요즘 젊은 비즈니스맨들이 벤처 회사를 많이 세우고 있다. 다들 열정적으로 일하고 있지만 그중에서 3~4년을 버티는 비율이 20퍼센트에 지나지 않는다. 6년 정도 지나면 4~5퍼센트밖에 남지 않는다. 살아남는 회사와 사라진 회사는 무엇이 다를까? 조사 결과, 망하지 않은 회사에는 사회나 고객에게 도움이 되고자 하는 이념이 있었다고 한다. 반면에 망한 회사의 공통점은, 경영자의 가장 큰 목표가 단기적인 이익 창출이었다.

이 책은 아버지 회사의 매출을 20배 이상 성장시킨 후 가업을 잇지 않고, 후나이총연에 사원으로 입사하여 사장까지 올라 적자 회사를 흑자 회사로 키워낸 저자 고야마 마사히코가 회사를 망하지 않게 하기 위해 사장으로서 그가 지켜온 경영 원칙과 구체적인 행동지침을 소개한다. 이 책은 사장으로서의 마음가짐은 물론 직원들을 독려하고 회사를 함께 성장시켜 온 저자의 생생한 경영비법을 담고 있다.

어렵고 힘든 시기일수록 사장의 능력이, 사장의 언행이, 사장의 결단이 조직의 생사를 결정한다고 해도 결코 과언이 아니다. 경기 흐름은 늘 주기적으로 바뀌는 터, 사장이라는 막중한 자리에서 불황을 탓해서는 안 된다. “무슨 일이 있어도 회사를 살리겠다.” 이것이야말로 사장의 가장 큰 임무이다.

이 책에서 저자는 먼저 경영인으로서의 인격과 개인으로서의 인격을 구분하여 직원들이 믿고 따를 수 있는 원칙을 제안하고, 어떤 상황에서도 직원의 급여를 단 1원도 내리지 않겠다는 선언을 어떻게 지켜왔는지 그 방법을 알려주며, 합리적인 의사결정을 내리기 위한 조직 구성 원칙 등을 제시한다. 또 사장은 사람을 키우는 것보다는 사람이 클 수 있는 환경을 만들어야 한다고 이야기하며, 불황에도 고객의 마음을 사로잡을 수 있는 비즈니스 기회를 찾아내는 방법도 알려준다.

저자는 회사가 어려움에 처했을 때, 직원을 해고하는 것으로는 회사를 살릴 수 없으며, 오히려 직원과 회사의 관계가 악화돼 조직의 체질만 약화시키는 일이라고 단호하게 말한다. 나아가 저자는 직원들의 성장 없이 매출만 올리는 것 역시 회사를 성장시키는 방법이 아님을 강조하며 “매출 10퍼센트 이상을 올리지 않는 것을 원칙으로 하라.” “사장은 돈 버는 능력과 관리하는 능력을 나누어 조직을 구성하라” “사장은 사람이 클 수 있는 환경을 만들어라” “사장은 5분 이상 회의에서 말하지 말라.” 등 구체적인 지침을 준다.

이 책에서 저자는 공격이 과하게 되면 역습을 당했을 때 처참하게 무너지고 마는 것처럼 경영에 있어서도 “매출이 급격하게 오른다고 해서 업무의 내용을 계속 확대시키다 보면 대차대조표가 이상해져 자금 융통이 막히거나, 직원들의 역량이 이를 쫓아가지 못해 상품의 질이나 서비스가 저하될 수 있다.”(p.92) 고 말한다.

저자는 이 책에서 “연공서열이 아닌 실력 위주의 조직이지만 한 번 고용하면 마지막까지 책임을 지는 것이 회사와 사장이 역할이다.”고 하면서 “오랫동안 망하지 않고 존속하는 기업의 조건 중 하나로 ‘직원의 귀속성이 높은 회사’를 들 수 있다. 불경기에도 오랫동안 살아남을 수 있는 회사를 만들려면 회사와 직원의 관계가 소원해져서는 안된다.”고 말했다. 이 책을 읽는 자들은 사장과 직원이 함께 생존하고 성장하는 길을 발견하게 될 것임으로 읽기를 권한다.

사장이 경영 능력을 제대로 발휘하지 못하면 회사가 망하고 임직원들은 길거리에 나앉게 된다. 회사의 존속과 흥망은 90퍼센트 이상이 사장에 의해 결정된다. 이는 분명한 사실이다. 초보 사장이라해도 너그럽게 봐주지 않는다. 오히려 지금 당장 성과를 내놓으라고 재촉한다. 이것이 사장의 현실이다. 사장은 회사를 성장시키고 존손시켜야할 뿐만 아니라 자신도 성장해가지 않으면 안 된다. 

