대학을 졸업하고, 개발이라는 명함을 가지고 다녔다. 열정에 앞서서 벤쳐 기업도 들어가 보았다. 지금 개발하고 있는 제품은 대박이 날것이라는 꿈을 가지고 있었다. 그러나 제품은 완성이 되었지만, 팔리지 않았다. 사고자 하는 업체는 기술만 가져가고 거래를 끊었다. 그리고 곧 동일한 제품이 시장에 나왔다. 외국 업체라서 소송을 걸지도 못했다. 영업은 이곳 저곳에서 물량을 가져왔다. 그러나 제품은 나가지 않고 창고에 쌓여있다. 악성 제고로 월급은 나오지 못했고, 회사를 유지 하기 위해서 필요 없는 인원은 정리 되었다. 그리고 그 정리되는 모습을 보면서, 몇몇은 살길을 찾아 떠났다. 

과연 누구의 잘못이였을까? 개발만 열심히 하면 모든것일 이뤄질거 같지만, 관리자의 결정도 무시 못하는 부분이 있었다. 

회사를 쉽게 옮기는것이 아니라고 고참들이 이야기 했지만, 그건 돈이 나올때나 하는 말이였다. 그 말을 한 고참은 월급이 밀리자 먼져 회사를 나갔다. 수많은 벤쳐 기업들이 생겨났다가 사라진다. 

신입 사원이 의지 할 곳은 선임밖에 없다. 

라떼는 말이지

라떼는 그만 말하는것이 필요하다는 절대 공감을 할 것이다. 그러지만 술 한잔 들어가니, 나도 "나 신입때는 집에 안갔어"라고 말하고 있었다. 아 라떼 마시고 싶다.  

아름다운 라떼는 만들기 어려울거 같다. 

매니저 1일차는 무엇을 말하고 싶었던 걸까? 매니저가 되고자 하는 사람들을 위한 책 일까? 그럴수도 있겠지만, 매니저가 무엇이고 어떻게 준비를 해야 할지에 대한 고민을 위한 책이라는 생각이 들었다. 

매니저의 자질이 있기도 하다. 조용한 성격의 소유자나, 소심한 성격의 소유자, 결정을 잘 못하는 사람들을 많이 만나 보았을 것이다. 조용하고 소심한 사람은 자신의 일은 잘할 수 있다. 그러나 무언가 부탁 할 수 없는 조건이 있다. 결정을 못하는 사람은 남에게 결정을 미룬다. 결정을 못하니 책임도 지지 않으려고 한다. 

회사를 어쩔수 없이 옮겼을때, 어느 회사를 가도 비슷한 사람들이 모인다는 말이 있다. 

회사내에 또라이가 없으면??? 자신이 또라이 인지 확인해 봐야 한다는 이야기가 있다. 또라이 질량 보존의 법칙정도라고 해 둬야 겠다. 사장이 이상하고, 월급도 적은데 직원들이 잘 나가지 않는 것은, 직원들끼리 똘똘 뭉쳐 있기 때문이라고 생각한다. 일종에 회사 종교가 된 것이다. 

개발 매니저

생각하기

팀을 꾸려야 한다. 조직을 만드는 것이다. 

조직을 꾸렸다면 누가 무엇을 잘 하는지 알아야 한다. 사전에 알면 좋겠지만, 처음 만나는 사람들이기에 무엇을 잘 하는지 관찰을 해야 한다. 그리고 그 사람이 잘하는 것을 하도록 해야 한다. 

일이 흘러가게 꾸준하게 일정을 체크 한다. 사람관리도 같이 들어가야 한다. 일은 진행 된다. 사람 관리는 원온원 미팅이라는 것을 한다. 이것을 전 경청 이라고 생각합니다. 남의 이야기를 들어주는것 그리고 공감해주는 것입니다. 라떼만 말하지 말고 소통을 하는거죠.. 

마지막으로 팀의 문화를 정착 하는 것이다. 하나의 문화를 만들어가는것이라고 한다. 각자 자신의 일만하고 흩어지는 프리랜서들이 아닌 하나의 유기체처럼 움직이는 팀의 문화를 만들어 가는 것이다. 

이와 같은 구성으로 책이 되었다고 봅니다. 팀장이 되길 간절히 바라는 사람이나, 갑자기 팀장이 된 사람들에게, 미국의 문화라고 치부하고 읽을 수도 있겠지만, 큰 흐름을 읽는데는 도움이 될 것이라고 봅니다. 

