경영학을 배웠지만, 오래되어 아득한 차에 이 책을 만났다. 다시 쓰는 경영학이니 과거 전공시절 배웠던 경영학에 새로운 이론을 보태어 최신으로 업데이트 된 지식을 만나겠거니 기대했으나, 이 책은 그런 종류의 책이 아니다. 이 책에는 소비자 행동이나 회계, 마케팅은 하나도 등장하지 않는다. 이 책은 간단히 말해서 경영철학, 경영자의 리더십과 관련한 책이다.

기업과 노동자에 대한 관점으로 보자면, 가장 오른쪽에 시장 만능주의가 있고, 가장 왼편에는 노동자가 경영에 참여하거나 또는 경영자나 직원이 모두 동등하게 회사의 의사결정에 일인 일표를 행사하는 민주적 형식의 기업이 있겠다. 그 중간에 여러 스펙트럼에 있을 거고, 국가가 생산수단을 소유하는 공산주의 사회의 국가기업은 논외로 하자.

기본적으로 내가 지지하는 입장은 가장 왼편에 가깝다. 거창한 철학적 사유를 동원하여 논리적으로 생각해 본 것은 아니지만, 조금만 살펴봐도 그게 가장 정의롭다고 본다. 벤담의 공리주의 입장이나 민주주의 관점에서도 다수의 노동자가 의사결정에 참여하여 자신이 속한 기업이 나아갈 방향을 스스로 정하고 결과에는 승복한다는 논리, 합리적이지 않은가?

롤스의 정의론 측면에서도 일반 노동자의 수백 배의 임금을 받는 CEO는 별로 정의롭지 못하다. 사회가 제공해준 혜택과 그 시대가 마련해준 기회는 본인의 것이 아니다. 사람은 태어날 때부터 50%의 성향과 특질을 가지고 태어났다. 환경이 또 많은 부분을 차지하고 노력은 거기서 또 일부분이다. 성과에 따른 인센티브는 딱 그만큼만 필요하다고 본다.

정의의 관점을 떠나 효과의 관점에서 보더라도 경영의 민주화가 득이 많다고 본다. 인간을 자원으로 보고 이익을 위한 수단으로 대한다면, 감시와 통제, 지휘와 명령에 의해 움직인다. 경쟁이 심화되고 필요 없는 부품처럼 내던져질지도 모르는 불안에 내몰리게 된다. 이런 환경에서는 인간이 가지고 있는 가장 큰 장점인 자발성을 끌어내지 못한다. 모든 위대한 업적과 창조적 작업은 스스로 움직인 사람들에 의해 이루어졌다.

이 책 ＜다시 쓰는 경영학＞에서 저자는 ‘인간은 목적 그 자체이며, 어떤 목적의 수단이 될 수는 없다’는 철학자 칸트의 기본 명제를 기업의 경영에도 대입하여 확장한다. 직원을 목적 그 자체로 대하고, 그들의 영혼의 능력을 마음껏 발휘하게 하는 것이 기업의 목적이며, 이익은 그 부산물이라고 일갈하는 대목은 구체적 실현방법만 제시된다면 대다수가 동의하는 정의로운 관점일거다.

그러면, 경영의 민주화는 어떤 방법으로 가능할까. 저자는 경영자만 바뀌면 간단한 일이라고 말한다. 그런데, 그게 반대로 가장 어려운 문제 아닌가? 소스타인 베블런은 인간은 관성의 법칙에 지배를 받기 때문에 원래 보수적이라고 했다. 기존 것을 고수하려는 관성을 바꾸려면 에너지가 많이 필요하다. 하루를 힘겹게 살아가는 서민들에게는 변화에 에너지를 투입할 여력이 없다. 기득권을 쥔 사람들은 지금의 혜택이 달콤하니 변화를 원하지 않는다.

