애자일 선언문은 다음과 같습니다.

공정과 도구보다 개인과 상호작용을
포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를
계약 협상보다 고객과의 협력을
계획을 따르기보다 변화에 대응하기를

가치 있게 여긴다. 이 말은, 왼쪽에 있는 것들도 가치가 있지만,
우리는 오른쪽에 있는 것들에 더 높은 가치를 둔다는 것이다.

＜출처＞ https://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html

애자일은 소프트웨어 개발의 더 나은 방법들을 찾는 과정에서 새로운 가치를 찾은 것입니다. 하지만, 지금은 ‘기존보다 더 높은’이라는 말보다 아예 갈아 엎어야 한다는 경영 방식으로 이야기 되고 있습니다. 즉 애자일(Agile)이란 민첩하게 변화를 감지하고 빠르게 혁신하는 조직을 목표로 하는 경영 패러다임입니다. 애자일이라는 단어의 뜻에서 알 수 있듯이 밀첩하고 날렵함을 무기로 조직은 멈추지 않는 혁신을 실행해야 한다는 것입니다.

애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀
스티븐 데닝 저/박설영 역 | 어크로스 | 2019년 12월 16일 | 원서 : The Age Of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done

소프트웨어 개발에서 애자일은 2002년 초반에 대두 되었습니다. 애자일 선언문이 2001년에 작성되었으니 당연할 수도 있습니다. 애자일하게 일하는 수많은 방법이 만들어졌습니다. 가장 많이 알려진 것이 ‘스크럼’입니다. 소프트웨어 개발 업계에 오래 계신 분인라면 한번 쯤 겪어봤을 것입니다. ‘아침에 서서 하는 회의’, 다들 기억하시죠? 하지만, 지금은 ‘그때 한번 해봤었지!’정도로 잊혀진 것 같습니다.

하지만, 다시 애자일이 화두입니다. ‘애자일하게 일해야 한다’, ‘애자일 방법론에 입각해서 일해야 한다’, ‘지금은 애자일 경영으로 가야 된다’는 말이 하루 걸러 하루 나오고 있습니다. 소프트웨어 개발을 넘어 경영 관점에서 패러다임이 바뀌고 있는 있는 중입니다. 요즘 같이 변덕스럽고, 불확실하고, 복잡해지고, 모호해지는 시장 상황 속에서 기존과 같은 위계 질서에 의한 상명하복식 의사결정 방법이 비효율적이라고 합니다. 이런 방식으로는 살아남기 어렵다는 것에서 민첩하고 날렵하다는 애자일 단어 뜻을 그대로 가지고 나오는 것 같습니다. 기존의 방식대로는 이제 진짜 안된다는 것이죠. 토마스 쿤이 천동설에서 지동설로 바뀐 과정을 이야기 하면서 패러다임 쉬프트를 이야기 했듯이, 애자일도 바로 이런 패러다임 쉬프트의 과정이라고 말하고 있습니다.

토머스 쿤의 말을 차용하자면, 고객의 법칙이 일으킨 단순히 고객과 주주의 자리바꿈으로 설명하는 것은 인간 사상의 발전에서 나타난 엄청난 발견을 보잘것없는 사건으로 과소평가하는 것이다. 천문학에서의 코페르니쿠스 혁명과 마찬가지로, 애자일 경영이 특정 업무 프로세스의 핵심을 바꾼 것일 뿐 그 이상의 의미를 지니지 못했다면, 받아들여지기까지 그렇게 오래 지연되지도, 그렇게 완강한 저항을 받지도 않았을 것이다. 시작은 단순히 업무 수행 방식의 변화였지만, 애자일 경영의 끝은 다음과 같은 질문으로 마무리 된다. 어느 계층이 조직을 움직일 것인가? 그들은 얼마나 보상을 받게 될 것인가? 경제 전반은 어떻게 기능할 것인가? 사회 전체는 어떻게 일을 처리하게 될 것인가? 결국 고객의 법칙은 권력에 관한 문제다.121쪽