조직의 문화, 그것이 필요합니다. 매일 술만 먹으려고 하는 라떼 선생님.... 집에 들어가세요. 오늘은 라떼 쉬고 싶습니다. 

리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

개발 7년차, 매니저 1일차

올해부터 업무 내용이 개발에서 준 관리자 일로 대부분 바뀌고 있습니다.

동료들의 코드 리뷰 달고 프로젝트를 리드하면서 일정 기간에 일을 잘 끝내야 하는 압박감에 잠을 못 이룰 때가 많습니다. ㅠㅠ.

그러다 보면 직접 소스를 수정하고 개발하는 케이스도 점차 늘어나는 것으로 보입니다.

이럴 때 마다 이렇게 하는 게 맞는지 의문이 들 때도 많고요.

매니저 업무를 조언을 받고 싶어서 관련된 책을 찾아봤습니다.

한빛미디어에서 최근에 나온 '개발 7년차, 매니저 1일차' 책입니다.

이 책은 패션계의 넷플릭스라고 익히 알려진 렌트더런웨이 전 CTO가 쓴 책인데요.

개발자와 매니저 일을 해보면서 관련된 내용을 정리한  책입니다.

1) 개발만 하고 싶은데 갑자기 '매니저'

국내의 IT 회사로 대표적인 곳은 포털사나 게임사들일 것입니다.

하지만, 현실은 IT분야에서 20%도 채 안 되죠..

대부분의 개발자가 그다지 큰 대우를 받지 않고 갑, 을, 병, 정 등으로 외주사로 넘겨서 일을 하는 경우가 많습니다.

IT분야의 대표적인 회사들을 빼고 나머지 대기업들의 개발자들은 어느 정도 코드에 대한 이해도와 업무가 능숙해지면(5년 차?) 관리자로 빠집니다.

실질적으로 관리자가 되어서 프로젝트 설계와 외주사와 협업을 주로 합니다.

관리자 즉 매니저가 된다고 해서 개발을 못 하는 것은 아닙니다.

저자는 오히려 테크리더(매니저)가 잘해야 한다고 말을 합니다. 시니어 개발자들보다 더 많은 책임이 부여되기 때문입니다.

또한, 규모가 큰 곳에선 코드리뷰 등 후배들 양성과 함께 해야 하기 때문이죠.

이왕이면 코드도 잘 짜고 피드백도 잘해주는 선배가 좋은 선배라고 생각이 듭니다.

2) 인턴 제도 '멘토링'

국내뿐만 아니라 여러 나라에서 회사에서 인턴 제도를 시행합니다.

국내 큰 기업들과 중소기업들도 하죠. 경쟁률도 치열 하는데요.

멘토링을 하는 이유는 크게 2가지로 볼 수 있습니다.

4년제 졸업하기 전에 회사를 체험해 볼 수 있는 경험을 쌓는 인턴과 회사를 홍보하고 이왕이면 인턴제를 넘어 정규직으로 전환을 고려하는 회사들도 있습니다.

회사는 인턴에게 많은 것을 바라지 않고 이를 가르치는 멘토링 하는 사람이 성장하도록 독려하는 장치로 만든다고 저자는 말합니다.

즉 누군가에게 무엇인가를 설명하면서 가르칠 때 제일 많이 배우는 사람은 가르치는 사람이기 때문이죠.

멘토링은 서로서로 win-win이 되기 위해서는 인턴의 경우 철저한 준비를 하고 인턴 생활에 임해야 하고

회사는 교육을 체계적으로 해당 인턴들이 무엇이 필요한지 세심한 관심이 필요해 보입니다.

Ps.

이 책을 쭉 읽으면서 많은 팁이 생각이 났고, 사내에서도 유용하게 써먹어 볼 것들도 정리가 됐습니다.

개발자에서 관리직으로 전환하는 분들에게 추천해 드립니다.

리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성했습니다!!

‘매니저란 무엇인가?’ 라고 누군가 묻습니다. ‘연예인 매니저?” 라고 되묻습니다. 하기야, 연예인 매니저도 분명 매니저 입니다. 연예인의 가치를 높여 성공을 돕는 일을 합니다. 매니저는 과연 어떤 일을 하는 사람일까요?