기존의 시스템을 바꾸지 않고서는 더 이상 생존하기 어렵다는 상황에 내몰릴 때, 변화는 그 틈새를 비집고 들어온다. 과거 노동시간의 단축, 아동노동의 제한, 노동 3권의 보장은 그냥 얻어진 것이 아니다. 많은 이들의 희생으로 쟁취해 낸 것이다. 민주주의와 공화제로 시민이 주인인 나라를 만들었다면, 이제 우리가 대부분의 시간을 보내는 일터를 민주화 하는 것이 인간다운 삶을 위한 진보의 과제다.

민주주의 라는 고귀한 가치가 기업의 경영활동에도 적용될 때, 우리 인간의 고유한 특성인 타인을 존중하고 배려하는 문화가 돈을 숭상하는 힘을 압도해서 개인과 조직의 신뢰를 이끌어낼 때, 긴장과 불안과 염려는 잦아든다. 그런 환경에서 일은 좀더 보람 있고 재미있어지며, 자발적으로 이뤄지는 일은 더 낳은 결과를 얻는다. 경영자 몇 명의 개심으로 되지 않는다면, 다수의 시민이 민주적 의사결정을 통해서 만들어 나가는 방법밖에 없지 않을까.

책의 제목에 '인간'이라는 단어를 넣어 인간과 경영학이 어떤 관계에 있는지 궁금하게 만들었다. ＜＜인간의 이름으로 다시 쓰는 경영학＞＞ 부제로 '인간은 자원이 아니다' 라고 못박고 시작한다. 인적자원이라는 말이 자연스럽게 받아들여지는 현대사회에서  '인간=자원'의 공식을 깨버리는 특별한 시각의 저서이다. 그렇다고 전혀 새로운 이야기는 아니다. 인간의 가치를 존중하며 인간을 조직의 부속품으로 여기지 않는 공존의 철학을 경영학에 담아낸 인간을 중심으로 생각하는 경영학이다.

저자가 이야기하듯 이 책은 철학과 심리학 등 인문학적 이야기와 경영학을 접목한 융합, 복합적 성격을 갖추고 있다. 저자 자신의 유학시절 경험과 구체적인 기업의 사례, 여러 철학자들의 생각들을 종합적으로 그려내고 있다. 굉장히 복잡하고 어려울 것같은 주제를 비교적 이해하기 쉽고 접근하기 편하게 말해주고 있다. 하지만 철학적 성찰, 영혼과 영혼의 능력, 본질 등 다분히 어려운 용어와 내용, 깊이있는 사고가 필요한 주제가 많다. 

책의 구성이 매우 마음에 든다. 서장과 종장을 통해 주제를 도입하고 반복 정리하는 점이 정말 좋았다. 각 장을 끝내며 내용을 요약하는 것도 이해에 큰 도움이 되었다. 단순한 내용 반복으로 지면 낭비를 하는 것이 아니라 제대로 된 요약과 정리, 주제의 강조가 잘된 저자의 집필 노력이 돋보인다.

현대 자본주의와 미국식 경영학에서 기업은 이윤 추구를 극대화해야하는 조직이라는 이데올로기가 지배적이다. 자본주의 이데올로기는 기업조직뿐만아니라 학교와 정부 등 현대 사회 모든 곳에 무한경쟁과 계량화를 통한 숫자의 강조를 가져왔다.  이러한 몰인간적인 경영학에 입각한 기업 경영을 비판하며 경영자는 조직구성원의 자기성찰과 발전, 공동의 목표와 이익을 함께 이루어나갈수 있는 역량을 발휘할 것을 주장한다. 많은 경영자들이 인간을 중심에 둔 기업경영을 했으면 좋겠다. 그 바탕에는 경영자와 노동자 사이의 신뢰와 믿음이 있어야하는데 쉬운 일은 아니라고 생각한다.