  “절망의 순간에도 희망을 놓지 않는 단 한 사람 사장을 위하여”라는 부제가 있는 이 책은 아버지 회사의 매출을 20배 이상 성장시켰지만 가업을 잇지 않고 후나이총합연구소에 입사하여 대표이사까지 오른 저자의 사장에 대한 철학을 담은 책이다.

  저자는 사장으로 취임한 이후 원칙을 지키는 방법, 돈을 다루는 방법, 조직을 이끄는 방법, 인재를 키우는 방법, 기회를 잡는 방법 등 사장으로서 짊어져야 할 책임과 사명을 넘어 회사를 살려낼 특단의 경영 비법을 소개하고 있다.

  또한 '경영인으로서 인격과 개인으로서의 인격을 구분하라', '사람을 키우는 것이 아니라 사람이 클 수 있는 환경을 만들어라' 등 구체적인 실천 지침을 알려준다.

  이 책은 5개 장으로 구성되어 있다. 1장에서는 “어떻게 원칙을 지킬 것인가”라는 주제에 대해 경영인으로서의 인격과 개인으로서의 인격을 구분할 수 있는 9가지의 방법을 정리하고 있다. 2장에서는 “어떻게 돈을 다룰 것인가”에 대해 직원의 급여를 1원도 내리지 않겠다는 각오로 8가지 방법을 제시하고 있다. 3장은 “어떻게 조직을 이끌 것이가”에 대해 가능한 한 회의에 참석해 5분간만 이야기하라는 자세 등 10가지 실천 방법을 알려주고 있다. 4장은 “어떻게 인재를 키울 것인가”에 대해 사람을 키우는 것이 아니라 사람이 클 수 있는 환경을 만들 수 있는 10가지 방법을 제시하고 있다. 마지막 5장은 “어떻게 고객을 잡을 것인가”에 대해 고객의 진화를 헤아려야 된다는 등 8가지 방법을 알려주고 있다.

  어렵고 힘든 시기일수록 사장의 능력이, 사장의 언행이, 사장의 결단이 조직의 생사를 결정한다고 해도 결코 과언이 아니다. 경기 흐름은 늘 주기적으로 바뀌는 게 현대사회의 일면이다. 따라서 사장이라는 막중한 자리에서 불황을 탓해서는 안 된다. 결국 “무슨 일이 있어도 회사를 살리겠다.” 이것이야말로 사장의 가장 큰 임무이다.

  그런 아버지의 모습을 보면서 나도 ‘사회인이 되면 내가 정한 일은 반드시 지키겠다.’고 마음먹었다. 적어도 내 나름대로는 그 결심을 쭉 지켜왔다고 생각한다. 그리고 자신과의 약속을 지키는 사람은 성장할 수 있고 나처럼 평범한 사람도 웬만큼 성공할 수 있다는 것을 깨달았다. 범인(凡人)은 천재가 될 수 없지만 죽을 각오로 끊임없이 노력한다면 ‘천재적’인 사람은 될 수 있다. - ＜사장은, 직원과 약속하고 스스로를 압박하라＞ 중에서

  가장 안타까운 것은 “일단 정했으니까 돌이킬 수 없다.”, “실패를 했으니 앞으로 반년 동안은 현상 유지에만 힘쓴다.”라며 잘못을 인정하지도, 바로 잡지도 않는 것이다. 목가적인 조직이나 과거의 가치관이 지배하는 회사라면 이러한 생각이 통할지도 모르지만 눈이 핑핑 돌 정도로 하루가 바쁘게 변화하는 시대에 3개월, 6개월 정도를 적절하지 않은 상태로 방치하는 것은 엄청나게 큰 손실이다. - ＜사장은 즉단력을 연마하라＞ 중에서

  사장과 영업사원의 능력은 절약 습관의 유무에 따라 크게 달라진다. 실적이 좋은 회사의 사장일수록 절약 습관이 투철한 영업사원에게 일을 의뢰한다. 우리 회사에서도 절약 습관이 몸에 밴 사람에게 중요한 업무를 맡긴다. 사장의 입장에서 보면 회사 물품인 볼펜 한 자루도 곧 자신의 것이기 때문에 낭비하지 않으려고 한다. 직원 입장에서 보면 회사 물건은 남의 물건이라는 의식이 강하기 때문에 마구 써도 괜찮다고 생각하는 사람들이 많다. - ＜사장은, 절약 습관이 곧 돈 버는 습관임을 명심하라＞ 중에서

  사장 중에는 이익이 나더라도 직원에게 적당히 나눠주면 된다고 생각하는 사람이 있다. 회사를 크게 키우고 싶은 마음은 같더라도 직원의 급여에 대한 사고방식은 천차만별이다. 나는 직원이 노력해서 거둔 이익은 직원에게 환원하는 것이 그들의 의욕을 높이고 회사 성장에도 큰 힘이 된다고 생각한다. - ＜사장은, 이익을 직원에게 환원하라＞ 중에서