매니저는 팀원이 성장하고 새로운 것을 배우는 데 도움이 되는 도전 과제를 찾아서 알려줘야 한다. 좋은 매니저라면 도전 과제를 주는 것뿐만 아니라 프로젝트가 재미없고 매력적이지 않아도 그 일의 가치를 이해시켜야 한다. 매니저는 팀 목표라는 큰 그림에 팀원의 일이 어떻게 연결되는지 보여주고, 팀원이 일상 업무에서 목적의식을 갖도록 북돋아주는 역할을 한다. 자신이 하는 일이 회사의 성공에 어떻게 기여하는지 이해할 때 평범한 일이 자부심의 원천이 될 수 있기 때문이다.26쪽

우리나라의 IT 회사, 조직에 있으면 년수가 차면서 자연스럽게 개발 업무에서 관리 업무로 변경되는 경우가 많습니다. 개발만 하던 사람이 어느 순간 파트나 팀을 맡아 조직을 이끌게 된다는 것입니다. 이때 이렇게 맡게된 조직의 가치를 높여 성공으로 이끄는 관리 기술을 알려주는 누군가가 있으면 얼마나 좋을까요?

개발 7년차, 매니저 1일차 개발만 해왔던 내가, 어느 날 갑자기 ‘팀’을 맡았다!
카미유 푸르니에 저/권원상, 한민주 역 | 한빛미디어 | 2020년 02월 04일

이 책은 개발자 VS 매니저 갈림길에 서있는 사람, 개발자 관리를 체계적이고 효율적으로 하고 싶은 사람, 내 사수가 사수 역할을 못해서 내가 고생 중이라고 생각하는 사람은 꼭 읽어라고 말하고 있습니다.

책은 미국 개발 회사의 관점에서 쓰여졌습니다. 저자가 미국인이라서 당연한 것일 수도 있습니다. 직책도 미국 회사에서 사용하는 직책을 그대로 이야기 하고 있습니다. 미국 회사에서 매니저는 비용만 축내고 아무 일도 하지 않는 사람, 업무 진척을 느리게 만드는 사람, 기술 동향에 관심 없는 사람이라는 생각이 일반적이라는 말을 꺼냅니다. 우리나라도 이러한 생각이 아예 없다고 할 수는 없을 것입니다. 개발을 하는 회사에서 좋은 매니저란 ‘대부분의 업무 시간을 코딩하며 보내는 사람’이라고 하면 정답일까요?

테크리드가 된 뒤 나는 집중해야 할 것을 바꿨다. 기술적으로 도전하고 싶은 아이디어나 재밌는 프로젝트에 몰두하는 대신, 팀에 모든 초점을 맞췄다. ‘어떻게 권한을 부여할까’ ‘속도를 내지 못하게 가로막는 장애물을 어떻게 치울까’가 관심사였다. 내가 가진 기술 역량을 펼칠 수 있는 코드 재작성이나 새로운 기능 개발이 재밌겠지만, 그 당시 내가 집중해야 할 일은 팀에 필요한 기술 부채를 해결하고 운영에 집중하는 것이었다. 65쪽

일반으로 회사에는 개인에서 출발하여, 개개인을 관리하는 매니저를 거처 회사의 임원으로 성장하는 위계질서가 있습니다. 이러한 관리 체계와 구조가 가지는 가치에 대해 많은 이야기를 꺼내 놓습니다. 요즘 흔히 이야기하는 수평적인 조직과는 반대됩니다. 하지만, 이러한 위계질서 속에서 성장할수록, 즉 임원을 맡게 될수록 책임감을 키워야 한다고 합니다. 팀을 섬길 때 진정한 힘이 나온다고 합니다. 매니저는 ‘코치’이자 ‘지지자’가 되는 것이 가장 좋다는 것입니다.

매니저의 첫 번째 목표는 전체로서 팀을 보호하는 것이며, 두 번째는 팀원 개인을 지켜주는 것이고, 매니저 스스로를 지키는 것이 가장 우선순위가 낮은 일이다.166쪽

매니징 기법으로 정립된 많은 이론들과 프로세스가 있습니다. 하지만, 팀의 의사소통이나 리더십 차이로 인한 문제를 해결해야 할 때 프로세스에만 의존하는 것은 주의해야 한다고 합니다. 프로세스 변경이 도움이 될 때도 많지만, 결코 만능은 아니라는 것입니다. 프로세스나 도구, 작업 스타일이 완벽히 동일한 팀은 없습니다.