책은 2부로 되어 있습니다. 1부는 애자일 조직을 만드는 방법을 설명합니다. 애자일의 세가지 법칙을 소개 합니다. 첫번째는 소규모 팀의 법칙 입니다. 아마도 가장 많이 알려진 법칙입니다. 두번째는 고객의 법칙 입니다. 요즘 성공한 기업 중 99%는 고객 이야기를 빼놓지 않습니다. 세번째는 네트워크의 법칙입니다. 변화하하는 유기체와 같은 팀을 만드는 것이 필요하다는 것입니다. 이러한 애자일 법칙은 운용 매뉴얼에 기록할 수 있는 특정 툴이나 프로세스가 아니라, 사고방식이라고 말합니다. 애자일을 툴이나 프로세스라고 생각한다면 엉뚱한 것을 찾고 있는 셈이라고 하며 그 누구도 가게에 가서 “애자일 경영법을 구매”할 순 없다고 말하고 있습니다.

회사가 돈 버는 데 집중하지 않으면 더 많은 돈을 번다. 큰 문제들을 해결하기 위해서는 작은 팀, 작은 업무, 짧은 작업 주기(사실상 작은 모든 것)가 필요하다. 통제를 내려놓음으로써 통제가 강화된다.60쪽

?미국 쇠망론?에서 토머스 프리드먼은 이런 상황을 ‘칼슨의 법칙’이라고 불렀다.

하향식 혁신은 질서정연하지만 어리석을 때가 많다. 반대로 상향식 혁신은 혼란스럽지만 현명할 때가 많다. 이는 다음과 같은 사실을 한층 강조한다. 모든 직원들이 크리에이티브한 창조자 또는 제공자가 되어야 하며, 모든 상사들은 (…) 상향식으로 혁신적인 아이디어를 떠올리도록 영감을 주고, 그렇게 만들어진 혁신을 하향식으로 손보고 다듬고 통합해서 제품, 서비스, 콘셉트를 생산하는 방법을 찾아야 한다.144쪽

문화적 적합성이야말로 지원자를 인력풀에 넣을지 말지를 결정하는 근거가 된다. 어쨌거나 서너에선 한 팀을 오랫동안 유지하는 것이 중요 사항이 아니므로 “팀 내 적합성”은 채용 과정에서 중요한 요소도, 걱정할 요소도 아니다. 그보다 더 중요한 것은 지원자가 다양한 팀에서 일을 할 수 있느냐다.147쪽

애자일하게 일하는 방법을 도입하여 성공한 많은 회사들을 소개합니다. 이러한 회사들을 소개하는 이유는 애자일 경영 방법이 우려를 넘어 이제 충분히 검증된 방식이라는 것입니다.

지난 10년 동안 작은 팀의 법칙과 고객의 법칙은 전 세계 수천 개의 조직에서 현장 검증을 받아왔다. 하지만 안타깝게도 이런 발견을 한 사람들은 ‘적절한 사람’, 즉 정장 차림에 넥타이를 맨 경영대학원의 학자나 고연봉 컨설턴트가 아니었다. 오히려 경영상의 문제를 발견할 확률이 가장 낮아 보이는 이들, 바로 컴퓨터광들이었다. 흔히 소프트웨어 개발자라고 하면 경영자나 경영에 반감을 가지고 있다고 알려져 있다. 때로 패션 감각도 엉망이고 사회생활도 서툴러서 큰 조직에 가장 문제 직원으로 꼽히기도 했다. 그러니 이들이 경영 혁신의 주인공이라는 것은 말도 안 되는 소리였다.129쪽

2부는 조직 혁신을 가로막는 익숙한 적들에 대한 이야기로 채워져 있습니다. 전략적 기밀함을 방해의 요소가 되는 장애물을 알아야 한다는 것입니다. 소프트웨어 개발 방식으로 애자일이 한창 인기를 누리다가 시들해진 이유를 여기서 찾을 수 있었습니다.

