'하버스 머스트 리드' 시리즈는 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 컬럼 중 우수한 것들을 모아 단행본으로 만든 것이다.

  최신 그리고 기존 이론 또는 사례의 문제점을 파헤치는 방식으로 주장을 펼치는

＜하버드 머스트 리드 '경영자 리더십'＞에는 10가지 주제로 이야기가 전재됩니다.

이 중에서 어떤 이야기가 자신에게 필요한 지를 판단하는 가볍게 읽는 단계를 거

쳐 마음에 드는 주장을 찾는 방법으로 독서하고 작성한 리뷰입니다.

10가지 주제는 다음과 같습니다.

  경영자를 대상으로 한 주장들임을 기억면서, 저에게 울림을 준 문장을 같이 읽어가겠습

니다.    

1. 변화를 이끌어라

  - 조직 변화를 이끄는 8단계

    1) 긴장감 조성, 2) 강력한 현식추진구심체 결성 ……8) 새로운 후속 접근 정착시키기

  - 경영자의 실수 4 : 비전을 전달하려 노력하지 않는다

    조직내 구성원에게 비전을 전달할 때 드러나는 3가지 패턴이 있다. 첫 번째 패턴은

    변화 구심체가 매우 우수한 비전을 만드는 회의를 딱 한 차례만 열거나 사내에 한 번

    공표하는 것으로 비전 전달을 끝내는 것이다. 22쪽

    또 4단계(구성원과 비전에 관해 소통하기)는 단기적 희생에 실직이 포함되면 통과하

    기 어려운 단계다. 비전 실행에 다운사이징을 동반하면 직원의 이해와 지원을 받기

    어렵다. 이런 이유로 성공적인 비전 전달은 새로운 성장 가능성을 보이며 정리해고

    대상자를 잘 대우하겠다는 약속과 함께 이루어진다. 23쪽 

  - 경영자의 실수 7: 너무 빨리 승리를 선포한다

    변화에 성공하는 리더들은 승리를 선포하지 않고, 단기성과로 신뢰성을 키워 더

    큰 문제에 대비한다. 그들은 변화 비전에 부합하지 않고 전에는 다뤄본 적이 없었

    던 시스템과 구조에 주목한다. 30쪽

  '좋은 비전을 만들고도 전달하려는 노력을 별로 하지 않는다'로 읽었습니다. 한국에서도

비전은 단지 선포식의 대상으로 만들고 마는 경우가 많지 싶어서 크게 공감했습니다. 큰

변화를 동반하는 혁신은 조직 구성원의 공감과 참여가 없이는 이루어지지 않는다는 평범

하지만 강력한 옛말을 다시 되새겨야 하는 시간이네요.

2. 혁신 포트폴리오 관리                                                                                                  (단위 : %)

47쪽

핵심형 혁신과 인접형 혁신은 시장과 소비자 데이터 해석 결과를 구체적인 제품과 서비스

개선 방법으로 전환하는 분석 능력을 필요로 한다. P&G는 전 세계에 70명의 직원을 두고

가능성이 보이는 인접형 혁신을 식별하는 일을 전담하게 한다. ……

   변혁형 혁신은 '콘셉트 발전 과정'을 주로 이용한다. 업계의 판도를 바꿀 사회적 니즈와

중요한 시장 트렌드, 기술 전개 상황을파악해 사업으로 발전시킨다. 50쪽

  한번 더 혁신하라

  경영자는 이 모든 과정에서 혁신의 목표와 프로세스를 명확하게 임직원들에게

설명해야 한다. 혁신의 투자수익률을 높이기 위해서는 프로젝트를 냉정하게 관찰

해야 하며, 모든 프로젝트에는 책임감을 갖고 혁신하는 사람이 존재한다는 사실도

잊지 않아야 한다. 또 가장 좋은 혁신 아이디어를 가려내 추진하고, 자원의 이상적

배분이라는 기준에는 다소 어울리지 않는 아이디어는 과감히 버릴 수 있어야 한다.

56쪽

  경영자는 자신과 조직에 필요한 혁신이 어떤 유형의 것인지를 면밀하게 파악하

여 그것을 수행해야 합니다. 기업이라는 조직은 살아있는 조직이기에 영양분을

찾고 물을 마셔야 합니다. 방향과 움직임, 그리고 골Goal을 명확히 해야 하는 것

을 잊지 말아야 합니다. 나쁜 물을 마시면 죽을 수도 있습니다.

3. 전략적 의도는 승리의 본질에 집중하게 한다

  전략적 의도는 능동적인 경영 프로세스를 만련하도록 돕는다. 조직이 단순한 승

리보다 승리의 본질에 집중하게 하고, 타깃 시장의 가치를 알려주며, 개인과 팀이

공헌할 여지를 남긴다.