책을 읽으면서 너무 이상적인 주장이라 생각했다. 수직적인 조직구조는 인간의 본성이 아닌가 싶었다. 수직적이고 서열화된 질서를 수평적인 로마식 조직구조로 바꿀 수 있을까 의문이 들었다. 그러나 '9장 조직은 자기실현의 장이 될 수 있는가'에서 고어와 셈코, 모닝스타라는 회사의 구체적인 예를 통해 구성원의 자기실현을 조직이 함께 이끌어 낼수 있음을 보여준다. 그런데 인간존중 경영이 자칫 구성원의 나태함이나 게으름을 조장하거나 방치하게 되는 것인 아닌지 의문이 들었다. 저자는 마지막에 인간존중의 경영이 느슨한 경영이 아님을 주장한다. 경영자는 구성원의 잠재력, 역량을 파악하여 끊임없이 직무에 헌신하도록 돕고 잠재력 확장의 훈련기회를 계속 주는 등의 방법이 필요하다고 말한다. 세심한 부분까지 관심을 갖고 노력하는 경영자의 모습이 기대된다.

       대부분의 기업에서 목표로 하는 것은 이윤추구이다. 자선단체가 아닌 다음에야 기업의 영속성을 위해서는 이윤추구가 목적임에는 틀림이 없다. 그렇지만 성장하는 기업이 있는 반면 사라지는 기업도 있는 것이다. 현대사회의 변화는 더욱 가속화되어 가는데, 이러한 변화속에서도 성장하는 기업으로 생존하기 위한 경영방법에 존재하는 것일까? "인간의 이름으로 다시 쓰는 경영학"은 그 단초를 제공한다

     결론부터 말하자면 인간존중의 기본정신이 없다면 현대사회에서 기업은 영속성을 유지할수 없다. 이전의 경영학에서는 개개인을 기업 구성 요소로 간주하여 마치 하나의 부품처럼 세분화하여 관리하는 것이 효율성을 극대화할 수 있었지만 이러한 방식으로 인간의 행동을 예측할 수 없다. 이는 인간의 행동은 마치 빙산처럼 계수화 할 수 없는 부분이 더 많이 존재하기 때문이다.

     이와 같이 인간 내면의 보이지 않는 부분을 이해하는 것이 인간존중의 경영학인 것이다. 기업의 이윤추구가 목적이 되어서 개개인을 쥐어짜는 방법으로는 안된다. 개개인의 자아실현의 장이 되는 기업환경을 만들어주는 경영으로 할때 이윤은 부수적으로 따라오는 것이 되어야 한다. 이러한 경영의 실현을 위해서는 구성원을 이해하는 것만큼 중요한 것이 경영자의 자세이다. 이는 투명한 경영을 통하여 구성원들에게 비젼/목적/방향을 정하고 이를 달성할 수 있는 조건을 정비하여 그 조건에 부합하는 행동을 구체적으로 실천하도록 돕는 것이다. 여기서 가장 중요한 것은 경영자의 마음상태로 이는 경영자의 의지와 상관없이 항상 외부로 발산되기에 경영자의 마음 상태가 다르다면 구성원들에게 바로 전달된다. 즉 고객만족을 실현하기 위하여 구성원들에게 노력하자고 하면서 경영자는 고객만족보다는 이윤추구에만 집중을 한다면 구성원들의 다음 행동은 말할 필요도 없다.

     저자는 현재의 한국사회에 만연한 당근과 채찍의 경영에 대하여 신랄한 비판을 가하고 있다. 인간의 존엄성을 무시한채 노동의 댓가를 보상(인센티브 등)으로 대응한다면 효율성이 증가하지 않으며 오히려 개개인의 행동 기저에 있는 영혼까지 파괴하여 오히려 효율성이 떨어질것을 우려한다. 일례로 아이들을 이용한 실험을 들고 있다. 두 그룹의 아이들에게 재미난 퍼즐을 가지고 놀도록 하는데, 한쪽 그룹은 일정 시간 퍼즐을 가지고 놀 경우 얼마의 돈을 제공한다고 약속하고 다른 한쪽은 아무런 보상없이 단순히 퍼즐을 가지고 놀게 하였다. 일정시간이 지난후 관리자가 핑계를 대고 자리를 비운 동안 돈을 제공받기로 약속받은 그룹은 90% 이상 퍼즐에 관심을 가지지 않는 반면 아무런 보상도 없는 그룹의 아이들은 계속해서 퍼즐을 가지고 놀았다고 한다. 기업내의 개인의 행위에 대하여 보상이라는 잣대만을 들이댄다면 아마도 기업 구성원들도 보상 받는 만큼 이외에 창조적인 활동을 하지 않을 것은 자명할 것이다. 많은 생각을 하게 만든다.