  사장은 가능한 한 많은 회의에 참석해야 한다. 나는 전체 회의나 팀 리더 회의, 그룹 매니저 회의, 예산 회이 등 여러 회의에 참석하고 있다. 그렇다고 해서 이래라 저래라 간섭하지 않는다. 대부분의 시간은 잠자코 듣고 있다가 의장이 발언 기회를 주면 그때 5분 정도 이야기 한다. 회의에 참석하는 목적은 의견이나 지시를 전달하기 위해서가 아니다. 현장에서 어떠한 일들이 일어나고 있는지 파악해두기 위해서다. - ＜사장은, 가능한 한 회의에 나가 5분간만 이야기하라＞ 중에서

  “직원들이 무슨 생각을 하는지 알 수가 없다.”며 한탄하기 전에 자신을 먼저 알리고 상대방을 알 필요가 있지 않을까? 나는 부하직원이 청하는 술자리는 거절한 적이 없다. 비록 술자리에 한해서이지만, 직원과 교류할 수 있는 장을 직접 만들어가다 보면 직원의 의욕도 높이고 커뮤니케이션도 원활해지게 마련이다. - ＜사장은, 직원과의 회식을 정례화하라＞ 중에서

  인재 육성 역시 씨앗을 뿌리는 것이다. 대부분의 대기업은 경기가 좋으면 사람을 많이 채용하고 불경기가 되면 채용 인원을 줄인다. 하지만 채용한 직원이 제 몫을 하려면 적어도 3년 이상은 걸리는데, 제대로 일을 좀 해 보려고 할 때 불경기가 시작되면 좀처럼 실적을 올리지 못한다. 따라서 대기업은 불경기일 때 채용 범위에서 제외된 우수한 직원을 많이 채용하여 다가올 호경기를 대비하는 게 좋다. - ＜사장은, 인재 육성을 설비투자라고 생각하라＞ 중에서

  새로운 사람을 발탁하지 못하면 회사의 신진대사는 둔해지고 성장도 멈춘다. 젊다고 해서 시키지 않는 것은 잘못이다. 젊다(= 머리가 말랑말랑하다)는 것은 발탁을 주저해야 할 이유가 아니라 발탁해야 하는 이유가 되어야 한다. 단 머리가 말랑말랑한 것과 신체 나이가 젊은 것과는 별개의 문제이므로 주의해야 한다.

  이 책이 기존의 경영서와 다른 점은 회사를 존속시키기 위해 사장이 무엇을 해야 하는지에 초점을 맞춘 데 있다. 사장에게 있어서 가장 중요한 일은 첫째도 ‘생존’, 둘째도 ‘생존’이다. 그만큼 회사를 살리기 위한 사장의 절박한 마음이 있어야 하는 것이다.

  사장으로서 경영 능력을 발휘하지 못하면 회사가 망하고 직원이 길거리에 나앉게 된다. 그리고 초보 사장이라고 직원, 거래처, 은행 등, 누구 하나 너그럽게 봐주지 않는다. 따라서 사장은 사장으로서 책임을 다해 성과를 올려야 한다. 이 책을 통해 직원들과 함께 기업을 존속시키고 성장시키는 방법을 배우는 교본으로 활용하면 좋을 거 같다.

  모든 직장인들의 로망이 사장이 되는 것이다. 하지만 ‘장미빛 인생’이 될 수 있는 그런 사장이 아니라 저자가 이야기하고 있는 것처럼 “무슨 일이 있어도 회사를 살리겠다.”는 절박한 심정을 가진 사장이 되는 게 필요하다. 영세한 개인 기업이나 중소기업이든 또는 거대한 대기업이든 한 기업의 사장은 똑같은 심정이 되어야 한다. 바로 기업을 존속시키고 성장시키겠다는 일념이 있어야 하는 것이다. 사장을 믿고 따르는 직원들이 있기 때문이다.

  다섯 가지 영역에서 45가지의 방법은 사장에게 요구되는 ‘지혜’를 모으는데 큰 힘이 될 수 있는 것들이다. 이 책을 통해 배우고 익혀 절망의 순간에도 희망을 놓지 않기를 바란다.

  많은 직장인들이 공감을 하는 것이, 내가 하루, 이틀 정도 빠지더라도 회사는 돌아간다는 것이다. 특히 조직이 클수록 그럴것인데, 이 모든것들이 시스템적으로 움직이기 때문이다. 하루하루 일처리가 시스템적으로 움직이다보니 가능한 것인데, 이 책에서도 바로 그런점에 대해서 애기하고 있다. 미래의 CEO를 꿈꾸는 사람들, 혹은 경영을 하고자하는 모든 사람들이 이 책을 읽어봤으면 한다.