  우리의 전략적 의도에 다가서려면 내년에는 어떻게 다르게 행동해야 하는가?가

중요한 질문이다. 신중하게 정립해 유지하는 전략적 의도가 있어야만 글로벌 리더

가 되는 연례 계획도 세울 수 있다. 72쪽

  떨어지기 직전의 벽돌을 찾아야 이긴다

  떨어지기 직전의 벽돌을 찾기 위한 첫 작업은 경쟁사의 전통적 사고를 자문하는

것이다. '경쟁사는 해당 시장을 어떻게 정의하는가?', '어떤 사업에서 가장 많은 이

익을 내는가?', '지리적 문제로 진입하기 힘든 시장은 어디인가?', 이런 자문의 목표

는 대기업이 아직 지배하지 않는 산업의 귀퉁이(틈새)를 찾아내는 것이 아니라, 업

계 리더가 현재 지배하는 시장의 외곽 바로 옆에 전초기지를 세우는 것이다. 싸움이

없는 이익 안전지대를 찾아내야 한다. 85쪽

  전혀, 절대 쉽지 않은 일입니다. 그래도 제가 업계 리더가 아닌 이상 이런 일을

해내야 하지요. 제가 내년 그리고 지금 당장해야 하는 작업입니다. 떨어지기 직

전의 벽돌 찾아내기.

4. 예측 불가능한 환경을 다루기 위해 적응 능력을 기르는 것이 중요하다

는 사실에는 많은 경영자가 공감했지만, 자신에게 그럴 능력이 충분하다고

생각하는 경영자는 5분의 1도 되지 않았다.

  이것도 모자라 약 70%는 사업 환경이 급격하게 변하고 예측 불가능성이

높아지고 있다는 것을 알면서도 빠른 결정보다는 정확한 결정을 더 중요하

게 여긴다고 대답했다. 그러다 보니, 더 빠르고 반복적이며 실험적인 접근법

이 효과가 있는 환경에서도 확실하지 않은 예측을 하면서 시간을 낭비한다.

124쪽

  빠른 결정을 통한 반복적이고 실험적인 접근을 해야하는 것이 2020년의

기업환경이며 적응 능력, 개인으로 치면 학습능력이 매우 중요하다는 사

실을 이 장에서 다시 확인합니다. 완벽하지 않지만 기본 기능에 충실한 시

제품을 빠르게 만들어 고객 반응을 보고 보완하는 전략을 떠올리면 쉽게

이해가 되리라 생각합니다.

5. 중요한 경쟁 정보가 신속하게 본사로 전달된다. 144쪽

  성공적인 전략 실행 비결을 다루는 장에서 나온 문장입니다. '고객을 훨

씬 가까이에서 파악하는 사업부가 본사가 정한 지침과 정책만 따르는 사태

가 발생'하면 안된다는 것을 강조하고 있습니다.

  경영자 회의의 자리 배치를 바꾼 것이다. … 이제는 최고경영진이 관리자

들과 섞여 앉았기 때문에 편안하게 정보를 공유할 수 있는 분위기가 만들어

졌다. 163쪽

  경색된 조직에서는 일어나지 않는 일이지요. 그래서 생존을 원하는 조직

은 바람직한 방향으로의 변화를 자꾸 모색하지 싶습니다. 경색되면 죽게

되니까요.

6. 인식을 열어두어라

  이 강의에서 빌 조지는 인식을 열어두는 초점능력을 기르기 위해 학생들이

'진짜 북극성 모임'을 만들도록 이끈다.

  누구든 참여할 수 있는 진짜 북극성 모임의 기본 수칙은 '자기가 이해하는

자기 공개에서 시작한다'다. 조지는 "내가 믿는 사람들에게 살아온 이야기를

하는 '나'를 만나기 전까지 나는 나에 대해 알지 못한다'고 말한다. 이모임은

내가 생각하는 진정한 자신과, 가장 신뢰하는 모임의 동료들이 보는 진정한

자신을 비교하는 귀중한 시간을 선물한다. 다시 말해 외부의 시작으로 나의

진정성을 점검하게 해준다. 205쪽 리더가 집중할 것에 관하여

  외부 세상을 보는 초점이 분명한 리더는 좋은 경청자인 동시에 훌륭한 질문

자다. … 멜린다 게이츠가 대답했다. "비료 책을 보지 않았다면 수십 억 명이

굻어죽엇을 겁니다." 220쪽 더 넓은 세상을 보는 초점

  경영자도 성과에 대한 평가를 받아야 한다, '직원의 참여를 유도해,그 모습을

세상에 내보이면 경영자 권한으로 기업을 통제하기 어려워질 수 있다. 그러나

…', 전략 지원에 중요한 역할을 하는 시장과 역량에 대해 우리가 세운 핵심 가

정은 수정할 대상이 아니다 - 성장 스톨을 알리는 적신호, 프리모텀 전략을 분

석하라, '행동주의 이사회는 기업에 다가온 현실이다'를 포함하여 기업을 운영

할 때, 리딩해야 할 때 사용할 수 있는 기법, 특히 혁신이 필요할 때 놓치면 안

되는 사항들을 체계적으로 정리하는 내용으로 작성된 도서입니다.