일반적으로 관리자들은 위계질서의 수평화를 외치면서도 계층적 언어로 사고한다. 아직 코페르니쿠스 이전의 내부 지향적인 사고방식에서 벗어나지 못해서다. 직급의 개수를 줄이는 것만으로는 충분하지 않다. 능력을 기반으로 한 상호작용(네트워크의 법칙)과 외부로 시선을 돌려 고객을 기쁘게 하겠다는 태도(고객의 법칙)를 수용하지 않는 한 말이다.204쪽

애자일 방식으로 일하는 것을 패러다임 쉬프트에 비교 되는 것으로 기존 경영 방법과의 비교를 많이 하고 있습니다. 경영자들이 가치를 창출하는 것보다 착취에 관점에 아직 머물고 있다는 이야기를 꺼냅니다.

만약 회사가 기존 제품을 개선해서 즉시 결과를 내는 직원에게 인센티브를 제공하는 구조라면, 수익이 천천히 발생하는 “큰 계획”들은 수익이 빨리 나는 “작은 계획”들로 전략할 가능성이 높다. “당장 결과를 내라”는 압력은 최고의 인재들이 비싸고 느리지만 엄청난 이익을 낼 수 있는 작업에 매진하기 어렵게 한다. 이런 일이 없으려면 최고경영진은 구상에서 결과까지 시간이 길더라도 “큰 계획”의 중요성을 강조하고, 그들이 결과를 내도록 구체적인 동기 부여를 해주어야 한다.214쪽

비용 중심의 경제에서 CEO의 짧은 임기도 애자일 경영의 적이 됩니다. 더욱 안타까운 사실은 상장기업이나 경영대학원에서 심지어 오늘날까지 애자일 경영과 상충되는 관행들을 가르치고 있다는 점입니다. 지금의 경영자 세대들은 애자일과는 완전히 다른 이론을 바탕으로 경력을 쌓아왔다는 것입니다.

칼슨은 연이어서 수식억 달러의 혁신을 일으키고 싶어 한다. 그러려면 장기적인 전략을 짤 수밖에 없다. 최고경영자의 재임 기간이 3년이라면 7년짜리 프로젝트에 뭣 하러 흥미를 가지겠는가? “3년 안에 스티브 잡스가 ‘우주에 흔적 남기기’라고 부른 그런 결과를 내기란 힘들다”라고 칼슨은 말한다. 이는 단기적인 주주가치만 추구하는 많은 회사들이 가진 근본적인 문제다. 몇 년 안에 수십억 달러짜리 신사업을 개발하는 건 불가능하다. 그리고 리더 중 누군가가 그런 혁신적인 제품의 개발을 지지하지 않는다면 회사는 그것으로 끝이다.252쪽

다른 분야도 그렇지만, 애자일한 조직을 만드는 것의 핵심은 경영 마인드라고 합니다. 주주를 위해 기업에서 가치를 짜내겠다는 마인드를 가지고 숫자를 대하면, 고객을 위해 수익성 있는 가치를 창출하는 마인드를 가졌을 때와는 전혀 다른 결론을 내리게 된다는 것입니다. 애자일 경영을 지속 가능한 방식으로 키우고 싶으면 리더들은 애자일의 목표, 원칙, 프랙티스를 배우는 것을 넘어 기존의 신념, 이론, 프로세스를 버려야 한다고 강조합니다.

이제는 최고경영자의 마인드도 분명 많이 바뀐 것 같습니다. 생존하기 위해서는 변해야 한다는 것이 확실해진 것 인지도 모르겠습니다. 그들은 그 동안 못한 것이 아니라 안하고 있었다는 것입니다. 저자는 예전과 달리 최고경영자들 스스로 이제 변화하고 있다고 말하며 변화를 다음과 같이 묻고 있습니다.

