어린 왕자에 나오는 한 구절이 생각납니다.

"큰 배를 만들게 하고 싶다면 나무와 연장을 주고 배 만드는 법을 가르치기 전에 먼저 바다에 대한 동경을 심어줘라. 그러면 그 사람 스스로 배를 만드는 법을 찾아낼 것이다."

이 구절을 직장 직원들에게 적용할 수도 있을 것 같습니다. "직원들이 성과를 낼 수 있기를 원한다면 일하는 구체적 방법을 가르치기 이전에 직원들을 춤추게 하라. 직원들을 설레게 하라. 직원들을 모험가로 만들어라. 그러면 저절로 신이 나서 열심히 일하고 성과를 내는 방법을 찾을 것이다."

이 책에서 저자는 직원들이 업무에서 적극적으로 의미를 찾고 주도적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 필요하다는 점을 강조합니다. 이를 위해서는 '두뇌 속 탐색시스템이 작동하게 하라.' 라고 조언합니다. 수동적으로 지시한 일을 행하는 사람이 아니라 스스로 무엇을 해야 하는지를 생각해 추진하는 존재를 만들어야 한다는 것입니다.

이를 위해서는 기업구조를 뒤집는 거대한 조치보다는 직원들의 감성을 살짝 찌르는 넛지형 개입으로 동기부여만 하여도 충분하다고 지적합니다. 감성을 건드리는 가벼운 개입만으로도 직원들은 각자의 강점을 살려 스스로 실험하고 목적의식을 갖고 일하게 된다는 것이지요. 우리는 학습하고 성장하려는 타고난 생물학적 충동이 있는데 이를 잘 살려주어야 한다는 것입니다. 

그럼 어떻게 하면 탐색시스템을 자극할 수 있을까? 저자는 우리의 탐색시스템을 자극하는 3가지 요소가 있다고 이야기합니다. 자기 표현, 실험, 그리고 목적 의식이 바로 그것입니다. 자기표현은 직원들이 자기의 최고의 모습을 표현하는 것을 도와주는 일입니다. 자신의 일에 맞는 이름을 붙여주는 것도 한 방법이라는 것이고요. 또한 호기심과 탐구를 조장하는 안전지대를 만들어 실패에 대한 두려움없이 실험을 할 수 있는 여건을 조성해 주어야 한다고 말합니다. 그리고 자신이 하는 일의 더 큰 목적을 보고 느끼게 만들어서 직원들이 열정, 호기심, 창의성을 가지고 일할 수 있게 도와야 한다는 것입니다.

이를 위해서는 과학적 관리법으로 알려진 테일러 시스템 관리방식을 벗어나는 데에서 출발하여야 한다고 저자는 이야기합니다. 지나친 관리시스템은 개개인의 자율성을 제한하여 수동적인 존재를 만들기 때문에 개인이 가진 탐색시스템이 가동하지 않게 만드는 방법이라는 것입니다. 결국 이런 방법으로는 장기적 성과를 낼 수 없다는 것입니다.

주52시간제의 시행으로 우리는 일에 대한 몰입도를 높이는 대신 전체적인 근무시간을 줄여야 하는 상황입니다. 저자는 이런 애자일 시대에 필요한 리더십은 일을 놀이처럼, 게임처럼 만들어 스스로 시도하는 방식의 탐색시스템이 작동하게 하는 것이라고 강조합니다. '탐색시스템'이라는 조금은 추상적인 개념을 사용해 어렵게 다가오는 단점이 있지만, 다양한 사례를 통해 그 의미를 느끼게 해 주는 책입니다.

♡ 직원을 모험가로 만드는 탐색시스템의 비밀, 『그 회사는 직원을 설레게 한다』 ♡

『하나, 책과 마주하다』

한 조직을 이끌어 간다면, 한 회사를 이끌어 간다면, 한 기업을 이끌어 간다면 꼭 읽어봤으면 하는 경영 필독서이다.
제목 그대로이다. 직원을 설레게 하는, 직원의 열정에 불을 붙이게 하는 그런 회사로 만들 수 있는 이 나와있다.
직장인이라면 누구나 공감할 것이다. 월요일이 가장 싫은 요일이고, 금요일이 가장 기다려지는 요일이라는 것을.
어떤 직장은 유난히 퇴사율이 높고 어떤 직장은 유난히 퇴사율이 낮다.
퇴사율에 여러 요인도 있겠지만 회사가 싫어서 혹은 회사의 미래가 없어보여서는 그 회사 내에도 문제가 있음을 알 수 있다.