  자신의 강점을 찾고 부족한 면(아쉬웠던 부분) 위주로 찾아보는 시간을 가졌

던 저와는 다른 방식의 접근도 좋을 것 같습니다. 모쪼록 극심한 변도의 시가에

적절한 대응을 통해 생존 확률을 높여야 하는 리더들이 많이 읽고 고민을 해소

하기를 기원하겠습니다.  

리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

＜하버드 머스트 리드 경영자 리더십＞은 

하버드 비즈니스 리뷰에 실렸던 칼럼 중 

경영자가 반드시 알아야 할 

10가지 핵심 인사이트를 담겨 있는 책이다.

조직 변화는 사건이 아닌 프로세스이기 때문에 

강력한 변화구심체를 만들어 조직의 변화를 이끌어야하고,

혁신은 기업의 생존 능력을 결정하기 때문에 

혁신 목적과 자원 배분울 고려한 혁신 포트폴리오를 구상해야 한다는 점, 

모방 전략은 기존의 경쟁 우위에 집착하는 결과를 낳기 때문에

전략적 의도를 실행하여 경쟁자를 앞질러야한다는 점을 알 수 있었다.

기업이 속한 시장 상황을 고려한 전략 유형을 선택해야 

잘못된 편향과 습관에서 벗어날 수 있으며,

전략 실행의 핵심은 조직의 의사결정 체제를 명확히 하고, 

정보 전달이 민주적으로 이루어지는 데 있다는 점, 

리스크 관리는 필수적으로 이루어져야 하며, 

리스크 유형을 정확히 파악하여 기업의 위기에 

현명하게 대처해야 한다는 점을 배울 수 있었다.

경영자는 집중하는 것을 분명히 알아야하고, 

공감이 바탕이 된 집중력을 발휘 해야하고,

새로운 현실에 맞는 소통을 해나가면서 

조직 내 소통과 인재 관리에 신경써야 하고,

매출 하락, 성장 정체, 스톨의 주된 원인을 미리 짐작해 예방하고, 

스톨을 계기로전략적 역량을 쇄신해야 한다는 점,

행동주의 이사회와의 원활한 소통을 통해 

효과적인 협력관계를 만들어 기업 실적 향상을 시키는데 

도움을 받아야한다는 점이 중요하게 느껴졌다.

사업의 방향성과 목표를 정해야하는 CEO,

기업 임원들, 각 팀을 총괄하는 팀장 등 

조직을 이끌어가는 다양한 리더들이 존재한다.

리더에 의해서 기업, 조직 전체의 분위기가 달라지고

리더가 어떤 목표와 계획을 세우고, 

방향성을 결정하느냐에 따라서 기업이 성장하기도 하지만, 

기업을 위기에 빠뜨리기도 한다.

그만큼 리더의 역할과 역량이 중요하다.

특히 지금처럼 빠르게 변화하고 있는 시대에서는 

리더십의 중요성이 더욱 강조되고 있는 상황이다.

리더들은 어떻게 하면 좋은 전략을 수립하고, 

구체적인 행동을 통해 원하는 

목표를 이룰 수 있을까에 대해 고민한다.

＜하버드 머스트 리드 경영자 리더십＞은 

이미 널리 알려져 있거나 뻔한 리더십에 관한 이야기가 아니라

현재의 상황과 현실을 반영한 구체적인 경영 전략과 리더십에 

대해 이야기하기 때문에 새로운 성과를 

원하는 기업과 경영인들에게 도움이 될 것 같다.

하버드 머스트 리드 경영자 리더십 : lalilu

이 책은 조직의 경영자가 어떤 리더십을 가져야 하는지 그 핵심의 내용을 제공해주고 있다. 시대가 변해도 바뀌지 않는 기업 성공 전략은 과연 무엇일까? 이 책은 그것이 바로 경영자의 리더십에 모든 것이 달렸다고 설명한다. 왜냐하면 그만큼 경영자의 역할이 중요하기 때문이다. 과연 경영자는 어떤 리더십을 통해 조직의 변화를 이끌 수 있는 것일까?

이 책의 1장은 그 내용을 8단계로 설명한다. 첫 번째는 ‘긴장감을 조성’하여 지금이 조직이 무엇을 해야 하는 시기인지 분명하게 상황을 파악하는 것이 중요하다는 것을 알려준다. 그리고 이어지는 내용으로 ‘강력한 혁신추진구심체 결성’을 가르쳐준다. 즉, 조직의 변화를 이끌 힘이 있는 집단을 만드는 것이다. 그리고 그 구심체 구성원이 서로 협력할 수 있는 분위기를 만드는 것이 필요하다는 것이다. 그 다음은 비전을 만들고, 전체 구성원과 비전에 관해 소통하고, 비전 실행을 위한 임파워먼트를 한 뒤, 단기성과를 내는 계획을 수립하고 실행하고, 단기성과를 종합해 후속 변화를 이끌고, 마지막으로 새로운 후속 접근 정착시키는 것을 알려준다. 