그럼에도 최고경영자들 스스로가 급변하는 시장에 대처하기 위해 조직을 개선해야 할 필요성을 인식하면서, 윗선에서부터 애자일 경영에 대한 노력이 시작되는 추세다. 사실상 “왜 우리가 변해야 하지?”라는 질문이 “저들이 하는 걸 왜 우리는 못하는 거지?”라는 질문으로 바뀌고 있는 것이다.373쪽

책은 애자일이 기업에 실질적으로 적응이 될 수 있도록 많은 적들을 꺼집어 냅니다. 우리가 그 적들을 물리칠 수 있도록 하는 것으로 애자일을 바로 볼 수 있도록 합니다. 그리고, 그 기회를 빨리 잡을 수 있도록 충격 요법을 줍니다. 변화의 세계에서 살아남기 위해서는 다시 애자일을 주목해야 할 것입니다.

요즘 애자일 조직이 유행입니다.

조직 관리도 트렌드가 있어서 이것도 얼마나 유행할 지는 모르겠습니다.

다만 예전의 권위적인 조직 상에서 상명하복 식의 조직은 현대 경영에서는 맞지 않는 것은 사실입니다. 

조직은 생물과 같아서 외부의 환경에 맞춰 끊임없이 바꾸어 주어야 합니다.

이런 면에서 애자일 조직은 변화가 쉽다는 장점이 있습니다.

하지만 아직까지 우리 나라에서 애자일 조직이 자리잡기에는 어려움이 많은 것 같습니다.

운영 뿐만 아니라 사후 평가를 어떻게 할 것인지에 대해서도 동시에 고민이 필요합니다. 

출퇴근하면서 이북으로 읽기에 좋은 분량입니다. 그놈의 '애자일하게'는 한때 동료들끼리 판교사투리냐고 농담한적이 있었는데, 말만 애자일한 혁신을 바라면서 실상은 폭포수방식의 프로젝트에 젖은 조직에 반발심이 들더라고요. 책을 읽는 내내 애자일을 충동적이고 마냥 자유로운 방법이 아니라, 깊게 고민하고 어쨌든 시행착오를 거치는 방법으로 도입해야한다는 생각이 들었습니다. 앞으로 10년은 조직에서 먹고살아야겠다, 싶다면 본인의 관리자나 임원이 되었을 미래를 위해 많이 고민해봐야할 내용입니다.

마일리지 600원 혹은 100원 더 받기 위해서 리뷰를 쓰다보니 너무 알맹이는 없고 글자채우기에 급급한 리뷰를 쓰는것 같아서 방문객 카운터가 조금이라도 찍힐때 마다 가슴이 아프긴 합니다. 시간을 가지고 좀더 꼼꼼한 독서 리뷰를 쓰면 좋겠는데 아직은 읽는 시간도 부족하다 보니 자연 스럽게 간단하고 정리된 내용 아니면 약간 주제에 벗어나는 글을 많이 쓰게 되는것 같습니다. 

애이자일 이론을 공부하기 위해서 대량으로 책을 구매했고 해당 책도 판매량을 보고 구매한 책이라 내용 면에서는 조금더 꼼꼼히 읽은다음에 리뷰가 필요 할것 같습니다. 