  사장이라는 자리는 결코 쉬운 자리가 아니다. 직원들 둔다는 것은 그만큼 책임이 따른다는 말이고, 이러한 직원을 육성하는것 또한 결코 쉬운 문제가 아니기 때문이다. 보통의 조직에서는 대부분이 피라미드 구조를 띄고 있다. 사원, 대리, 과장, 차장, 부장, 임원으로 갈수록 인원은 줄어드는 것이다. 하지만, 저자는 사장은 피라미드의 제일 밑에 위치에 있다고 한다. 사실 이 말이 내포하는 의미는 다양하다라고 할 수 있다. 위에서 군림한다는게 아니라, "같이 간다"는 느낌의 뉘앙스가 강하기 때문이다.

  1997년 IMF시절, 회사에서 나온 사람들이 꽤 많았다. 자의든 타의든. 회사가 어려우면 설비 투자를 줄이고, 신규 투자를 줄이며, 인력 감축을 한다. 직원들의 잠재역량을 이끌어내는 가장 좋은 방법은 서로간의 신뢰를 쌓는 거라 생각하며, 이러한 점을 이 책의 저자도 잘 설명해 나가고 있다.

  물론 본인의 능력도 중요하지만, 얼마만큼 회사를 시스템적으로 돌아가게 만들고, 유능한 직원을 키워서 회사의 발전에 일조할 수 있느냐는 회사를 이끌어가는 CEO가 안고가야할 숙제라고 생각하며, 이 책은 그러한 문제점에 대한 해결책을 제시해준다는 점에서 한번쯤 읽어볼 만한 책이라고 생각한다.

     우리는 누구나 성공을 꿈꾸며 하루하루를 보내고 있다. 그러기에 일반사원들은 승진을 위해 노력하고 회사의 CEO들은 능력있는 사원들을 발탁하는 것이다. 많은 대다수의 사람들이 직위가 높아질수록 거만해지고 행동에 제한을 받는 것에 대하여 극도로 꺼려하지만 반대로 부하직원들에게 하염없는 충성과 많은 행동에 제한을 가하려고 한다. "사장이 전부다"에서는 회사는 사장이 독재하는 것이 아니라 사장이 상황에 맞게 솔선수범하지 않으면 회사는 일사분란하게 움직이지 않으며 결국에는 표류하게 된다는 점을 강조하고 있다. 어쩌면 성공하고자 하는 샐러리맨들의 생활지침서라기 보다는 이미 어느정도 궤도에 올라선 사람들의 지도력을 어떻게 키워야 하는지에 대한 지침서라고 할수있다.

책의 첫부분에 나오는 저자의 말에서부터 나는 그동안 생각하지 못했던 또 다른 관점 하나를 깨달으면서 책을 읽기 시작했다.

당신이 서른 살때 자녀가 태어났다고 가정해보자.

그 아이가 세 살이 되면 당신은 몇 살이 되는가?

물론 실제 나이는 서른세 살 이겠지만 아이의 '부모'로서는 세 살에 불과하다.

부로로서는 아직 미숙한 나이다.

과장은 과장이 되면,부장은 부장이 되면,사장은 사장이 되면,

그러면 그때 막 0세가 되는 것이다.

사장이 된지 3년이 되었다면 아직 세살짜리 어린아이에 불과하다.

그렇다고 직원,거래처,은행 등 누구하나 너그럽게 봐주지 않는다.                        - 본문중에서 -

살면서 자의든 타의든 환경 변화에 의해서 자신이 처해 있는 위치나 입지가 달라지는 경우는 흔히 있다.

그때마다 그 변화를 완성된 결말로 보느냐 아니면 새로운 출발로 보느냐 하는 것은 중요한 문제라고 생각한다.

왜냐하면 그런 태도에 따라서 변화에 대한 노력의 크기가 정해지기 때문이다.

저자는 아마도 이 책에서 후자를 택한거 같다.

일반 직장인들이 꿈꾸는 사장이라는 위치도 그것을 끝으로 보는 것이 아니라 사장으로써 다시 태어난다는 마음을 가지고 또 다른 엄청난 노력과 실천이 필요하다는 것을 이 책을 통해서 저자는 말하고 있다.

사장이라는 자리는 그 위치에서 주어지는 이점만을 누리는 것이 아니라 거기에 맞는 책임감있는 행동도 반드시 필요하다고 생각한다.

저자는 후나이총합연구소 대표이사로써 어릴적 가구점을 운영하던 아버지가 할인점으로 재기를 하는 것을 경험하고 그 역시 가업인 할인점 매출을 10년 동안 스무 배 이상 올려놓았다.

그리고 가업을 잇지 않겠다고 결심하고 후나이 총합연구소에 입사해서 2005년에 도쿄증권거래소 1부 상장이 이끌어낸 이력이 있다.

이 책은 크게 사장으로써 해야 할 일을 다섯가지 주제로 나누어 이야기 하고 있다.

다섯가지 주제는 어떻게 원칙을 지킬것인가.어떻게 돈을 다룰 것인가,어떻게 조직을 이끌 것인가,어떻게 인재를 키울것인가,어떻게 기회를 잡을것인가 이다.

