슈퍼보스라니? 슈퍼맨처럼 혼자 모든 것을 해내는 보스를 의미하는 것인가? 아니면, 직원들에게 힘겨워하는 일이 발생할 경우, 슈퍼맨처럼 나타나 도와주는 보스를 말하는가? 어느 쪽이든 매력적인 보스임에는 틀림없다.

저자가 10년간 쌓아온 연구 자료를 이 한 권의 책으로 만날 수 있어 감사하다. 다시 새로운 책을 한 권 만들어내듯이, 수첩에 꼼꼼하게 내용을 정리하면서 읽었다. 내가 처한 상황에 적용할 수 있는 방법들도 생각해보고. 내 곁을 스쳤거나 내 곁에 여전히 머물러 있는 보스들, 동료들 그리고 부하직원들을 떠올리면서 그들을 이해하고 그리워하는 시간도 가져본다.

직원으로서 혹은 보스로서 나는 어떤 스타일인가? 내가 기억하는 보스의 스타일은 어떠한가? 어떤 보스가 되고 싶은가? 어떤 스타일의 직원을 좋아하고 기억하는가? ― 많은 질문을 만들어내는 책의 내용에 빠져서 시간이 가는 줄도 몰랐다.

각 업계의 상위 50명 중에 15~20명 정도는 한때 한 명 또는 몇몇 ‘인재 육성자들’ 밑에서 일했거나 그들을 멘토로 모셨다는 걸 알 수 있었다는 저자. 저자는 그들을 ‘슈퍼보스’라고 부르기로 했다.

＜슈퍼보스＞는 세계 정상급으로 꼽히는 가장 유능한 리더들의 특징적 행동들을 탐구하고, 통상적인 관행을 뒤집으며, 인재 개발을 위한 새롭고 종합적인 패러다임을 제시한다. 이 책은 사람들이 잠재력을 100퍼센트 발휘하도록 무엇이 진정한 동기와 영감을 불어넣는지에 대해 체계적이고 경험적인 연구 결과를 최초로 제시한다.

1장에서는 슈퍼보스를 정의하고, 2장부터 8장까지는 ‘슈퍼보스의 전술’과 함께 그들만의 기술, 사고방식, 철학, 비밀을 담고 있다. 9장에서는 관리자들과 리더들이 슈퍼보스식 접근법을 자신의 커리어뿐 아니라 경영방식, 조직에 어떻게 적용할 수 있는지를 설명한다. 슈퍼보스에 대한 이론을 익히게 하고, 이를 바탕으로 하여 자신과 조직에 적용할 방법을 제시해주는 친절한 구성이다.

슈퍼보스란 누구인가? 전통 파괴형과 최고 지향형, 그리고 양육형

리더로서 슈퍼보스들의 동기부여 방식은 업계마다 거의 균등하게 분포되어 있는 세 가지 뚜렷한 패턴으로 정리할 수 있었다. 자기 비전에만 전적으로 골몰하기 때문에, 의식적이거나 체계적인 방식이 아니라 직관적이고 유기적인 방식으로 인재를 키우는 전통 파괴형 슈퍼보스. 창의적인 천재라 여겨지는 예술가 부류다.

최고 지향형 슈퍼보스들(인재를 육성하기보다는 무슨 일에서건 이기는 데 능한 슈퍼보스들)에게는 승리 외에 아무것도 중요하지 않다. 함께 일하기 불쾌하고 엄청나게 무능한 리더들과 유사해 보인다. 그들은 모든 면에서 이기적이고, 무정하며, 불쾌하다. 하지만 최고 지향형 슈퍼보스들은 스타급 인재들을 배출한다는 점에서 그들과 다르다. 그들은 이기려면 최고의 인재와 팀을 확보해야 한다는 것을 안다. 그들은 같이 일하는 사람들에게 이기는 법을 가르치고, 사례를 통해 승리한다는 것이 어떤 느낌인지 알려줌으로써 동기를 부여하며, 더 높은 성과를 거두도록 밀어붙인다.