또한 어떻게 아이디어를 실행할 수 있는 것인지 올바른 행동과 함정 등을 파악할 수 있는 내용을 표로 한 눈에 잘 볼 수 있도록 제공해주고 있다. 이 책의 가장 큰 장점은 다양한 내용을 보기 쉽게 표로 정리해주고 있다는 것이다. 우리는 이 표를 참고하고 사용하여 조직의 변화와 혁신을 이룰 수 있게 된다. 

우리는 우리 자신을 객관적으로 잘 보지 못한다. 그래서 자신은 지금 잘하고 있다고 생각하지만 결과적으로 치명적인 실수를 할 때도 있고 또는 성장의 방해 요소가 얼마든지 될 수 있다는 것을 깨달아야 한다. 그러므로 어떤 면에서 조직이 발전하고 있지 못하는 상황 가운데 자신이 그 조직의 경영자라면 이 책의 내용에 귀를 기울이고 자신을 돌아볼 수 있는 기회가 되어야 한다. 

이 책을 읽기 전, ‘하버드 머스트 리드 시리즈’의 한 권을 읽은 기억이 납니다.

그런 인연으로 이 책은 처음 대하지만, 생소하기 보다는 익숙함이 있습니다. 총 다섯 권으로 되어 있는 하버드 머스트 시리즈는 주제는 각 다르지만, 형식적인 면에서는 10가지의 핵심내용을 정선, 정리해 놓은 점이 일치합니다.

이 책도 예외는 아닙니다. [하버드 비즈니스 리뷰]에 실린 칼럼 중 경영자가 알아야 할 10가지 핵심 내용을 선별하여 이 책을 구성하고 있습니다. 기업을 경영하고, 새로운 사업을 추진하는 기업의 입장에서는 조직의 총 책임자인 경영자의 리더십에 기업의 성패, 사업의 사활이 걸려 있는 셈입니다.

더군다나 현재와 같이 급변하는 비즈니스 환경을 감안하면, 조직의 리더나 경영자의 역할은 절대적입니다. 경쟁에 뒤지지 않고 성장을 지속시키느냐 도태하느냐의 판가름도 결국은 경영자의 역할에 기인할 것입니다.

이 책은 경영의 각 방면에서 활동하는 21명의 구루가 공저자로 참여하고 있습니다.

이 분들이 기업의 성장을 이끄는 10개의 핵심 인사이트를 설명하고 있습니다.

-변화를 이끌어라 -혁신 포트폴리오 관리 -전략적 의도의 중요성 -전략에는 전략이 필요하다 -성공적인 전략 비결 -리스크 관리의 새로운 틀 -리더가 집중할 것이 관하여 -리더십은 곧 대화다 -성장이 멈출 때 대처법 -행동주의 이사회를 동지로 만들어라

위에서 제시된 10개의 인사이트는 제목만 봐도 어느 정도의 내용이 간파될 정도로 우리가 잘 알고 있는 주제들입니다. 특히 이 책에서 개인적으로 눈에 띄는 주제는 ‘리더십은 곧 대화다’라는 주제였습니다. 리더십이라고 하면, 하위 직원들에게 하달식, 지시만 하는 것으로 이해하고 있었는데, 이 책에서는 경영자가 부하 직원, 동료들과 진정한 대화를 나눌 때 참여도와 신뢰도가 상승한다는 내용이 신선하기만 합니다.

또, 성장이 멈출 때는 경영자는 민감하게 변화를 감지하고, 선제적으로 예방하라는 내용입니다. 외부의 핑계나 어쩔 수 없는 형편이라고 둘러대지 말고, 일이 커지기 전에 성장을 멈추게 하는 단서를 이해하고, 차단하면 성장세의 하락을 막을 수 있다고 조언하고 있습니다.

마지막으로, 이 책 뒷면에 정리된 [현명한 경영자는 변화를 두려워하지 않고 조직 내 소통과 인재 관리도 소홀히 하지 않는다. 현실의 문제를 파악하고 그에 맞는 전략을 짜, 조직 혁신을 이끄는 리더가 되어야만 시장을 선도하는 기업 경영을 할 수 있을 것이다]가 뇌리에 깊이 잔상을 남깁니다.

경영자는 기업의 긍정적 변화를 이끌 수 있어야 한다. 변화를 이루지 못하는 기업은 오랫동안 살아남기 어렵다. 이렇듯

시시각각 변하는 사업 환경에 놓인, 변화에 대처해야 하는 경영자는 정통 경영학의 혜안을 힌트 삼아 자신만의 전략을 짜야 한다. 「전략적 의도」로 기업 경영의 핵심을 짚은 게리 하멜과 C.K. 프라할라드, 또 대니얼 골먼, 보리스 그로이스버그, 마틴 리브스 등 세계적인 경영학 구루들이 알려주는 기업의 성장을 이끄는 CEO 핵심 인사이트 10가지!