주제별로 저자가 직접 상담하고 경험했던 다른 기업들의 실제 이야기가 담겨 있어서(물론 대부분이 일본 기업들)이해하기 쉽게 책에 몰입할수 있다.

사장이라는 위치가 있다는 말은 달리 말하면 직원이 존재한다는 뜻이기도 하다.

그렇기 때문에 직원을 어떻게 뽑고 관리하면서 그들의 능력을 어떻게 끌어내느냐 하는 것이 정말 중요한 문제라고 생각한다.

이 책 내용의 대부분도 사장으로써 직원을 대하는 태도에 대해서 많이 할애된 느낌이었다.

일반적으로 회사의 조직구조를 피라미드 형식으로 설명하는 있는데,제일 윗부분에 사장이 위치하고 그밑으로 갈수록 관리자 그리고 제일 하단에 큰 비중을 차지하는 것이 직원이란 것이다.

그러나 저자는 이상적인 조직의 구조는 일반적인 피라미드가 아니라 제일 하단에 사장이 있고 제일 상단엔 고객이 위치하는 구조.즉 역피라미드 구조를 그것으로 말하고 있다.

사장으로써 직원을 지원하면서 최종 직원들이 고객들을 직접 친절하게 대면할수 있을때 바람직한 회사 운영이 가능하다는 것이다.

기업입장에서 불경기나 경영악화 시점에 상황을 개선하기 위해 제일 먼저 시도하는 방법이 인력감축이나 연봉축소등 직원들에 대한 지출을 감소시키는 것들이다.

저자는 이런 방법들이 당장 눈앞에 비치는 효과는 거둘수 있을지 모르지만 장기적으로 봤을때 오히려 기업에게 더 독이 된다고 말한다.

기업이 할수 있는 투자는 설비나 새로운 기술개발에 대한 것들에만 국한된 것이 아니라 미래 인력에 대한 투자도 분명한 투자이기 때문이다. 그만큼 사장에겐 직원이라는 자산은 무한한 능력을 가진 중요한 존재들이다.

사장이라는 자리는 직원없이는 존재 불가능한 위치이다.

왠지 혼자서 모든 일을 해내고 이끌어야 할 자리하고 생각했던 것들이 어쩌면 혼자선 존재할수 없는 자리가 바로 사장이라는 위치인거 같다.

회사나 조직, 단체에서 주어지는 직책에는, 그들의 모임의 특성에 따라 정도의 차이는 있겠지만, 직책만큼의 권리가 주어지지만 그 만큼의 책임도 따른다.

특히 수익을 창출해야만 하는 기업체의 경우에는 그 책임의 정도가 강하다. 직책이 올라갈수록 책임도 더 커지는 것이다. 그것은 그만큼 선택의 결정권을 가지기 때문이리라.

하지만 보통은 직책이 낮을수록 책임보다는 자신이 누릴 권리만을 생각한다.

물론 그렇지 않은 이들도 있다. 하지만 그런 이들은 소수다.

이런 권리보다 책임을 생각하는 소수의 사람들만이 최고의 자리에 오른다.

최고경영자인 사장의 자리에는 오너가 직접 그 역할을 하는 경우도 있고, 전문경영인이 책임지는 경우도 있다. 어느 경우이든 경영을 책임지는 사장은 경영의 결과에 대해서 책임을 가진다. 어떤 경우에도 결과에 대한 책임을 피할 수는 없다.

“내가 생각하는 경영 능력이란 ‘판단력’이다. ‘어떤 사업을 해야 하는가 혹은 하지 말아야 하는가’, ‘언제 시작할 것인가’, ‘어떤 사람과 할 것인가’ 하는 문제 하나하나를 매일 결단하는 것이야말로 경영의 본질이기 때문이다.” - P. 41.

“대차대조표는 사업 경영의 결과가 아니라 사장의 의지에 의해 만들어지는 것이다. 조직(회사)은 우두머리(사장)에 의해 99퍼센트가 결정된다고 하는데 옳은 말이다.” - P. 104.

“사장의 일은 해야 할지 말아야 할지를 ‘결정하는 업무’이다. 따라서 ‘대답하는 능력’이 요구되는데, 잘못된 결정을 내리는 것보다 우유부단하게 결정을 내리지 못하는 것이 더 나쁜다. 50대 50의 확률일지라도 결정하지 않으면 안된다.” - P. 137.

＜사장이 전부다＞는 기업의 최고책임자로서 사장의 역할을 이야기하고 있는 책이다.

책의 제목에서 느낄 수 있듯이 기업의 운명에 사장의 역할이 얼마나 중요한지를 말한다.

저자가 자신의 아버지가 경영하는 모습에서 배우고, 조직생활을 하면서 직접 경험하고 깨달은 아주 현실적인 사장의 역할, 즉 사장으로서 해야만 하는 일과 지켜야할 일들에 대해 직설적으로 이야기하고 있다. 책의 중간중간 가슴에 와 닿는 내용이 많이 있다.