슈퍼보스의 세 번째 유형인 자애로운 양육형 슈퍼보스(부하직원들의 성공에 진정으로 깊은 관심을 쏟고, 다른 사람들을 키워내는 자신의 능력을 자랑스러워할 것이다). 그들은 새벽 한 시라도 당신이 추진중인 대형 프로젝트의 진행 상황을 체크해준다. 그리고 당신이 듣고 싶은, 그리고 당신에게 필요한 정확한 피드백을 제공해준다. 말 그대로 자신을 사사하는 것처럼, 바로 지척에서 업무의 미묘한 차이까지 지적하며 도와준다. 이처럼 강력하면서도 지속적으로 노력을 기울이므로 타인의 성공에 매우 중요한 역할을 한다.

슈퍼보스들은 모두 기본적인 특성들 ― 자신감, 경쟁심, 상상력, 진실성, 진정성 ―을 공유하는 듯했다. 그들은 모두 어젠다와 아이디어를 발전시키는 일에 ‘엄청난 자신감’을 보이며 심지어 ‘전혀 두려워하지 않는다’. 그들은 경쟁을 통해 번창하고, 경쟁을 추구하며 경쟁을 창조한다. 그들이 이룬 혁신에 커다란 역할을 하는, 아주 중요한 특성은 상상력이다. 그들은 앞으로 무슨 일이 일어날지 열정적으로 생각하고, 꿈을 실현하기 위해 적극적으로 노력한다. 그들은 자기 자신뿐 아니라 자신이 중시하는 믿음과 가치에 일관되게 진실하다. 그들의 마지막 특성은 자연스럽게 진실성의 연장선상에 놓인 진정성이다.

슈퍼보스들은 주위에 에너지를 발산한다. 그들은 전혀 가식이 없기 때문에 다소 특이해 보이고, 흥미롭고, 생동감이 넘친다. 이런 사람들 주변에서는 에너지를 얻을 수밖에 없다.

슈퍼보스의 전술 1. 특별한 인재를 채용하는 법

슈퍼보스들에겐 최고의 인재를 뽑는 일이 최우선 과제이므로 이를 위해 많은 시간과 수고를 들인대도 개의치 않는다. 그 사람에게 ‘뭔가 있다’는 직관적 판단을 따르곤 했다. ‘그 자리가 뭘 필요로 하는지 아는 사람’이라는 직관에 따랐다.

그렇다면 ‘뭔가 있다’는 게 무슨 의미일까  사실상 모든 슈퍼보스들은 특별한 지능을 가진 사람을 찾는다. 모든 슈퍼보스들은 모든 주변 사람들이 최대한 스마트해지게 이끄는 데 중점을 둔다. 그들은 기습적인 인터뷰뿐만 아니라 실습 기간 동안 면밀히 관찰을 진행해 이 부분을 검토한다.

‘뭔가 있다’는 걸 판단하는 두 번째는 창의성이다. 슈퍼보스는 독창적이고 색다르게 문제를 바라보는 사람을 찾는다. 아는 것을 창의적으로 적용할 수 있는, 독창적인 사고 방식을 갖추고 실제로 어딘가에 도달할 수 있는 사람을 찾는다. 

‘뭔가 있다’는 걸 판단하는 세 번째 요소는 극도의 유연성이다. 슈퍼보스들은 특별한 전문 분야를 가진 사람들을 채용하지만 한 가지 일만 잘하는 전문가가 아닌, 여러 종류의 문제들을 해결할 수 있는 어떤 명석함을 원한다.

사업가라면 특별한 성과와 혁신이 비범한 사람들의 능력에 달려 있다는 사실을 안다. 슈퍼보스들은 그러나 사람들을 뽑기 위해서는 색다른 채용 ― 즉석 채용, 직관적 채용, 대담한 채용, 창의적 채용, 수시 채용, 그리고 궁극적으로 열정적 채용 ― 관행이 필요하다고 생각한다.

슈퍼보스의 전술 2. ‘불가능’을 ‘가능’으로 이끄는 동기부여법

젊은 디자이너이자 머천다이징 전문가였던 살 체사라니는 폴로의 랠프 로런과 밤늦게까지 일한 뒤 함께 집으로 걸어가면서 디자인에 대해 토론하곤 했다고 회상했다. 체사라니는 “로런은 사람들이 비즈니스에서 아주 중요한 역할을 맡았다고 믿게끔 이끌었죠”, “랠프 로런과 일했던 어떤 직원에게 물어도 ‘그를 위해 목숨을 걸었다’고 똑같이 이야기할 겁니다”라고 말했다.