경영계의 그루 게리 해멀이 이 책의 서문에서 언급한 "효율적인 만큼 혁신적이고 실용적인 만큼 열정이 가득한 조직"의 구현체가 바로 애자일 조직이라는 것이 저자의 주장이다. 이 책은 애자일 경영이라는 이 시대의 화두를 다각도로 분석한 내용들로 구성되어 있다. 개인적으로는 IT업계에 몸담으며 애자일 방식의 소프트웨어 개발 경험을 가지고 있기에 그것을 조직 전체에, 그리고 비즈니스에 어떻게 접목시킬 수 있는지 궁금해서 읽게 되었다. 우선 이 책에서 저자는 일반적으로 성공한 기업이나 그렇지 못한 기업이나 똑같은 기술과 데이터에 똑같이 접근할 수 있다고 말한다. 그렇지만 전통적인 방식으로 조직을 운영하는 기업은 디지털 기술과 빅데이터를 사용해도 결과가 아주 미약한 경우가 많다면서 기술과 데이터를 더욱 기민하고 효율적으로 사용하는 새로운 조직 운영법으로 애자일 방식을 권고하고 있다. 경쟁력은 기술 자체가 아니라 고객의 진짜 욕구를 만족시키기 위해 기술을 민첩하게 이해하고 적응하는 데서 나온다면서 새로운 경영 패러다임은 여정이지 목적지가 아니라고 말한다. 애자일 경영의 기본 전제인 상향식 혁신이야말로 고객과 회사 모두에 엄청난 가치를 지속적으로 더해준다면서 두 가지 성공 사례를 들고 있다. 하나는 애자일 경영에 적합한 조직문화를 가지고 있었던 스포티파이와 대규모 애자일 훈련을 거친 금융회사 바클레이였다.

애자일 경영을 수용한 조직들은 자기조직화된 팀들을 통해 고객들에게 새로운 가치를 끊임없이 제공하게 되는데, 애자일 방식에선 사용자와 지속적으로 상호작용하며 작업이 반복적으로 이루어지기 때문이라 말한다. 즉, 애자일이 제대로 이루어지면 팀들은 조직 차원을 넘어 고객에게도 가치를 부여할 수 있는 사업 모델을 가지게 된다는 것이다. 그러면서 애자일 경영의 세 가지 법칙을 알려주고 있다. 첫 번째는 작은 팀의 법칙으로 업무 사이클을 짧게 잡고 비교적 작은 단위의 업무를 맡되 최종 소비자나 고객으로부터 지속적인 피드백을 받아야 한다는 사고방식을 공유하는 소규모의 자율적인 기능혼합팀을 만들어야 한다는 것이다. 두 번째는 고객의 법칙으로 모든 조직은 고객에게 가치를 전달하는 데 집중해야 한다고 말한다. 회사는 고객에게 새로운 가치를 지속적으로 창출하기 위해 모든 것을 조정하고, 가치 창출에 기여하지 않는 것은 가차 없이 제거해야 한다는 것이다. 세 번째는 네트워크의 법칙으로 애자일 실무자들은 자신들의 조직을 고객을 기쁘게 하는 공동의 목표를 위해 협력하는 개인들의 유동적이고 투명한 네트워크라고 여긴다는 것이다. 그래서 조직들 간 역동적인 상호작용이 가능하게 된다는 말이다. 이 책에서 저자는 단지 애자일 툴과 프로세스를 실행한다고 애자일 조직이 되는 게 아니며, 사고 방식 자체를 바꿔야 한다고 지적한다.

사실 우리가 알게 모르게 애자일 기법을 활용해 제품을 만든 많은 사례들이 존재하는데, 아이폰을 개발한 애플은 문제를 작은 조각으로 나누었고, 독립적인 작은 팀들이 고객으로부터 직접 피드백을 받아서 작업물을 반복적으로 전달할 수 있도록 만들었다고 한다. 샤브는 전투기 개발에 애자일 프랙티스를 사용해 6개월마다 한 번씩 새로운 제트기 운영체제를 출시하고 있다고 한다. 이 책의 중반부는 저자가 제시한 애자일 경영의 세 가지 법칙을 자세히 상술한다. 작은 팀의 법칙에서 주의할 점은 회사가 기본적인 진행 규칙만 정해주고 한 주기를 시작하면서 무엇을 어떻게 해야 할지 팀들이 스스로 결정하게 만들어야 한다는 것이다. 또한 애자일을 성공적으로 구현했는지 확인하는 방법으로 각 주기가 끝날 때마다 팀들이 업무를 완료했는지 점검하는 것이라면서, 누구나 팀의 업무 공간에 들어와서 현황판을 보고 일이 어떻게 진행되고 있는지, 무슨 문제가 발생했는지 한 눈에 알 수 있도록 손으로 쓴 정보 현황판 같은 것이 필요하다고 말한다. 해당 주기별로 고객 피드백을 관리하는 부분도 중요하다고 말한다. 이 책에서 특히 눈길을 끌었던 부분은 애자일 경영 프랙티스에서 중시하는 다섯 가지 핵심 역학이었는데, 심리적 안전, 의존성, 구조의 명확성, 일의 의미, 일의 파급효과에 대한 것이었다.