총 5장 45가지의 주제로 사장의 역할을 설명하고 있는 이 책은 각 장의 소제목만 보더라도 저자가 이야기하고자 하는 바를 느낄 수 있다.

“1장. 경영인으로서의 인격과 개인으로서의 인격을 구분하라 – 어떻게 원칙을 지킬 것인가

2장. 직원의 급여를 1원도 내리지 않겠다고 선언하라 – 어떻게 돈을 다룰 것인가

3장. 가능한 한 회의에 참석해 5분간만 이야기하라 – 어떻게 조직을 이끌 것인가

4장. 사람을 키우는 것이 아니라 사람이 클 수 있는 환경을 만들어라

- 어떻게 인재를 키울 것인가

5장. 고객의 진화를 헤아려라 – 어떻게 기회를 잡을 것인가”

세상 모든 오너들(또는 최고경영자)은 두 극단을 잇는 어느 선상 위에 있다고 생각한다.

두 극단의 유형중 하나는 자신이 너무 똑똑하고 유능해서 자신의 능력으로 모든 직원들을 먹여 살리고 있다고 생각한다. 반대의 유형은 직원들이 너무 열심히 뛰어주어서 고맙게도 자신이 그 수혜를 누린다고 생각한다. 저자가 이야기하고 있는 사장을 포함하여 아마 모든 오너들이 이 두가지 유형 사이의 어느 위치엔가에 존재하고 있을 것이다.

그리고 자신이 서 있는 위치에 따라 거기에 맞는 경영 방침을 세우고 집행할 것이다.

당신의 사장은 어디쯤에 위치하고 있는 분인가 　

아니면 당신이 경영자라면 어디쯤 위치할 것 같은가?

“인건비를 책정하는 방법은 회사나 업계, 경영인의 감각에 따라 크게 달라진다. 많은 기업이 해고나 인원 삭감 정책을 연이어서 내놓고 있는데, 인건비 책정 방법만큼 경영 철학이 잘 드러나는 것은 없다.” - P. 85.

“사장이 내려야 할 결정 중 가장 어려운 것이 인사를 포함한 ‘버리는 것’이다.... 회사를 좀 더 효율적으로 경영하려면 쓸모없는 것은 잘라버리는 각오를 하지 않으면 안된다.” - P. 138.

“사장의 업무에는 오로지 ‘인내’만이 존재한다.... 회사는 직원에 의해 유지된다. 아무리 사장이 뛰어날지라도 한 사람이 할 수 잇는 일에는 한계가 있다. 사람은 누구나 두세 가지의 장점을 가지고 있다. 이 각각의 장점을 한데 묶어 하나의 목표로 이끄는 것이 사장의 업무이다. 따라서 나머지 아흔일곱 가지의 결점에는 눈을 감아야 한다.” - P. 146.

“회사는 사장이 맨 아래에서 직원들을 떠받치는 조직이어야 한다. 이것을 그림으로 그리면 역피라미드 형이 된다. 모든 사업에서 가장 중요한 것은 고객이다. 따라서 조직의 가장 높은 곳에 오는 것은 고객이어야 한다.” - P. 161.

이 책은 사장의 역할을 말하고 있는 책이지만 다르게 생각하면, 물론 사장과의 신뢰가 바탕이 된 관계라는 것을 전제로 했을때, 사장을 보좌하는 직원으로서 사장이 어쩔 수 없이 선택할 수 밖에 없는 상황을 이해하는 데에도 도움이 될 것이며, 어떻게 하면 사장을 더 잘 보좌할 수 있을 것인가를 생각하게 해주는, 그럼으로써 조직생활에 적응하는데 많은 도움을 줄 수 있는 책이다.

미래의 사장을 꿈꾸는 이들은 읽어봐야 할 책이라 생각한다.

마지막으로 좋은 책임에도 불구하고 개인적으로 아쉬운 점은 다른 일본글의 번역서에도 나타나는 문제가 이 책에서도 보인다는 것이다. 그 문제는 일본식 단어나 용어를 그대로 사용하고 있다는 것이다. 번역의 어려움은 있겠지만 보다 쉽고 부드러운 글을 위해 우리나라에서 일반적으로 사용하는 단어나 용어로 풀어 썼으면 어떨까 생각해 봅니다.

* 오탈자 – P. 56. 다섯 번째줄 : 지금, 우드(‘두’로 수정)머리로서 회사에서의...

* 오탈자 – P. 147. 밑에서 다섯 번째줄 : 너에게 100페(‘퍼’로 수정)센트 맡기겠다....

KEY POINT: 사장이 되고 싶으면 이렇게 하라.