체사라니가 느꼈던 일종의 애착(수십 년이 지나도 변함없는 강한 충성심)은 슈퍼보스와 함께 일했던 사람들에게서 흔히 볼 수 있다. 직원들은 슈퍼보스를 위해 스스로를 한계까지 밀어붙이지만, 그로 인해 분개하기보다는 오히려 더욱더 충성심을 느낀다. 그들은 이 전설적인 인물을 실망시키지 않으려고 뭐든 할 것이다. 그들은 자기 리더의 비전에 완전히 동화됐을 뿐 아니라, 자신을 채용한 판단이 옳았다고 생각하도록 만들고 싶어하며 리더들을 기쁘게 해주려 애쓴다. 로런의 직원들은 스스로 뛰어나기를 원했고, 그 결과 과거 자신이 무엇을 할 수 있는지 규정해뒀던 제약들을 깰 수 있었다.

슈퍼보스는 최고 수준의 기대감과 열망을 결합해, 자기 수하의 뛰어난 사람들이 불가능해 보이는 일에 도전할 수 있게 만든다. 슈퍼보스의 직원들은 성공에 중독되어 훨씬 더 도전적인 과제를 추구한다.

슈퍼보스의 전술 3. 혁신을 육성하는 세 가지 방법

슈퍼보스들은 프로젝트, 회사, 심지어 전체 업계가 어떻게 변할 수 있는지에 대해 분명하고 단호한 비전을 갖고 있으며 꿈을 실현하기 위해 사람들을 강하게 밀어붙인다. 동시에 그들은 직원들이 맡은 일에 대해 사실상 거의 모든 부분을 재고해보도록 격려한다. 실제로 그들은 그러한 재고를 요구하고, 그것을 핵심적 직무로 간주한다.

슈퍼보스들은 직원들의 작업을 보면서 놀라고 즐겁기를 바란다. 그들은 새로운 기회를 찾아내고, 필요하다면 즉석에서 방향을 수정하도록 사람들을 밀어붙인다. 슈퍼보스들의 직원들이 새로운 아이디어들을 마구 쏟아내고, 그 과정에서 그들만의 특별한 성공을 거두는 건, 이처럼 슈퍼보스들이 이상해 보이면서도 불가능해 보이는 두 요소인 ‘흔들리지 않는 비전’과 ‘변화에 대한 개방성’을 조화시키기 때문이다.

슈퍼보스들은 기업의 존재 ‘이유’를 지키되, 목숨이 달린 것처럼 기업 경영의 ‘방법’과 관련된 모든 것을 부단히 개선한다. 그리고는 한 걸음 더 결정적인 행보를 내디딘다. 직원들에게 ‘좋아, 이제 당신은 모든 것을 다시 생각해보게 됐을 거다. 가서 세상을 바꿔라!’라고 말한다. 그러면 무슨 일이 벌어질까? 그들이 진짜로 세상을 바꾼다.

슈퍼보스의 전술 4. 장인과 도제의 교육 시스템

슈퍼보스들은 도제 모델을 적극적으로 수용한다. 그들은 직원을 채용할 때 직원들에게 자기 밑에서 기술을 배울 기회를 준다. 직원들과 함께 참호에 머물면서 선수이자 감독에 버금가는 역할을 하는 슈퍼보스들은, 지식을 전달할 뿐만 아니라 마치 부모처럼 직원들에게 강한 영향력을 발휘하기 위해 비공식적인 교육방식을 활용한다.

슈퍼보스들은 모두 장인으로 활동하면서 자기 밑에서 일하는 사람들과 놀랄 정도로 긴밀한 유대 관계를 구축한다. 직원들은 종종 공식적인 훈련으로 배우는 것보다 훨씬 더 많은 것들을 배운다. 그들은 일을 더 잘 해내 슈퍼보스의 사업을 새로운 차원으로 끌어올리고 자기네 커리어를 발전시킨다.