4차 혁명인 AI 시대를 넘어 이제 5차 혁명까지 넘어가면 더 치열한 '경쟁'의 시대가 올 것이다.
직원들의 역량 또한 회사의 경쟁력 중 하나인데 어떻게 직원을 이끌어 나가느냐에 따라 그 회사의 미래가 달라질 것이다.
단순히 주어진 업무에 맞춰 일하는 것이 아닌 창의성을 발휘하여 리더만큼, 리더보다 더 주도적으로 일하는 직원들이 많아야 그 조직(회사)의 미래가 밝다는 것이 전문가들의 의견이다.
저자는 앞서 말했듯이 직원들의 두뇌에 불을 키고 싶다면, 열정에 불을 붙이고 싶다면 두뇌 속 '탐색 시스템'을 자극하여 적극 활용하라고 말한다.

책은 총 4장으로, 1장에서는 탐색 시스템을 어떻게 활성화시켜야 하는지, 탐색 시스템을 자극하는 세 가지 요소가 무엇인지 등 탐색 시스템에 대해 알아보는 시간을 가지고 조직은 왜 창의적인 사람을 처벌하는지, 학습된 무력감이 조직을 왜 갉아먹는지, 창의성에 관한 무의식적 편견이 무엇인지 등에 대하여 다룬다.
2장에서는 자기표현에 관한 내용으로 직원들을 어떻게 대해야 하는지, 직원들은 어떻게 해야 하는지에 대해 나오며 3장에서는 실험을 주제로 조직(회사)과 직원이 어떻게 생각하고 이해하며 행동해야 하는지에 대해 나온다.
마지막으로, 4장에서는 목적의식을 주제로 내용이 구성되어 있다.

팀의 일원으로서 자신만의 능력을 표현하고 새로운 탐색 기회와 목적의식을 부여받는다면 팀 내에는 긍정적인 가지고 업무에 임할 것이며 의사소통 또한 역동적으로 이루어질 것이다.
여기서 탐색 시스템을 활성화하는 세 가지 자극 요소가 전부 나왔는데 바로 자기표현, 실험, 목적의식이다.
이 세 가지 요소만 있으면 조직 내에 직원들의 탐색 시스템을 활성화시킬 수 있다.
즉, 탐색 시스템이 활성화 된다면 기대감에 부푼 채로 새로운 것을 학습하려는 본능적인 충동에 따를 때 우리는 세상은 더 살기 좋은 세상이라 생각하며 더 창조적이고 더 생산적인 모습을 보이며 수행하게 되는 것이다.
이러한 것이 굳이 필요할까라는 생각은 접어야 한다.
자고로 인간은 자신이 원하는 만큼, 자신이 생각하는 딱 그만큼만 행동하기 때문에 기업의 밝은 미래를 원한다면 당연히 필요할 수밖에 없는 것이다.
소위 '꼰대'라고 불리우는 상사들은 자신들의 태도 또한 고쳐야 한다.
대부분의 조직은 그저 일만 하는, 순응하는 직원들을 선호하며 창의적이고 나름의 반향적인 직원들은 선호하지 않는다.
그러나 시대의 흐름은 갈수록 달라지고 있기에 그에 맞출 수 있는 태도 또한 필요하다.

이 책과 비슷한 경영서가 하나 있는데 두 책이 공통적인 요소를 꺼내 다음 포스팅에서는 같이 리뷰해보려고 한다.
경제, 경영서야 물론 꾸준히 읽고 있지만 요즘 사업과 관련된 책을 많이 읽고 있는데 이 책은 특히 리더들이 눈 여겨볼만한 책인 것 같다. 