계속 성장하는 기업에는 진정한 리더십을 발휘하는 경영자가 있다

이 책에는 「하버드 비즈니스 리뷰」에 실렸던 칼럼 중 경영자가 반드시 알아야 할 10가지 핵심 인사이트를 담고있다. 리더십에 관한 진부한 조언이 아닌, 새로운 현실을 반영한 구체적인 경영 전략을 들을 수 있다.

- 조직 변화는 ‘사건’이 아닌 프로세스다. 강력한 변화구심체를 만들어 조직의 변화를 이끌어라

근본적, 긍정적 변화에 성공한 기업들이 알려준 교훈은 '변화 관리 프로세스'가 일련의 단계를 거쳐야 하며, 모든 단계를 거치는 데 꽤 오랜 시간이 걸린다는 사실이었다. 어떤 단계를 건너뛸 경우, 빠르게 변화가 진행되고 있다는 착각을 하게 될 뿐 절대로 만족스러운 결과를 얻지 못한다.

또 한가지 어떤 단계에서든지 '실수'는 모멘텀을 꺾고 힘들게 쌓은 개선 결과들을 무너뜨릴 수 있다는 것이다.

경영자가 실수를 저지르지 않는 것도 중요하다.

- ‘혁신’이 기업의 생존 능력을 결정한다. 혁신 목적과 자원 배분을 고려한 혁신 포트폴리오를 구상하라

'혁신 포트폴리오 관리'가 무엇을 의미할까? 새로운 것을 창조해 가치를 만드는 것을 혁신이라고 정의하면, 작게는 새로운 매니큐어 색을 만드는 것부터 크게는 새로운 웹을 만드는 것까지 전부 혁신으로 볼 수 있다.

- 모방전략은 기존의 경쟁우위에 집착하는 결과를 낳는다. ‘전략적 의도’를 실행해 경쟁사를 앞질러라

어려운 목표를 이룰 능력이 있다는 믿음을 쌓고, 목표를 실행하기 위한 동기를 부여하고, 새로운 역량을 키우는 일에 오랫동안 충분히 집중해야 한다. 이는 경영자에게 매우 어려운 도전이 된다. 그러나 이 도전을 훌륭히 해내는 경영자는 진정한 리더로 거듭날 수 있다.

- 기업이 속한 시장 상황을 고려해 전략 유형을 선택해야 잘못된 편향과 습관에서 벗어날 수 있다

쉽지 않은 일이지만 상황에 부합하는 유형의 전략을 계속해서 만드는 기업은 그렇게 하지 못하는 기업보다 반드시, 크게 앞서 나간다.

- 전략 실행의 핵심은 조직의 의사결정 체제를 명확히 하고, 정보 전달이 민주적으로 이루어지는 데 있다

전략에도 전통형 전략, 적응형 전략, 재편형 전략, 비전형 전략이 있다.

전통형 전략은 예측 가능하고 변화가 없는 환경에 속한 기업에 적합하고, 적응형 전략은 유연하면서, 예측은 불가능하지만 변화가 없는 환경에 속한 기업에 크게 효과가 있다. 재편형 전략은 예측이 불가능한 환경이지만 기업이 환경을 바꿀 때 가장 적절한 전략, 비전형 전략은 먼저 길을 닦으면 추종자가 따라는 전략으로 환경이 예측 가능하고 기업이 환경을 바꿀 힘이 있을 때 적절하다.

- ‘리스크 관리’는 선택이 아닌 필수다. 리스크 유형을 파악해 기업의 위기에 현명하게 대처하라

리스크에는 예방 가능 리스크, 전략 리스크, 외부 리스크가 있다고 한다. 그리고 핵심 전략을 실행하다 보면 많은 리스크가 등장하기 마련이다. 이를 관리하기 위해서는 ‘전략적 시스템’이 필요하다.

리스크를 찾기 위해서는 독립적인 외부 전문가를 두고, 실무자의 의견을 공개적으로 취합하고, 부서의 리더 옆에 파견 전문가를 두어서 계속 모니터링하고 문제점이 있으면 바꿔야 한다.

- 경영자의 일차적 과업은 집중할 것을 분명히 아는 것이다. ‘공감이 바탕이 된 집중력’을 발휘하라

- 진정한 리더는 새로운 현실에 맞는 소통을 해나간다. 조직 내 소통과 인재 관리에 신경 써라

- ‘성장 정체’의 원인을 미리 알고 있으면 매출 하락세를 역량을 키우는 계기로 만들 수 있다

- 행동주의 이사회를 동지로 만들어라. 기업 실적 향상에 도움이 된다

무엇보다 중요한 것이 경영자는 집중할것 그리고 소통 공감이 아닐까 생각한다.