슈퍼보스들은 항상 학습하고 성장하기 때문에 직원들과의 상호작용을 새롭게 자신의 시각을 가다듬는 기회이자 계속해서 혁신할 수 있는, 대체 불가능한 기회로 여긴다. 도제 관계는 결국에는 양방향적인 관계였다. 즉 직원들이 잊을 수 없는 경력을 쌓는 동안 혼자서는 자신의 비전을 성취할 수 없다는 걸 깨달은 슈퍼보스들은, 직원들을 통해 자신의 평생의 과업을 조금 더 발전시킨다.

슈퍼보스의 전술 5. 이끌되, 전적으로 맡기는 ‘실천적 위임법’

슈퍼보스들은 자신이 고용한 사람들은 무엇이든 할 수 있고 또 그래야 한다고 생각한다. 나아가 자기 직원들이 커리어를 쌓아가면서 계속해서 새로운 방향으로 빠르게 발전해가야 한다고 확고하게 믿는다. 이러한 믿음을 토대로 그들은 자격을 갖췄다고 판단하는 사람들에게, 다른 리더들의 눈에는 터무니없이 보이는 일을 기꺼이 맡긴다. 심지어 직원들조차 스스로 감당할 수 있을지 자신하지 못하는 일을 말이다.

슈퍼보스들은 효과적 위임에 꼭 필요한 깊고도 근본적인 신뢰감을 갖췄다. 직원들이 스스로 해결책을 찾을 수 있고, 또 그런 경험이 슈퍼보스들의 발전에 밑거름이 된다고 믿는다. 슈퍼보스들의 믿음은 물론이거니와 그토록 많은 책임감과 분명한 의무를 어깨에 짊어진 직원들은, 스스로를 부하직원보다는 파트너라고 느끼면서 자신들이 가진 힘과 가치를 인식하게 된다.

진정으로 경청하는 슈퍼보스들의 자세도 직원들의 파트너십 향상에 한몫을 했다. 그들은 직원들의 의견도 끈질기에 묻는다. 슈퍼보스들은 직원들과 최전선에서 함께 일하면서 그 일에 몰두하며, 비교적 소소한 문제들에 대해서도 주저없이 의견을 밝힌다.

슈퍼보스들은 어떻게 극단적인(확고한) 위임자이나 마이크로매니저 둘 다 될 수 있을까? 그들은 양립할 수 없을 듯한 두 가지 행동을 내면화할 수 있는 사람들이다. 슈퍼보스들은 직원들에게 효과적으로 위임하고 기회를 창출해주면서 세부적인 사안에 대해 상당한 지휘권을 행사한다. 그들은 사업이 어떻게 돌아가고 있는지 정확히 꿰뚫고 있다. 또한 그들은 예상치 못한 위기에 빠진 직원들을 돕기 위해 기꺼이 뛰어든다.

슈퍼보스 전술 6. 협력과 경쟁이 공존하는 팀 빌딩의 비밀

슈퍼보스들은 협력과 경쟁을 통해 지적이고도 사회적인 자극을 불러일으키는 그들만의 ‘인재 허브’를 만든다. 슈퍼보스들이 취하는 전략을 통해서 조직은 더 많은 혜택을 누릴 수 있다. 동년배 효과는 인재를 개발하기 위한 가장 강력한 수단으로, 슈퍼보스들이 미래의 인재를 끌어모으는 자석이 되게 해 준다. 혁신과 성장이 촉진될 수밖에 없다.

따라서 슈퍼보스의 전략은 인재 발굴, 동기 부여, 창의성, 그리고 관리 개발을 위해서뿐만 아니라 개인들의 집단이 강력한 에너지로 가득한 단호한 팀으로 변화하도록 돕는다는 점에서 중요하다.

자기 사업을 시작하거나 다른 곳에서 큰 기회를 잡기 위해서 떠난 사람들도 있지만 대부분은 슈퍼보스의 전문 네트워크에 적극적으로 참여해 충성심과 동지애를 유지했다. 슈퍼보스 네트워크는 항상 성장 중이며, 슈퍼보스를 포함하여 네트워크에 속한 모두가 거머쥘 기회를 확장시키고 있다.

슈퍼보스의 전술 7. 진짜 ‘내 사람’을 만드는 동문 네트워크 구축법

슈퍼보스는 퇴사한 직원들을 서로 연결해주고 그들의 성공을 도와준다. 그들은 슈퍼보스를 떠났지만 진짜로 떠난 게 아니었다. 그들은 슈퍼보스 클럽, 즉 옛 직원들뿐만 아니라 고객들, 거래처들, 그밖의 측근들로 이루어진 ‘대가족’의 영구 회원이 된다.