      인간의 행동은 기계와 달리 항상 동일하지 않다. 더군다나 내면의 영혼은 보상이 아니라 올바른 것을 향하여 행동하게 된다. 이것은 결코 계수화될 수 없는 것이기에 개개인의 마음을 얼마나 잘 어루만져주는 것이 현재 아니 미래의 경영학의 핵심이 아닐까? 이러한 경영철학으로 운영되는 기업에 다니는 구성원은 출근하는 것이 어찌 즐겁지 아니할까? 또 그 결과물들이 억지로 행하여 얻어지는 것보다 나쁘겠는가? 미래의 경영자를 꿈꾸는 사람과 현재 조직의 관리자들에게 좋은 지침서라고 생각된다.

오늘날 조직구성원들을 당근과 채찍으로 경쟁시켜야 생산성이 오른다는 월스트리트의 믿음은 우리 민족의 토속신앙처럼 바뀌어 가고 있다. 이 잘못된 신앙은 치유되어야 한다. 조직구성원들이 인간과 조직에 관한 올바른 신앙에 기초했을 때 노동생산성이 오르기 때문이다.

경영은 조직구성원의 마음을 사로잡는 행위다. 마음은 개인의 변화뿐만 아니라 조직의 변화와 혁신에 있어서 가장 중요한 요소다. 고통받고 있는 구성원의 마음을 치유하지 못한다면 경영은 지속가능하지 않을 것이다. 여기엔 철학이 필요하다. 철학은 항상 근본을 성찰하게 한다. 이 책은 경영학에 관한 근본적 성찰을 다룬다.

하지만 우리의 경영 현실이 책 한 권으로 치유될 만큼 간단하지 않다. 개인 차원에서는 목표 달성에 대한 심리적 압박과 스트레스, 위계질서에서 오는 관계의 단절과 소외, 경쟁 대열에서 낙오할지 모른다는 불안과 두려움, 정체성에 대한 심리적 회의 등이 조직 차원에서는 집단적 창의성의 결여, 구성원들의 주인의식 결여, 조직운영의 효율성과 경쟁력 저하, 세계화에 다른 글로벌 인재 확보의 어려움 등이 가장 문제로 보인다.

금세기에 들어서면서 경영 환경이 점점 더 어려워지고 있기 때문에 경영자들은 물론이고 구성원들도 점차 정신적으로 고갈되는 느낌을 갖는다. 육체적으로도 당연히 지쳐가고 있다. 이런 상황에선 구성원들이 자신의 잠재력을 제대로 발휘할 수 없다. 이런 현실에서 경영자가 펼칠 수 있는 전략은 다음 세 가지다.

1. '더 쥐어짜기' 전략, 현실에 대해 눈을감은 채 더 일하도록 몰아붙인다.

2. '이중장부 쓰기' 전략, 겉으론 존경을 위장하고 뒷구멍으로 불,탈법을 자행한다.

3. '다시 시작하기' 전략, 근본부터 다시 검토하여 올바른 토대 위에서 시작한다.

저자 최동석은 한국은행에서 근무하던 중 독일 연수를 경험한 후 더욱 학업에 정진코자 독일로 유학길에 올랐다. 인사조직이론, 철학, 심리학 등에 관심을 기울이다 조직설계 전문가가 되어 귀국해서 다시 한국은행에 복귀하여 주로 시스템이론가로 일했다. 이후 대기업과 컨설팅 회사에서 경영진으로 근무했다. 2006년부터 서강대 MBA과정에서 '리더십개발론'을 강의 중이다.

오늘날 기업에서는 성과지표들을 스코어링한다. 측정하지 않으면 관리될 수 없다고 생각하기 때문이다. 하지만 조직에서는 계량화되기 어려운 것들도 많다. 예를 들면, 경영자의 가치관과 역사의식, 인간에 대한 애정어린 염려와 신뢰, 상사와 부하 간의 커뮤니케이션의 질적 수준 등을 말한다.