즉, 이 팀에 리스크를 걸고도 불안하거나 초조하지 않은가? 제 시간에 양질의 작업을 해내기 위해 서로에게 의지할 수 있는가? 팀의 목표, 역할, 실행 계획이 명확한가? 각자 개인적으로 중요한 일을 하고 있는가? 우리가 하는 일이 중요하다고 근본적으로 믿고 있는가? 이런 질문에 긍정적인 답변을 줄 수 있어야 한다는 것이다. 이 책의 후반부에서는 경영 패러다임의 변화에 맞춰 애자일 기업으로 거듭날 수 있으려면 어떻게 해야 하는지 몇 가지 이야기를 전개하며 기존 경영 패러다임의 문제점들을 신랄하게 지적한다. 우선 시장 권력이 판매자에서 구매자로 이동하면서 기업이 성공하려면 고객을 만족시키는 수준을 넘어 기쁘게 해야 한다는 사실을 강조한다. 즉각적이고 친밀하고 비마찰적인 가치를 규모에 맞게 전달하는 것이 기업의 새로운 성과 지표가 되었다면서 이것을 경영계의 코페르니쿠스 혁명에 비유하고 있다. 특히 애자일 경영의 주된 재정 수익은 전략적 기민함의 프랙티스에서 비롯된다고 언급하고 있는데, 비고객을 고객으로 전환해 완전히 새로운 시장을 창출하는 시장 창조형 혁신을 위해 제품 오퍼링과 사업 모델에 설득력 있는 가설을 세우고 중요 고객 및 시장의 욕구에 초점을 맞추는 NABC 방법을 소개하고 있다. 즉, 중요 고객 및 시장의 욕구는 무엇인가, 이런 욕구를 해결하기 위해 어떤 접근법을 택할 것인가를 먼저 고민해봐야 한다는 것이다.

또한 그 접근법의 비용 대비 이익은 어떤가, 그 비용 대비 이익을 경쟁자의 것과 비교해보면 어떤가를 함께 고민해봐야 한다는 말이다. 한편 조직문화를 바꾸는 일은 수많은 선수가 참가하는 대규모 장기전이라면서 결국 정신을 바꾸기 위해 조직적 도구들을 전부 휘둘러야 한다고 말한다. 일반적으로 가장 효과적인 성공 전략은 미래에 대한 이야기나 비전과 관련된 리더십을 보여주는 것이며, 그런 다음 역할 정의, 측정 및 제어 시스템과 같은 경영 도구를 활용하고, 이 모든 전략이 실패하면 그때 최후의 수단으로 강요와 처벌이 사용되어야 한다고 말한다. 그 밖에도 자사주 매입이나 아웃소싱 등을 비롯해 단기적 주주가치를 추구하는 행위는 근로자가 생산성을 향상시켜 일구어낸 거의 모든 이익을 임원을 포함한 주주들에게 돌아가게끔 만들었다고 지탄하면서 이렇게 되면 혁신에 투자할 자원이 부족해지게 된다고 말한다. 또한 마이클 포터의 경쟁 전략은 과거의 초과 이익을 설명할 땐 유용했지만 미래의 초과 이익을 예측할 땐 아무 도움이 안된다면서 고객이 사업적 성공의 결정 요인이라는 기본 요점을 놓치고 있다고 주장한다. 즉, 시장 권력이 판매자에서 구매자로 이동하면서 마이클 포터의 주장이 무용지물이 되었다는 말이다. 전반적으로 애자일 경영의 총괄적인 개념을 파악하기에는 좋은 책이었다.