자율성(autonomy)은 팀원이 자신의 업무 중 일부를 직접 통제할 수 있는지를 의미하며 동기 부여의 중요한 요소다. 마이크로매니지먼트로 팀을 잘 운영하기 어려운 이유는 바로 자율성 때문이다. 창의적이고 재능 있는 사람이 자율성을 빼앗기면 즉시 동기도 사라진다. 스스로 어떤 결정도 내릴 수 없고, 모든 업무를 매니저가 이중, 삼중으로 확인한다고 느끼게 하는 것만큼 최악은 없다.115쪽

저자는 ‘렌트더런웨이(Rent the Runway)’라는 의류 대여 회사에서 CTO를 지냈다고 합니다. 해당 업체는 패션계의 넷플릭스로 불린다고 합니다. 엔지니어링 디렉터라는 메니저로 합류해서 회사를 떠날 때 까지 전형적인 경력 경로에 따라 성장했다고 말하고 있습니다. 이 책은 이러한 저자의 경험을 기록한 책입니다. 창의적인 작업을 하고 싶어 글쓰기에 참여하게 되었고, 그 결실이 이 책으로 이어졌다고 합니다.

멘토부터 시작하여 CTO가 되기까지 각 직급에서 알아야 할 주요 주제와 교훈을 각 장별로 나눠 설명하고 있습니다. IT관리에 대한 전반적인 소개 후에 멘토링, 테크리드, 사람 관리, 팀 관리, 여러 팀 관리, 매니저 관리 그리고, 빅 리그 진출까지를 다룹니다. 뒤쪽으로 갈 수록 핵심 주제가 길어지는 것을 볼 수 있습니다. 한마디로 각 장마다 각각의 직급에 맞는 교훈을 발견할 수 있습니다.

의사소통 과정에서 경청을 꼭 기억해두어야 한다. 다른 사람에게 발언 기회를 주고 그 사람의 말을 귀담아듣는다. 다른 사람의 말을 확실하게 이해하기 위해서 그 사람의 말을 반복해보는 연습이 필요하다. 이때, 다른 사람의 말을 잘 듣고 자신의 언어로 바꾸는 방법을 배운다. 받아쓰기를 잘하지 못한다면 연습할 필요도 있다. 기술적인 깊이나 매니저가 되느냐 마느냐의 문제가 아니다. 다른 사람과의 의사소통과 경청을 잘못하면 더 이상 성장하기 어렵다.90쪽

경험에서 우러나오는 주의사항과 더 좋은 해결 방법에도 귀 기울이게 됩니다.

많은 회사에서 직원들이 승진하기 전에 다음 수준으로 행동하기를 기대한다. 예를 들어, 대리가 과장처럼 일하기를 기대하는 것이다. 이런 관행은 ‘사람들은 자신이 무능력한 수준까지 승진하려고 한다’는 피터의 원칙을 방지하기 위한 것이기도 하다. 또한 팀에서 그 수준에서 행동하는 다른 사람을 위한 여지가 있음을 알려준다. 팀의 경력을 고민할 때 이를 기억해두자. 팀원들이 더 높은 직급에서 일할 수 있는 여지가 없어서 팀의 성장 잠재력이 없다면, 이는 팀원 개개인들이 더 큰 책임을 질 수 있도록 팀의 업무 방식을 다시 고민해야 한다는 신호가 된다.132쪽

그 가운데 팀원간의 갈등을 표현한 한 문장이 눈에 띄었습니다.

제한된 자원을 놓고 팀원들이 경쟁하면 갈등을 피할 수 없다.147쪽

많은 것을 생각하도록 하는 인용글을 소개하며, 자신의 경험을 평가할 수 있는 질문도 던지고 있습니다.

책의 마지막 장은 문화 개선을 다룹니다. 회사 구조를 파악하는 것이 먼저라고 합니다. 구조란 어떻게 성장하고, 어떻게 다양화되고, 어떻게 복잡하고 장기적인 업무를 수행할지를 의미한다는 것입니다. 구조는 소프트웨어와 팀 그리고 프로세스에 적용됩니다. 훌륭한 기술 시스템 설계자가 시스템 구조를 파악하고 만들 수 있는 것처럼, 훌륭한 리더는 팀 구조와 팀 내 역할 관계를 파악하여 팀 구조를 만들 수 있으며, 장기 목표에 도달하고, 각 팀원이 최선을 다할 수 있도록 준비해야 한다고 알려줍니다.