이는 조직 내 소통과 인재관리에 신경쓰라는 핵심포인트와 맞닿아있다.

부하직원 동료와의 진정한 공감은 직원의 참여도와 신뢰도를 올릴 수 있을 것이다.

이 책은 경영자가 알아야 할 전략과 혁신 리더십에 대해 비즈니스계 멘토로 활동해온 경영 석학들과 최신 트렌드 한 가운데서 뛰고 있는 기업가들의 목소리를 담고 있다.

계속 성장하는 기업에는 진정한 리더십을 발휘하는 경영자가 있다. 기업의 성장을 이끄는 ‘전략적 의도’와 ‘혁신 포트폴리오’ 실행부터 매출 위기를 대비하는 리스크 관리까지 경영자라면 알아야 핵심 비법을 이 책 하버드 머스트 리드 경영자 리더십을 통해 전설적인 경영학 구루들의 목소리를 통해 들어보는건 어떨까?

이 책은 다양한 분야의 석학, 기업가들이 10가지의 리더십에 대해서 논의한 내용을 담는다. 

모두 10개의 레슨이 있고, 10개의 레슨은 다음과 같다.

1. 변화를 이끌어라, 2. 혁신 포트폴리오 관리, 3. 전략적 의도의 중요성, 4. 전략에는 전

략이 필요하다, 5. 성공적인 전략 실행 비결, 6. 리스크 관리의 새로운 틀, 7. 리더가 집중

할 것에 관하여, 8. 리더십은 곧 대화다, 9. 성장이 멈출 때 대처법, 10. 행동주의 이사회

를 동지로 만들어라. 

‘변화를 이끌어라’에서 인상적인 문구가 있다. 

“변화에 실패한 조직들의 공통점은 새로운 계획과 다양한 프로그램이 난무했지만 그것들을 아우르는 비전이 없었다는 것이다.(중략) 나아갈 방향을 명확하고 설득력 있게 설명한 부분은 단 한 줄도 없었다.” - p21 

변화의 기본에는 ‘비전’이 있다. 경영진은 구성원과 회사의 비전을 이야기하고, 그 비전을 이해시키고, 가슴 속에 새기도록 해야 한다. 하지만 비전이 너무 장황하거나 어려우면 구성원들은 전혀 이해할 수 없다. 

반면, 비전을 잘 주지시키는 경영진은 수시로 비전에 대해서 논의한다. 

그리고 저자가 강조한 바와 같이 비전은 말뿐 아니라 행동이 수반되어야 한다. 경영자가 비전에 따라서 행동을 해야 된다는 말이다. 

비전이 있어야 회사는 방향성을 잃지 않고, 구성원들도 자신들의 업무에 대한 목표를 명확히 할 수 있다. 단순히 보너스만 주는 것이 업무에 대한 동기를 부여하지 않는다. 때로는 보다 큰 가치를 찾기 때문이다. 그 방향성을 제공하는 것이 비전이다. 비전이 있는 회사는 위기에 더 강할 수밖에 없다. 

기업은 혁신해야 한다. 고인 물이 되면 안 된다는 의미다. 혁신에는 3가지 유형이 있다. 첫째, 핵심형 혁신, 둘째, 인접형 혁신, 셋째, 변혁형 혁신이 그것이다. 

핵심형 혁신은 기존 고객을 위해 기존 제품을 최적화하는 혁신이고, 인접형 혁신은 기존 사업을 낯선 영역으로 확대하는 혁신이며, 변혁형 혁신은 아직 존재하지 않는 시장을 염두에 두고 획기적 제품을 만드는 혁신이다. 

경쟁사보다 우수한 실적을 거둔 기업들은 자원의 70%를 핵심형 혁신에, 20%는 안전성이 다소 떨어지는 인접형 혁신에, 나머지 10%는 고위험 변혁형 혁신에 투자했다고 말한다. 물론 업종에 따라서 이 비율은 조금씩 다르다. 

기업이 자신이 우수한 영역에 집중하면서 다른 영역으로 확장을 하는 것이 맞는 순서라고 할 수 있다. 특히 변혁형 혁신은 다른 말로 획기적 혁신, 파괴적 혁신으로도 불린다.

기업의 ‘전략적 의도’도 중요하다.

〈전략적 의도 Strategic Intent〉는 1989년 게리 하멜과 프라할드가 발표한 논문의 제목인데, 기업 경영에 새롭고 거대한 힘이 불어 닥쳤다고 알렸다. 즉, 서구 기업이 자원의 틀 안에서 움직이는 데 집중한 반면, 새로운 기업(일본)은 자원을 레버리지하기 위해 불가능해 보이는 목표를 달성하기 위해서 노력한다고 말했다. 

이를 위해서는 여러 층의 경쟁우위를 구축하고, ‘무방비시장’을 선점하고, 교전수칙을 바꾸거나 협업으로 경쟁할 것으로 제안했다. 

