 해치는 경우. 목적의식 자체가 변질하여 파드와 플랫폼이 붕괴하는 사례를 엔론과 같은 한때 초연결 기업, 혁신 기업의 아이콘이 망가졌던 과정을 통해 보여준다.

# 책을 덮으며...

최근 커넥티드 컴퍼니 감수, 파괴하고 혁신하라 저자, 딥 스마트의 저자가 진행한＜급격한 변화와 불확실성의 시대, 개인과 기업의 생존을 넘어선 성장 전략＞ 강연을 들은 적이 있었다. 저자들은 각각 다른 곳에서 출발하였지만 결국 공통된 개념에 도달하는 듯했다. 커넥티드 컴퍼니 책 기준으로 보면 파드, 플랫폼, 네트워크, 목적의식이였다. ‘싱크로나이시티’를 느꼈다. 무엇인가 빠르게 변화하는 시대라는 것을 어느정도 알 수 있었지만, 동시 다발적으로 여러 곳에서 유사한 개념들을 마주치게 되는 것을 보면 기업의 패러다임이 변하는 것 같다.

커넥티드 컴퍼니는 기업을 이야기하지만, 개인에게 적용할 수 있는 부분이 많다. 초연결 기업 자체가 말단의 목적의식을 가진 학습과 발전에 기인한다. 파드, 즉 조직의 말단이 고객과의 접점의 중요성을 강조한다. 그 말단이란 게 어디인가? 보통의 우리 같은 일반 개인이다. 커넥티드 컴퍼니에서 제시하는 개념을 실제로 적용할 수 있다. 꼭 사장이 되어야만 무엇인가를 바꾸는 시대가 아니라면 개인 스스로 하나의 기업, 하나의 팀이라고 생각하고 목적의식을 가지고 파드가 되고 또 플랫폼이 되어 일상에 적용할 수 있는 부분이 있다는 생각된다.

책을 받아보고 꽤 두꺼운 책이구나 했다.
그런데 웬일인지 이책은 읽히는 속도가 다른 책과는 전혀 달랐다.
책의 앞에서 언급한 내용들은 읽으면 읽을수록 재미있고 속도도 급히 올라갔다. 책을 들고 그대로 단숨에 읽혀버리는 책이다.
책의 초반에는 성공한 마케팅, 실패한 마케팅의 사례를 든다. 또한 회사 즉 이 책에서 말하는 컴퍼니의 고객 응대력에 대해서도 언급하고 있다.
재미있는 것은 장황한 설명이 아니라 간단한 언급만으로도 공감이 간다는 것이다.
책을 읽어보면 누구나 이러할 것이다.
그러면서 저자는 초연결기업에 대해서 언급한다. 초연결기업은 기계가 아닌 유기체처럼 기능하는 복잡적응계라고 말하고 있다. 네트워크와 잠재적 네트워크로 이루어진 복잡한 대상으로 인식해야 한다는 것이다.
책을 읽으면서 느끼는 것은 곧 기업의 장기생존을 이야기하는거 같았다.
수익의 창출을 위해서 무엇을 해야하냐는 것이다.
이는 고객과의 지속적인 소통일 것이다. 델의 고객경청본부도 이의 일환일 것이다.
저자는 가능한 p2p에 의존하라고 한다.
커넥티드 컴퍼니는 지속적으로 고객과의 접점에서 회사가 어떻게 생존해야 하는지를 보여주는 책이라 할 수 있다.