최근들어 사장 또는 임원에 관한 책들이 많이 출판되고 있으며 이 책들의 공통점은 강력하고 철저한 리더쉽을 바탕으로 어려운 환경 속에서 살아남은 사장들이 쓴 책이라는 것이다. [사장이 전부다]의 저자 고야마 마사히코 또한 자신만의 노하우로 사장에 올라선 뒤 10년이 넘게 사장직을 이어 나가고 있다. 이 책과 다른 CEO관련 도서의 가장 큰 차이점은 저자인 주인공이 한 회사의 사장으로 10년간 우수한 성과를 냈으며 현재도 그 명성을 이어나가고 있다는 것이다.

훌륭한 업적을 이루고 그 명성을 아직도 이어가는 사장이 쓴 책인데 과연 사장이 아닌 나에게 도움이 될 것인가라는 생각을 할 수도 있을 것이다. 물론 책의 전반적인 내용이 사장이 꼭 지켜야 할 내용 위주로 편성이 되어있긴 하지만 이중 대부분은 저자가 사원시절부터 생각하고 실천해 왔던 것들이다. 그러므로 직장 생활을 지속적으로 이어 나가고 아울러 임원 이상의 야망을 갖고 있는 사람이라면 이 책이 큰 도움이 될 것이다.

책 내용중 특히 그동안 살아왔던 성격이 아닌 회사생활에 알맞는 성격, 더 나아가 직책에 맞는 성격을 갖춰 직장동료나 고객에게 좋은 성품을 어필하는 점은 상당히 인상적이었다. 그리고 운대가 맞아 갑작스런 성과를 낸 것들을 단지 운으로만 생각지 않고 사전에 철저하게 준비해서 그 운이 당연하게끔 만들어야 한다는 부분 또한 상당히 인상적이었다. 이 뿐만 아니라 회사생활을 하면서 상사나 고객에게 사랑받고 회사에서 A급으로 분류될 수 밖에 없는 경험에서 나온  다양한 노하우들을 자세히 배울수 있다.

책을 읽으면서 계속 들었던 생각은 저자의 말이 정말 사실이라면 저자의 회사에서 꼭 일하고 싶다는 것이었다. 저자가 실천하고 있는 내용의 대부분은 한국회사에서는 찾아보기 힘든 내용이었고 모든 직장인들이 꿈꾸는 이상적인 회사를 저자는 실천을 하고 있다는게 놀라울 뿐이었다. 직원들과 회사를 위해 항상 고민하고 희생하는 사장 덕분인지 몰라도 저자의 회사는 꾸준한 성과는 물론 매우 낮은 이직률을 보이고 있다. 

사장이라는 위치는 물론 그 근처에도 가보지 않았기에 저자가 말하는 수 많은 노하우들에 대해 실제로 써먹지는 못하지만 그 위치까지 갈 수 있었던 이유는 사원시절부터 생각하고 실천했던 그만의 이념과 신념이 있기때문이라고 생각한다. 비록 현재 사장이 아니더라도 이 책을 통해 현재의 자신을 뒤돌아 보고 새로운 모습으로 나아가는 발판이 되기를 기대해 본다.

후나이총합연구소 회장을 역임하고 있는 고야마 마사히코회장이 바라보는 사장을 위한 지혜,덕목들을 실례를 들며, 간단 명료하게 소개한 책이다.

각자의 위치에서 주인의식을 가지고 본다면 많은 부분을 공감할 수 있을 것이다.

고야마 마사히코회장은 [사장이 되는날 막 태어난 0세가 되는 것이다.

거래처,직원, 은행등 관련자는 누구하나 너그럽게 봐주지 않고, 지금 당장 사장의 책임을 다하고 성과를 내기를 기대한다.

회사의 존속과 흥망은 90% 이상이 사장에 의해 결정된다.

매일 매일 부족한 경험과 무지를 깨달으며, 회사를 성장시키고, 존속시켜야 하려면 자신도 늘 성장해야만 한다. 이것이 사장이 역할이며,책임이다.

이를 위한 지혜를 다음과 같은 테마로 엮어 냈다.

1. 어떻게 원칙을 지킬 것인가?

2. 어떻게 돈을 다룰 것인가?

3. 어떻게 조직을 이끌 것인가?

4. 어떻게 인재를 키울 것인가?

5. 어떻게 기회를 잡을 것인가?

중,장기적인 구체적인 계획을 수립하고 반드시 실천하고, 그 결과를 평가하고 반성해야한다.

사장은 말 한 것은 반드시 지키는 사람이다==＞ 사장이 내년에 하겠다고 하는 일은 실현될 확률이 높다==＞그 일을 실현시키기 위해 우리도 힘쓰자.

도요타의 도요타자동차, 이토요카도의 세븐일레븐의 예를 들면서, 90%가 반대하는 개혁을 실행하라. 일단 결정한 후에는 결정한 일에 총력을 기울여 전진하는 방법뿐이다.