저자에 따르면 전략적 의도는 승리의 본질에 집중하게 하고, 이는 10년 또는 20년 이상 글로벌 리더 자리를 지키기 위한 집요한 의지였다고 말한다. 즉, 집요한 의지가 바로 ‘전략적 의도’라는 것이다. 또한 구체적인 ‘실행 목표’도 필요하다. 의도만 있다고 승리를 할 수는 없다. 

전략에도 전통형 전략, 적응형 전략, 재편형 전략, 비전형 전략이 있다.

“전통형 전략은 예측 가능하고 변화가 없는 환경에 속한 기업에 적합하고, 적응형 전략은 유연하면서, 예측은 불가능하지만 변화가 없는 환경에 속한 기업에 크게 효과가 있다. 재편형 전략은 예측이 불가능한 환경이지만 기업이 환경을 바꿀 때 가장 적절한 전략, 비전형 전략은 먼저 길을 닦으면 추종자가 따라는 전략으로 환경이 예측 가능하고 기업이 환경을 바꿀 힘이 있을 때 적절하다.”

이렇게 기업의 환경에 맞춰서 전략을 적용해야 한다. 그런데, 많은 기업들이 잘못된 전략을 구상하고 있다고 한다. 시장은 빠르게 바뀌고 있는데, 대부분 전통형 전략을 배우고 있기 때문이라고 저자는 지적한다. 

물론 제일 중요한 부분은 전략의 실행이다. 

실행력을 높이기 위해서는 의사결정권을 명확하게 정하고, 정보가 적재적소에 흐르도록 만들어야 한다. 이를 위해서는 부서 간 협업이 필요하고, 경영자들을 수평 이동해서 네트워크를 구축해야 된다고 말한다. 

또한 ‘리스크 관리’도 중요하다. 리스크에는 예방 가능 리스크, 전략 리스크, 외부 리스크가 있다고 한다. 그리고 핵심 전략을 실행하다 보면 많은 리스크가 등장하기 마련이다. 이를 관리하기 위해서는 ‘전략적 시스템’이 필요하다고 저자는 강조한다. 

리스크를 찾기 위해서는 독립적인 외부 전문가를 두고, 실무자의 의견을 공개적으로 취합하고, 부서의 리더 옆에 파견 전문가를 두어서 계속 모니터링하고 문제점이 있으면 바꿔야 한다고 제안한다. 이를 적용한 대표적인 업체는 JP 모건이고, 이들은 글로벌 금융위기가 시작된 2007년에 이 모델을 도입했다고 한다. 

마지막으로 리더는 집중하고, 공감해야 한다. 

그러기 위해서는 부하 직원, 동료들과 진정한 대화를 나눠야 한다. 이를 통해서 직원 참여도와 신뢰도를 올릴 수 있다. 

이 책은 경영자가 알아야할 전략, 혁신, 리더십 등에 대한 내용을 다양한 전문가들의 리포트로 엮었다. 주제가 다른 리포트들을 하나의 주제로 잘 묶은 편집자의 능력도 대단하고, 이 리포트들에서 언급된 많은 이론과 예시도 도움을 준다. 

크든 작든 회사를 경영하는 사람이나 관리자의 위치에 있는 사람, 또는 앞으로 관리자가 될 사람들의 지침서라고 생각한다.

하버드 비즈니스 스쿨 출판사에서 나오는 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 아티클 중에서 주제별로 꼭 읽어야 하는 인사이트 있는 글들을 묶어서 펴낸 하버드 머스트 리드 경영자 리더십(원제는 HBR's 10 Must Reads For CEOs, CEO를 위한 하버드 비즈니스 리뷰 10가지 필독 아티클).

10개 아티클 마다 여러명의 저자가 있는데 번역서에는 우리나에서도 유명한 게리하멜을 대표 저자로 표시해 놓았다.

하버드 비즈니스 리뷰는 개인적으로 20년 가까이 읽고 있기 때문에, 이번에 나온 하버드 머스트 리드 시리즈를 기다리고 있었고, 책을 읽게 되어 무척이나 설레이고 고무되어 있었다. 매경출판에서 하버드 머스트 리드 5권이 나온 것으로 알고 있는데, 그중 첫번째 읽게 된 것이 이 책 경영자 리더십이다. 리더십에 큰 관심과 학습을 해오고 있기에 이책은 더욱 관심이 크게 가는 책이었다.