회사가 성장하고 해가 지날 때마다 구조도 발전한다. 사실 소아과 의사 출신의 저자 존 갤의 저서 『Systemantics』(Fontana, 1975)에 이를 설명하는 법칙이 있다.

단순하지만 작동하는 시스템만이 복잡계로 진화한다는 점에는 예외가 없다. 아무것도 없이 설계된 복잡계는 절대로 작동하지 않으며, 작동하도록 수정할 수도 없다. 반드시 동작하는 단순한 시스템에서 시작해야 한다.327쪽

조직 문화를 이해하는 것도 필요하다고 합니다. 핵심 가치를 적용하고 필요하면 문화 정책을 만들 필요도 있다고 합니다. 문화를 한마디로 정의합니다.

문화란 사람들이 일을 완성하려고 생각하지 않아도 일이 완성되도록 하는 방법이다.

- 프레데릭 라루(FREDERICK LALOUX), 『조직의 재창조』(생각사랑, 2016)330쪽

반박을 못할 것 같습니다. 추가로 하나 더 인용합니다.

앤디 그로브(Andy Grove)의 저서 『하이 아웃풋 매니지먼트』(청림출판, 2018)에서는 매우 복잡하고 모호하고 불확실한 상황에서 팀이 개인의 이익보다 팀의 이익을 더 가치 있게 생각할 때 ‘문화적 가치’를 사용하여 의사 결정을 한다고 소개한다. 이 통찰은 아주 강력하다.249쪽

즉, 문화는 회사의 가치 입니다. 문화를 가져야 하며, 하위 조직은 회사의 가치를 어떻게 인식하느냐에 따라 서로 큰 차이를 만듭니다. 모두가 인식할 수 있는 가치가 필요한 것 같습니다.

책의 많은 내용이 매니저가 해야 할 일에 대해 질문과 지적질을 하는 것 처럼 느껴집니다. 그런 것을 의식했는지 마지막 결론은 결국 자기 자신에 대한 관리가 먼저라고 합니다. 자신이 반응하는 방법, 자신에게 영감을 주는 일, 자신을 미치게 만드는 일에 대해 이해하기 위한 시간 부여 등이 필요하고, 이런 일에 시간을 가질 수록 더 나아진다는 말도 빼놓지 않습니다.

조직의 위계질서를 위한 경로를 밟고 계시는 사람이라면 누구나 겪어야 할 순간이 올 것 같습니다. 책의 원제가 ?The Manager’s Path?인 것처럼 차례차례 순서대로 분명 찾아올 것입니다. 한발 앞서 준비하고, 노하우를 시도하고, 시행착오를 통해 배우고, 사수에게 도움을 받아 매니저 업무를 무사히 할 수 있기를 바랍니다. 일단 저도 그 경로에서 예외는 아닌 것 같습니다.

리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

나는 경력 12년차 이다.

하지만 개발은 2년차 이다.

그동안 개발보다는 주로 관리를 많이 해왔다.

하지만 그 업무가 이 책에서 말하는 매니저의 업무와는 전혀 상관 없는 업무다.

그런데 회사에서 이제 매니저의 역활을 줄려 한다.

개발 경력도 얼마 되지 않고, 매니저와 함께 일해 본 경험도 없다.

어떻게 해야 할지 눈 앞이 캄캄 하기만 하다.

"개발 7년차, 매니저 1일차"

아직 매니저가 아니지만 

곧 들이닥칠 새로운 업무에 대해 걱정이 많았다.

우연히 발견한 책이지만 아무것도 모르는 나이게 정말 한 줄기 빛과 같은 책이다.

이 책은 제목처럼 '매니저 1일차' 인 신입 매니저 부터

경력이 많은 시니어 매니저에 이르기 까지 폭 넓은 독자층을 아우른다.

각각의 회사가 각각의 사내 문화와 사칙을 가지고 있듯이

각 회사의 매니저 역할도 같지는 않을것이다.

하지만 매니저로서 기본적으로 가져야 할 자세와 임무는 비슷하지 않을까?

이 책을 통해 가장 중요하게 생각되었던 부분은 '소통' 이다.