이제 더 높은 생산성을 위해서 쥐어짜기 방식과 이중장부 쓰기 전략을 포기해야 한다. 올바른 방법이 아니기 때문이다. 대신에 처음부터 다시하기 전략을 구사해야 한다. 이제 새로운 경영개념을 논의해야 할 시기다. 경영이란 생명을 불어넣는 행위이다.

그래서 생산성을 강조하는 기업조직은 인간을 자원의 관점이 아닌 실존의 관점에서 바라보는 치유의 경영학이 필요하다. 진정으로 생산성을 강조하는 경영학이라면 당연히 구성원들의 마음을 치유하여 재능을 발휘할 수 있도록 경영학적 관행과 제도를 재구성해야 한다.

책은 3부로 구성되어 있다. 1부에서는 인간의 존재 목적에 관한 인문학적(신학적) 접근과 경영학적 접근을 살펴본다. 2부에서는 인간의 마음과 영혼에 대한 심리학적 응답과 처방을 제시하고 3부에서는 지난 100년간 경영학의 역사는 구성원의 영혼을 무덤으로 이끌고 가는 역사였다는 것을 여러 사례들을 통해 보여준다.

먼저 인간에 대한 철학적 질문과 사유를 살펴보자. 우리가 일상적 삶에서 고통을 당하는 것은 인문학사人文學史의 거시적 관점으로 보면 아우구스티누스(353~430년)에게서 그 연원을 발견할 수 있고, 경영학사經營學史의 미시적 관점에서는 테일러(1856~1915년)에게서 그 뿌리를 찾을 수 있다.

아우구스티누스는 젊은 시절에 누렸던 성적 쾌락에 대한 죄의식이 신학이론을 세우는데 많이 반영되었다. 원죄설, 유아세례론, 삼위일체론, 천국론 등을 통해 교회의 위계질서를 옹호했다. 인간은 신의 피조물이라는 해석이 교리로 정착되며 중세유럽은 그의 신학이론에 갇혀 버렸다.

테일러는 청교도 집안의 엄격한 가정 훈육하에서 자랐다. 그는 모든 것이 정리정돈되어야 했다. 그는 노동자들의 게으름을 바로잡아 생산성을 향상시킬 방법을 고안했다. 바로 ＜과학적 관리의 원칙＞이다. 여기서 '과학적'이란 말은 계량화를 의미한다. 그는 숫자화가 불가능하면 관리도 불가능하다고 생각했으며, 모든 공정을 숫자로 통제해야 한다고 믿었다.

그러나 그가 만든 과학적 관리법은 이름만 과학이지 전혀 과학적이지 않았다. 그는 육체노동자의 자율성을 인정하지 않았고, 자신의 신념에 저항하는 노동자들을 가차 없이 해고토록 했다. 노동자들은 관리자들이 계획한 것을 마치 기계의 부속품처럼 그대로 실행해야 했다. 이러한 방법과 이념은 미국 경영대학원 MBA 과정의 효시가 되었다.

경영은 구성원들의 마음을 사로잡아 영혼의 능력을 최대한 발휘하도록 돕는 일체의 행위를 말한다. 이러한 경영을 실천할 수 있는 기본 전제는 마음의 작동 원리를 이해하는 일이다. 인간의 의식은 항상 무언가를 지향하고 있다. 즉 '원하는 상태'인 이상理想을 향해 나아간다.

첫째, 마음은 영혼을 담고 있는가?

둘째, 경영은 왜 마음을 사로잡아야 하는가?

셋째, 민주적 경영과 리더십은 가능한가?

기업이 생산성을 향상할 수 있는 가장 좋은 방법은 구성원의 마음의 표층구조와 심층구조를 잘 관찰해 각각에 알맞는 처방전을 실행하는 것이다. 표층구조에서는 영혼이 살아 움직이도록 만드는 제도적 장치를 마련해야 하고, 심충구조에서는 선한 힘이 마음의 맥락구조에 강력하게 작용할 수 있도록 해야 한다. 이를 실현하는 가장 좋은 길은 경영자들이 민주적 리더십을 발휘하는 것이다.