시간이 지날수록 클럽 회원들은 슈퍼보스 외에 자기들끼리도 친밀해진다. 그리고 다른 클럽 회원들이 제공하는 엄청난 재원을 이용하여 업계에서 널리 알려지고, 슈퍼보스가 그랬던 것처럼 자기네 분야에서 핵심인사가 된다. 번성하는 인재 네트워크는 네트워크를 몇 번이나 보강하며 상호 보상으로 이어져 스스로 추진력을 갖춘다.

직원들이 슈퍼보스를 떠나고 몇 년, 심지어 몇십 년 동안 슈퍼보스에게 품은 깊은 감정적 유대감이 슈퍼보스 네트워크의 토대가 된다. 그들 사이에서는 네트워크에 대한 충성심과 참여도를 높이는 연대감이 유지된다. 직원들은 슈퍼보스를 대부 또는 대모로, 즉 자신의 커리어와 정신적 발전을 이끌면서 제2의 부모 역할을 해준 사람으로 존경한다.

닮고 싶은 대상을 만나는 것은 삶의 축복이다. ＜슈퍼보스＞에 그러한 이들로 가득하다. 양육형 슈퍼보스가 존재한다니! 제2의 대부모 역할을 해온 그들을 존경하게 되는 것은 자연스럽다. 부하직원의 퇴사를 쿨하게 받아들이고, 환하게 웃으며 그의 미래를 응원해주는 보스의 모습은 떠올리는 것만으로도 흐뭇하다. 애정과 존경 그리고 강한 유대감으로 형성된 슈퍼보스 네트워크가 주는 힘도 어떤 것일지 짐작할 수 있다.

휴가인데도 불구하고 직장에 출근해서 기분좋게 업무를 보던 내가 떠오른다. 고요와 정적이 머무는 공간에서 자료를 정리하고 다시 새로운 계획을 짜던 시간들. 그리고 퇴근 시간이 훨씬 지난 시간에 동료들과 자유롭게 업무에 관한 이야기를 나누며 웃던 시간들도 생각난다.

일에 깊이 몰두하고, 직장 동료들과 유대감을 형성하며 목표로 하는 그 일을 하나씩 성취하면서 나아가던 그날들. 왜 그날들이 나를 미소짓게 하고, 왜 수십 번 그날로 되돌아가게 하는지 이해하게 되는 시간을 ＜슈퍼보스＞가 만들어주었다.

우리는 몰입하여 무언가를 하나씩 이뤄가는, 그 강렬함을 잊지 못한다. 그에 조금씩 중독되면 거기에서 결코 헤어나올 수 없다. 공통된 동기를 가지고 있는, 열정 그 자체인 이들이 함께할 때 엄청난 에너지가 발휘되면서 결코 해내지 못할 것 같은 일들을 이뤄내고 앞으로 나아간다.

‘이 책에서 얻은 교훈을 적용하고 기존의 행동방식을 바꾸면, 세상에서 가장 유능한 리더를 위해 일하는 것보다 더 나은 유일한 일은, 자신이 바로 그러한 리더가 되는 것이라는 사실에 동의하게 될 것이다.’라는 저자의 목소리가 들리는 듯하다.

*리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.*

리더로 유명한 사람들은 서로 하는 일이 제각각이지만 이들을 하나로 묶는 공통점이 있다고한다. 그것은 이들은 다른 리더들과 자신만 성공하는 데서 그치지 않고 유능한 인재를 길러내 후배들 또한 성공하게 이끌었다는 점에서 다른 리더들과는 차별화된다고 책에 소개한다. 슈퍼보스들은 크게 세가지 유형으로 전통 파괴형, 최고 지향형, 양육형으로 구분된다. 내가 생각하는 보스는 자만하지않고 다른 조직원들과 함께 끝임없이 배우고 서로 성장해가야 된다고 생각한다. 책에 제시된 세가지 유형들을 잘 파악하고 이해하여, 상황에 맞게 대처하고 피드백해주며 서로 이끌어가는 조직을 만들어갈 수 있으면 좋겠다는 생각이 든다.