신입사원의 '멘토'가 되었거나, 혹은 신입사원으로써 '맨티'가 되었거나

둘 사이에는 소통이 중요하다.

또한, 매니저로서 중요한 업무중 하나로 소개한 '원온원'을 제대로 하기 위해

필요한 것도 소통 이라고 본다.

어떤 상황에 따라 어떤 소통의 기술을 발휘해야 하는지는 각자의 몫이지만

어떻게 해야 할지 모르는 사람들을 위해 약간의 팁을 제공하고 있으니

상황에 맞게 적용해 보는 것도 좋을거 같다.

마지막으로 이 책은 꼭 매니저가 아니더라도 읽어 봤으면 하는 책이다.

언젠가는 모든 개발자가 계속 개발자로 계속 남을지

아니면 매니저로 전환 할지 선택을 해야하는 순간이 올 것이니까.

'개발 7년차, 매니저 1일차'

페이스북에서 간간히 이 책이 보여 재밌을 것 같다는 생각을 했었다.

이 책은 매니저가 된 개발자를 위해 매니저로 성장하면서 겪는 여러 문제를 사례와 조언을 담았다. 또 소프트 스킬이 부족한 사수를 둔 개발자를 위해 사수에게 어떤 도움을 받을 수 있는지에 대한 내용도 담겨있다. 책의 표지에 귀여운 사람 그림이 그려져 있는데 지금 보니 눈 부분이 조금 무섭다....

이 책에는 ＜한국 독자에게＞가 있다. 한국어 외에도 러시아어, 독일어, 일본어까지 번역되는 사실에 놀라며 하며 말미엔 이런 내용을 남겼다.

세계 어디서든, 회사의 문화가 어떻든, 개발 관리는 힘들고 외로운 업무입니다. 이 책을 혼자 읽기보다 친구와 동료들과 함께 읽기를 추천합니다. 제 경험으로는 업무의 어려움에 대해 다른 매니저들과 의견을 나눈 방법이 관리를 더 잘 할 수 있도록 이끄는 데 최고의 방법이었습니다.

- 카미유 푸르니에

저 내용이 공감됐다. 개발 관리는 힘들고 외로운 업무다. (내가 해본 건 아니지만...) 그래도 일이라는 게 혼자 하는 것 같지만 혼자 하는 게 아니지 않은가. 나도 읽어 보면서 혼자 읽는 것 보다 여럿이 읽고 이야기하면 더 뜻깊은 독서가 될 것 같았다.

좋았던 점

좋은 매니저, 나쁜 매니저

• 개발 매니저들이 팀이 성장하고 목표를 달성하기 위해 본래의 목적에서 벗어나 바람직하지 못한 방향으로 가는 나쁜 습관들을 파악하고 이를 극복할 수 있는 전략을 알려주는 코너다.
• 이 코너에서는 위에 설명된 대로 나쁜 습관을 파악하고 극복하는 전략을 알려주는데 사실적인 예제를 가지고 설명하기 때문에 이해도 잘 되고, 아 이런게 나쁜 습관이구나, 나쁜 매니저가 이런 행동을 하게 되는 구나 하고 알게 된다.

2장 멘토링

이 장에서는 멘토링의 중요성과 멘토링을 어떻게 해야하는 지 설명하는 장인데 멘토, 멘티, 멘토의 매니저를 위한 팁을 제공해 모두가 적용할 수 있는 장이다.

회사 입사하게 되면 멘토/사수 이런 관계가 만들어지는 데 그때 실질적으로 어떻게 해야하는지 알려주는 장이라 좋았다.

아쉬웠던 점

책 뒷면 "이런 분들 필독!" 에 '내 사수가 사수 역할을 못해서 내가 고생 중이다.' 라는 문구가 있었는데 읽는 중에 저 부분에 해당되는 내용은 아직 많이 발견하지 못했다..해야하나 쓰다보니 저런 생각을 가지고 있는 사람이 읽는 거라면 이렇게 하면 좋은 매니저가 될 수 있다고 일러주는 책같다. (주절주절)

총평

함께 읽었을 때 더 가치있는 책

저는 현재 25년차 IT 프로젝트 매니저 일을 하고 있습니다. 관리와 개발을 동시에 수행해야하는 역할 때문에 저자의 지식과 경험이 간접적이지만 큰 도움이 되었습니다.