새로운 시도를 하고 싶고 주변 환경에 대해 가능한 한 많은 것을 배우고 싶을 때 탐색 시스템이 작동한다. 의외의 것을 발견했을 때 혹은 새로운 무언가를 기대할 때 이런 일이 일어난다. 그리고 그 결과 도파민이 폭발적으로 분비되어 즐거움과 아찔한 긴장을 경험한다. 도파민은 시간에 대한 인식도 관장하기 때문에 우리는 마구 흘러가는 시간이 마치 정지된 양 평소와 다르게 느낀다. 탐색 시스템이 활성화될 때 우리는 관심, 호기심, 탐구심, 그리고 더 나아가 복잡한 피질의 존재 덕분에 고차원적 의미 추구까지 경험한다. 이 긍정적이고 활기찬 기대심리는 결국 열정으로 연결된다. 펜실베이니아대학교 심리학 교수인 마틴 셀리그만은 열정이 흥분과 기대, 에너지에 찬 삶을 살도록 이끈다고 했다. 열정을 느낄 때 우리는 삶과 일을 모험으로 여긴다. 그리고 새로운 상황과 변화에 대해 불안과 두려움 대신 기대와 흥분으로 접근한다. (p.30)

세상은 급속히 변화한다. 조직은 생존하기 위해 이 변화하는 세상에 적응해야 하며 리더들 또한 혁신적인 직원이 필요하다는 것을 안다. 그런데도 통제 중심 인사 정책, 무의식적 편견을 지닌 관리자들은 일반적으로 직원의 창의적 아이디어와 기존 수행 목표 달성을 방해하는 혁신 시도를 처벌한다. 입으로는 창의적이고 혁신적인 직원이 필요하다고 말할지 몰라도 실제로는 이미 검증된 아이디어와 절차를 활용하는 데 더 큰 가치를 두고 평가한다. 이렇게 하여 조직은 ‘매우 예측 가능하고 점점 더 경직된’ 성격을 지니게 된다. (p.61)

갤럽 연구소의 브랜든 리고니와 짐 애스플런드는 전 세계 수백만 회사원들의 방대한 데이터를 분석하여 나름의 강점을 사용했다고 믿는 시간이 길면 길수록 ‘에너지 수준이 높다’, ‘흥미로운 것을 학습한다’, ‘행복하다’, ‘많이 웃는다’라고 응답할 가능성이 높다는 점을 발견했다. 탐색 시스템이 활성화될 때 나오는 응답들이다. 자기 강점을 매일 사용하는 직원들은 삶의 질이 매우 좋다고 대답할 가능성이 세 배 이상 높다. 삶이 더 살 만한 가치 있는 것으로 여겨진다. 갤럽 연구소 조사 결과는 상관관계에 그치긴 했지만 현장 자료를 바탕으로 탐색 시스템의 효과를 보여주었다. 또한 직장에서의 탐색 시스템이 국가와 기업 문화를 넘어서는 요소라는 점도 드러났다. (p.101)

기업이 바라는 인재란? 고객이 무엇을 원하는지 꿰뚫어 보고 자신이 가진 기술을 잘 활용하여 조직의 생존 여부를 강하게 결정짓는 직원이다. 이렇게 창의성과 독창성을 발휘하여 주도적으로 일하는 직원이 급변하는 세상에서 조직의 생존을 가능하게 만들기 때문이다. 그러기 위해서는 어떻게 해야 할까? 저자는 말한다. 직원들이 업무에서 의미를 찾으며 주도적으로 일할 수 있게 하려면 두뇌 속에 실제로 존재하는 탐색 시스템을 자극해야 한다고. 이를 위해 기업 구조를 완전히 뒤바꿔야 하는 것은 아니다. 살짝, 하지만 결정적으로 쿡 찌르는 리더의 개입이 필요할 뿐이다. 이것만으로도 직원들의 탐색 시스템이 활성화되어 각자의 강점을 살리면서 실험하고 목적의식을 갖는 결과가 나타난다. 잊지 말자. 어떤 조직의 리더든 특별해질 수 있다. 조직 문화의 변화는 아주 작은 리더의 개입에서 시작한다는 것을 기억한다면 말이다. 