조직이 영혼의 무덤으로 전락하는 과정과 그 치유의 방법을 살펴보자. 지난 100년간 경영학의 역사는 조직구성원의 영혼을 무덤으로 이끈 역사라해도 과언이 아니다. 조직이 조폭처럼 폭력적으로 변한 이유는 두 가지로 설명할 수 잇다. 첫째는 피라미드식 위계구조, 둘째는 계량화다.

첫째, 조직은 어떻게 폭력적으로 되는가?

둘째, 조직의 새로운 정의는 가능한가?

셋째, 조직은 자기실현의 장場이 될 수 있는가?

지난 100년간 경영학은 이 두 가지를 전제로 발전해왔다. 경영학에서 기업조직은 이윤 추구가 유일한 존재의 이유라고 보는 사상이 지금까지 지배하고 있다. 테일러는 생산성을 높이기 위해 과학적 관리법이 노동자의 수입을 올려주는 복음이라고까지 말했다. 테일러리즘의 영향으로 더 많은 급료를 받는다고 기계의 부품으로 전락한 노동자의 삶이 과연 풍요로워진 것일까?

노동자를 구원하는 사상이 1950년대에 드러커(1909~2005년)의 목표관리제도를 통해 탄생했다. 자율적인 목표설정과 자율적인 실행 통제를 시스템적으로 설계하자는 것이었다. 그에 따르면 이윤은 기업의 목적이 아니라 생존 조건이라는 것이다. 하지만 기업은 끊임없이 고객을 창조해야 하기에 감정노동이라는 또 다른 부작용을 낳았다. 감정노동은 바로 '피로 사회'라는 심각한 사회적 문제로 대두되었다. 조직은 영혼의 무덤을 파고 있는 셈이다.

드러커의 자율경영사상은 맥나마라(1916~2009년)의 계량화에 대한 신념 때문에 큰 힘을 발휘하지 못했다. 그는 포드자동차의 경영자와 미국 국방부 장관을 역임하면서 수많은 프로젝트에서 계량화의 신화를 창조했다. 그가 만든 비용편익 분석기법을 통해 이를 만들어냈다.

하지만 포드는 비의도적 살인 혐의를 받는 최초의 자동차 제조사가 되었고, 1년 내에 단기전으로 마감할 것으로 예상했던 베트남 전쟁은 무려 10년 동안 지속하고도 패전했다. 계량화의 천재가 계량화의 이데올로기 덫에 빠져서 사태의 진실을 제대로 보지 못한 탓이다.

미국의 통계학자 에드워즈 데밍(1900~1986)은 맥나마라의 사상을 강력하게 비판했다. 그는 전후 일본 공산품의 품질을 세계 제일의 수준으로 끌어올리는 공을 세웠다. 계량화가 필요하지만, 이것이 전부가 아님을 일본인들에게 가르치며 경영에 관한 심오한 지식을 설파했다.

첫째, 시스템이란 목표 달성을 위해 협력하는 상호 의존적인 구성 요소의 네트워크다.

둘째, 변동에 관한 지식이란 통계적 추정의 오류에 관한 것이다.

셋째, 지식이 없으면 합리적인 예측이 불가능하다(지식이론)

넷째, 인간은 누구나 다르다(심리학의 유용성)

이제 조직의 개념을 새롭게 정의할 필요가 있다. 조직은 구성원들 간에 서로 연결되어서 그들에게 내재된 잠재력을 최대한 발휘하도록 돕는 삶의 수단이다. 피라미드 위계구조는 로마식 합의구조로 바꾸어 지배와 복종의 관게가 아니라 구성원 모두를 아우르는 협동체가 되도록 해야 한다. 이러한 새로운 개념은 기업조직이 영혼의 무덤이 아니라 영혼을 부활시키는 장場으로서의 역할을 할 수 있다.