변화를 이끌어라, 혁신 포트폴리오 관리, 전략적 의도의 중요성, 전략에는 전략이 필요하다, 성공적인 전략 실행 비결, 리스크 관리의 새로운 틀, 리더가 집중할 것에 관하여, 리더십은 곧 대화다, 성장이 멈출 때 대처법, 행동주의 이사회를 동지로 만들어라 등 10개의 Lesson으로 구성되어 있는데, 최근의 아티클만 묶은게 아닌가 예상했었는데 전략적 의도의 중요성(Strategic Intent)경우 2005년 하버드 비즈니스 리뷰 7,8월호에 실렸던 글 등 비롯 시대를 아우러는 아티클을 엮어 놓았다. 전략적 의도의 중요성은 LG가 금성이라고 소개되고 있으며 고마쓰와 캐터필러 관계도 이후에 고마쓰보다 캐터필러가 어떻게 전략적 성공을 했는지 추가 조명이 필요 할 수 있으며, TV는일본기업이 아닌 삼성과 LG가 리딩하고 있기에 전략의 시대적 한계성, 지속가능성, 시대를 초월하는 전략의 의미, 다른 변수들, 기업들과 국가들의 흥망성쇠 등 여러가지를 다방면으로 깊게 생각 해보는 시간이 되었다.

경영, 전략, 하버드 비즈니스 리뷰, 기업들의 흥망성쇠의 역사 등을 처음 접하는 독자들은 이 책을 읽으며 어떤 느낌을 받았을지 어떤 인사이트를 얻을 지 궁금하기도 하다.

이 책은 리더십만 담겨 있는게 아니라 오히려 전략에 관한 아티클이 더 많을 정도로, 변화, 전략, 리더십, 리스크, 성장이 멈추었을 때 대처법, CEO가 액티브 보드와 일하는 법 등 CEO를 위한 액기스를 담고 있어, 일반 독자들에게 적합한 책이 아닐 수 있지만, 인생이 경영이고 전략과 리더십이 리스크 관리가 필요 할 수 있기에 인생의 지혜를 얻을 수 있는 책이라고 생각 된다. 한번 읽고 말 책이 아니라 옆에 두고 틈틈히 다시 들여다 봐야겠다.

한 기업을 경영하는 CEO의 입장에서, 자신이 재직 중에 그 기업의 성장을 이끌 수 있다면 얼마나 좋을까? 이러한 생각을 하면서 경영 일선에 있는 리더들에게 이 책은 정말 좋은 참고서가 될 것 같다.

그렇다면, 기업의 성장을 이끈 CEO들에게는 어떤 지혜를 가져야 한 단 말인가? 이에 대한 해답으로 이 책은 10개의 지혜의 글들을 담고 있다.

 제일 먼저 만나게 되는 ‘Lesson 01: Leading Change 변화를 이끌어라’에서는 조직변화가 하나의 사건이 아닌 ‘프로세스’라는 사실을 모르는 경영자가 많다는 것을 이야기하고 있다. 그리고, 소기의 성과로 재빨리 승리를 선포하는 것과 같은 리더의 실수가 조직의 성공적 변화의 걸림돌이 된다고 이야기한다. 이를 읽으면서 나는 과연 어떠한가를 생각해보게 된다. 조직변화를 이끄는 리더 라면 이 장을 꼼꼼히 읽고 이 부분을 꽤 깊이 있게 생각해 보아야 할 것 같다.

그리고 다음으로 만나게 되는 ‘혁신 포트폴리오 관리’는 혁신에는 세 가지 차원의 혁신이 있으며, 각 혁신이 기업의 순이익에 기여하는 정도를 살펴보고, 이에 따라 자원배분을 어떻게 해야 할 것인지에 대한 인사이트를 보여준다.

 ‘전략적 의도의 중요성’에 대한 3장은 런던비즈니스 스쿨의 교수, 게리 하멜과 미시간대 교수, C.K 프라할가드가 발표한 논문, ＜전략적의도 Strategic Intent＞를 바탕으로 이야기하고 있다. 이 논문은 기업 경영에 대한 새롭고 거대한 변화를 알려주었으며, 캐논의 제록스 타파 전략과 고마쓰의 캐더필러 포위 전략 등을 통해 인사이트를 전달하고 있다.

 나머지 장들도 유익한 것들로 가득 채워져 있지만, ‘6장 리스크 관리의 새로운 틀’은 리스크에 대한 새로운 시각을 가지도록 이끈다. 리스크를 위험관리를 위한 규칙을 정하고 이를 조직 구성원들이 따르기만 하도록 관리하면 될 것으로만 생각하는 것이 얼마나 위험한 것인지를 깨닫게 되었다. 예방 가능 리스크, 전략 리스크, 외부 리스크 등이 어떤 것이며, 각각의 통제 모델을 살펴보는 시간을 가질 수 있었다.

 리더가 집중할 것에 대해 이야기하는 7장에서는 다음의 글을 통해 인사이트를 얻을 수 있다.

 리더는 자기 내부를 바라보는 초점, 타인을 바라보는 초점, 그리고 세상을 바라보는 초점이라는 세 가지 인식능력을 길러야 한다.

이 책은 하버드 머스트 리드 시리즈 중에서 경영자의 리더십에 대한 것으로, 오늘날 기업 경영 일선에 있는 경영자 및 조직의 리더들에게 시사하는 바가 큰 글들을 만날 수 있는 좋은 책이었다.