자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사, 직원을 모험가로 만드는 조직은 무엇이 어떻게 다른가? 세계적인 석학 대니얼 M. 케이블이 말하는 애자일 시대 맞춤 리더십 강의. 무엇을 생각하든 상상 그 이상. 부족한 부분을 채워서 좀 더 좋은 방향으로 나아갈 수 있게 각자가 지닌 업무 스타일을 곰곰이 되짚어보게 만드는 책이다. 깜깜한 길을 밝게 비춰주는 책이라고나 할까. 매우 유익하다. 진정한 리더란 무엇인지, 스스로 더 많은 것을 성취하기 위해서 어떻게 하면 좋을지 이 책이 그 답을 명쾌하게 알려줄 것이다. 능력만 된다면야 각 회사에 무료로 배포하고 싶다는. 매일 두근두근 설레이는 즐거운 회사 생활을 위해 리더님들 어서 이 책을 좀 봐 주세요!

제목부터 남다른 ＜그 회사는 직원을 설레게 한다＞를 만나보았다. 조직 행동학의 대가라는 런던비즈니스스쿨의 조직 행동학 교수 대니얼 M.케이블을 통해서 변화가 심한 오늘날 조직의 리더가 갖추어야 할 자세를 접해보았다. 그런데 이 세상에 직원을 설레게 하는 회사가 있을까? 하는 의구심은 책을 몇 장 넘기지 않고 해소되었다. 오래전 처음 회사에 들어갔을 때를 떠올려보니 그때는 처음이라는 낯설음에서 오는 긴장감도 있었지만 무언가를 성취하겠다는 설렘도 있었다는 생각이 들었다. 언제부터인가 처음의 설렘과 기대감은 사라지고 퇴근시간만 기다리는 무기력함만 남았다.

그런데 회사라는 조직이 원래 이런 거 아니었나? 저자는 아니라고 강력하게 주장하고 있다. 회사라는 조직 내에서도 충분히 자유로울 수 있고 그 자유가 창의성의 바탕이 되고 그 창의성이 회사를 발전시킨다고 말하고 있다. 물론 저자의 주장은 보다 전문적인 연구와 실험을 바탕으로 하고 있다. 많은 실험과 연구 그리고 자신이 경험했던 다양한 회사들의 진취적인 모습도 보여주고 있어서 재미나게 저자의 주장을 함께할 수 있었다.

이 책은 크게 4 파트로 구성되어 있고 총 9장으로 자세하게 설명하고 있다. 이 책의 주된 내용은 우리 두뇌 속에 실제 존재하는 전전두피질과 복측선조체 사이의 신경망인 '탐색 시스템'에 관한 것이다. 첫 번째 파트에서는 회사라는 조직에 또 우리 인간에게 '탐색 시스템'이 왜 필요한지 이야기하고 있다. 인류의 조상들이 아프리카 대륙을 떠나 모험을 시작하게 된 원동력이 탐색 시스템이라고 말하며 탐색 시스템의 활성화가 개인에게도 회사에도 굉장한 변화를 가져올 것이라 주장한다.

두 번째 파트부터 네 번째 파트에서는 탐색 시스템을 활성화하는 세 가지 자극 요소인 자기표현, 실험, 목적의식에 대해서 설명하고 있다. 탐색 시스템의 자극을 통해서 직원들에게 일에 대한 동기부여와 열정을 불어넣은 실제 사례들을 보여주고 있어서 흥미롭게 읽을 수 있었다. 그런데 저자가 들려주는 자극이 정말 사소한 것들이라는 점이 정말 놀라웠다. 자기에게 붙인 색다른 호칭 하나가 직원들을 변화하게 하고 "최고의 배달 서비스를 하도록 어떻게 도와줄까요?"라고 시작을 바꾼 회의의 변화는 신기하다는 생각이 들 정도였다.

하지만 직원을 변하게 만드는 바탕은 리더의 변화에 있는 듯하다. 리더가 변화를 받아들이지 못하면 조직은 다시 산업혁명 시대의 관리법으로 돌아가고 말 것이다. 그래서 저자는 리더의 변화를 주장한다. 직원들의 탐색 시스템을 자극해서 직원들의 창의성을 끄집어내는 것이 리더의 역할이라 말하고 있다. 그런데 저자가 말하고 있는 '탐색 시스템'은 회사라는 조직에만 적용되는 이야기는 아니다. 저자가 말하는 공허한 행복을 벗어나 목적 있는 행복을 누릴 수 있는 사람이 될 수 있었으면 좋겠다.