직원과의 관계는 항상 인간 대 인간으로 이루어 지도록 해야 하며, 높으신 신분이 아니고, 경영을 책임지고 있기에 커다란 위험과 함께하고 있어서 그에 맞는 높은 보수를 받고 있는 것 뿐이다.

순조로운 일의 진행은 운이 아니라 철저한 사전준비로 맞이한 운이다.

돈버는 습관이란 매출총이익율 증가, 절약습관,행동의 정리정돈이다.

사장은 돈(잉여금)의 70%를 미래에 투자하고 30%는 현재에 투자한다.

또한 선(先)의(義)후(後)리(利)로 경영해라.

마켓팅 같은 돈버는 능력과 관리능력은 다르기 때문에 나누어 조직을 구성하고, 상하관계의 연한은 15년 이내로 하는게 경험상으로 바람직하다.

급변하는 경영환경에 대처하기 위해서는 분기마다 조직을 바꿔야 한다. 급성장하는 인재 10%를 위한 제도적 장치이다. 이래야 천재가 나온다.

사장은 어떤 상황에서도 현장을 제외시켜서는 안된다. 보고는 한달에 한번이라도 반드시 받아야 한다.

결과에 대해 변명하지 않고 스스로 책임을 지는 자세를 견지함으로서 충성심이 유발 될수 있다.

사장은 부하직원에게 맡긴 업무에 대해 수행과정 및 결과를 확인하는 결정을 하는 것이며, 직원은 대답을 준비하는 일이다, 결정중 가장 어려운 것은 버리는 것이다.

인재는 키우는게 아니라 클 수 있는 환경을 만들어야 하는 것이며, Generalist 가 아닌 Expert로 교육시켜야 하는 시대다. 인재육성은 설비투자다.

세상에 변하지 않은 것은 없다. 과거의 성공 경험을 버려라. 고객은 물질적 욕구에서 벗어 나 정신적 욕구, 지적향상욕구를 채우려 한다.

새로운 것은 새로운 사람(머리가 말랑말랑 한 사람)에게 맡겨라.]

라고 적시하고 있다.

사장은 늘 최전방에서 현실를 직시하고, 미래를 계획하여 회사의 존속을 제1명제로 안고 가는 책임감이 큰 결정권자이다.

이 책을 통하여 수년간 회사를 존속시키는 사장님들에게 존경을 표하게 된다.

'사장이 전부다' 

너무나 단도직입적이고 당돌한 책 제목이다. 사장이 전부면 회사의 나머지 구성원은 뭐란 말인가?

이 책의 저자는 사장이 오로지 혼자라는 말은 아니었다. 사장의 행동과 마음가짐이 회사를 움직이는 원동력이고 그만큼 다른 어느 구성원 보다  높은 책임감으로 하나하나의 의사결정을 해야 한다는 강조의 말이었다.

사장이 하는 의사결정의 중요함은 익히 알고 있다. 회사의 어떠한 손실 또는 이익도 사장의 무한책임이라는 필연적인 전제가 따라붙는다는 것쯤은 알고 있다. 그렇지만, 아직도 소수의 기업 오너 또는 CEO들은 이러한 아주 당연한 명제를 망각하고 있는 것은 아닌가 라는 생각도 해본다.

경영인으로서 좀 더 높은 기준의 책임감을 요한다. 사람 대 사람으로서가 아니라 사장 대 직원으로서 직원을 대할 줄 알아야 하고, 때론 장기적인 성공을 위해 눈 앞에 닥친 위기를 기꺼이 맞닥뜨려야 할 필요도 있어야 할 것이다. 또한 사적 개인의 입장에서 이익의 축적을 생각하기보다는 재투자를 통한 미래가치를 추구해야 하며, 스스로의 발전 못지않게 회사 구성원들의 발전을 중요시 하기도 해야 한다.

얼마전 어느 일간지에서 본 글귀가 생각이 난다.

[사장의 책임은 무한대다. `눈이 내리는 것`조차 사장의 책임이다. `천재지변`마저도 자기의 책임으로 떠안는 극단적인 책임감만이 성공한 사장, 성공한 기업을 만든다]는 말을 했는데, 실로 그렇지 아니한가?

아직 사장이 될 위치에 도달하지는 못하였지만, 사장에 대한 마음가짐으로 업무를 대하고 사람을 대한다면 지금 보다는 더 치열하게 살아갈 동기유발이 되지 않을까 생각해본다.

사장에게 90점은 없다. 오로지 100점만이 있을 뿐이다. 사장은 직원들에게 가장 먼저 임금을 지급하고, 본인은 가장 늦게 월급을 받아야 한다. 직원들의 임금을 지급하고 남는 게 없다면, 자신은 임금을 포기해야 한다. 사장은 행복 전문가이며, 최고의 장사꾼이어야 한단다.

이제부터 슬슬 사장 시뮬레이션을 해보려 한다.