직원을 모험가로 만드는 두뇌 속 탐색 시스템의 비밀

＜그 회사는 직원을 설레게 한다＞

굳이 분류하자면 경영학 중에서도 조직행동학 이야기다. 창의성과 독창성을 발휘하여 주도적으로 일하는 직원이 급변하는 세상에서 조직의 생존을 가능하게 만드는데 그렇다면 조직의 리더는 어떻게 직원들을 설레게 할 것인지에 대한 책이다. 

이 책의 저자 대니얼 M. 케이블은 직원들이 업무에서 의미를 찾으며 주도적으로 일할 수 있게 하려면 두뇌 속에 실제로 존재하는 ‘탐색 시스템’을 자극해야 한다고 말한다. 이 책의 핵심 키워드가 바로 이 탐색시스템이다. 

탐색 시스템은 전전두피질과 복측선조체 사이의 신경망으로, 새로운 시도를 하고 싶고 주변 환경에 대해 가능한 한 많은 것을 배우고 싶을 때 작동한다. 의외의 것을 발견했을 때나 새로운 무언가를 기대할 때 도파민이 폭발적으로 분비되기 시작하고, 즐거움과 아찔한 긴장을 경험하게 되는 것이다. 시간에 대한 인식도 관장하는 도파민은 우리가 흘러가는 시간조차 정지된 것처럼 느끼게 만든다. 이 책의 목적은 바로 직원들 머릿속의 이 탐색 시스템을 활성화하여 업무 몰입을 혁신적으로 끌어올리는 것에 있다.

책의 구성은 총 네 파트로 Part 1에서는 탐색 시스템이란 무엇인지 연구와 실험으로 증명된 과학적 사실을 통해 설명한다. 그 뒤 나머지 3개의 파트는 탐색 시스템을 활성화시키는 세 가지 요소 자기표현, 실험, 목적의식을 한 파트씩 배분하여 설명한다. 

조직은 직원의 자기표현 욕구를 충족시켜주었을 때 높은 성과를 기대할 수 있고 흥미를 느끼면서 스스로 참여하는 ‘놀이’와도 같은 실험이 직원의 학습에 좋은 영향을 끼친다. 또한 직원들의 목적의식을 일깨워 매일 하는 업무의 의미를 찾도록 돕는 방법을 소개하며, 이를 위해서는 리더의 진정성이 필수 조건이라고 이야기한다.

저자는 섬김의 리더십도 강조하는데 리더 또한 완벽하지 않으며, 학습과 진보를 위해서는 탐색, 실패, 연습을 거쳐야만 한다는 인정을 바탕으로 하는 개념이다. 섬기는 리더는 직원들이 자신이 생각할 수 없는 새로운 아이디어를 가지고 있다고 믿으며, 이를 실험하고 최대의 잠재력을 발현할 수 있게끔 돕는다. 섬기는 리더가 직원에게 심어주는 목적은 직원들 개개인의 탐색 시스템을 활성화하여 삶을 더 나은 것으로 만들어준다. 

사회가 인스타그램, 페이스북 등에 얼마나 중독된 상태인지 보면 자기표현이 얼마나 매력적이고 재미있는 활동인지 알 수 있다. 이미 수천 년 전부터 철학자들은 인간이 자기 본모습을 남들에게 보여주고 싶은 내적 충동을 가졌다고 말해왔다. 인간으로서 우리는 진정한 자아를 인정받고 싶어 한다. 

아무도 입 밖으로 꺼내 말하지 않지만 사실 리더는 종교 지도자와 비슷한 책무를 갖는다. 사람들이 자기 일과 삶에 대해 느끼는 목적에 직접적인 영향을 미치는 존재이기 때문이다. 그리고 이런 면에서 리더는 의사와도 비슷하다. 목적의식은 건강과 수명에 직접적으로 관련되니 말이다. 깨어 있는 시간의 대부분을 보내는 직장에서 사람들이 의미를 찾을 수 있도록 도와 건강하게 살게끔 한다는 역할을 받아들일 때 우리 자신의 삶에도 더 큰 의미와 건강이 찾아올 것이다. 혹은 최소한 우리 자신에게 해줄 이야기는 마련될 것이다.