이 책은 제목처럼 프로젝트(IT) 매니저로서 역할과 책임 그리고 팀과 함께 성장할 수 있는 다양한 주제를 다룬 책입니다. 

다양한 주제와 더불어 가장 현실적인 실천 방법이 소개되어 있어 현업에서 매니저 일을 하고 있는 분들이나 이제 매니저 일을 시작하는 분들께 현실적이고 실질적인 도움이 될 것 같습니다.

이 책에서 언급되는 매니저는 한국에서 CTO, 팀장, 파트장, 본부장 등 다양한 직책으로 정의가 되는데 의미가 조금 다르게 해석될 뿐 결국 하는 역할은 동일합니다.

IT 관리, 멘토링, 테크리드, 사람관리, 팀 관리, 여러 팀 관리, 매니저 관리, 문화개선 등 매니저 역할을 수행하다 보면 반드시 한번은 겪게 되는 고민을 파트별로 나누어서 가이드하고 있습니다.

중소기업이나 소기업에서 일종의 테크리드를 담당하고 계시는 분들이라면, 2장의 멘토링, 3장 테크리드, 5장 팀관리 그리고 좀 여유가 있다면 9장 문화 개선 파트에서 좀 더 나는 팀운영 대한 힌트를 얻을 수 있습니다.

특히 개발과 관리를 병행하거나 개발자에서 관리자로 직무를 변경해야하는 분들께 214페이지의 ‘매니저직은 개발자의 무덤인가”을 꼭 읽어 보시라고 권장합니다.

시니어의 시선을 간접적으로 느낄 수 있는 책이라 재밌게 읽었습니다.

쉬는타임으로 한번 읽어봐도 괜찮은 내용인거 같아요.

매니저가 되면서 생긴 업무와 여러 고민들을 공유하고 있기 때문에 읽으면서 다양한 시선들을 볼 수 있어 재밌었습니다. 

CTO 및 시니어의 역할과 주니어에게 바라는 점들이 녹아있기 때문에 기업 분위기를 간접 체험하기에도 좋다고 생각합니다.

리더라는 것은 참 애매하다. 아래에 있을땐 위로 가면 모든사람에게 잘해주자고 마음을 먹게되지만, 정작 위로 가면 어떻게 해야할지 모르는 경우가 많다. 필자 역시 그런 경우가 많았고. 아직 학부생이고, 인턴경험도 없어 사내의 분위기가 어떤지는 잘 모르지만, 확실히 팀원과 팀장이 가지는 느낌은 무언가 다르다는 생각이 든다.

우리는 언제나 밑의 개발자로만 있는것은 아니다. 지금 있는 자리가 항상 그대로일수도 없고, 또 연차를 먹게 되면 언젠간 밑에 후배나 인턴 같은 신입들이 들어오길 마련이다. 그렇다고 그들을 그냥 알아서 잘 자라듯이 놔둘수도 없지 않는가.

이 책은 개발자라면 누구나 겪게될 관리의 모든것에 대해 얘기를 하고 있다. IT서적임에도 개발이 아닌 매니지먼트 관련 얘기를 하는것이 독특하다. 게다가 그냥 간단하게 얘기하는 것이 아니라 세부적으로 애기를 하고 있다. 멘토링부터 사람,팀,매니저 관리하는 법에 조직문화 개선방법까지. 단순 자기계발서로 얘기하기엔 내용도 자세해서 마치 매니저를 잘 하는 법엔 이런것들이 있다는 듯이 소개하는 전문 서적을 보는 것 같다.

사실 아직 학부생이어서 쉬이 공감을 하지 못한 부분이 많기는 하다. 조직문화나 팀 분위기 같은것이 더욱 그랬다. 하지만 조별과제나 동아리 같은 그 동안 경험했던 단체생활과 비교해본다면 이 책에 나온 말이 확실히 맞다는 점이 몇몇 보이곤 한다.

기업에서 중간급에 위치한 개발자 겸 매니저를 하고 계신 분들에게는 적극 추천하고 싶고, 신입 개발자한테도 후에 좋은 선배가 되기 위한 좋은 밑거름이 될 수있게 해주는 교양도서로의 역할도 잘 할법한 도서라고 생각된다. 개발자라면 기술서적뿐만 아니라 이런 관리쪽 서적이 필요하다고 생각이 들었는데, 이 책이 좋은 해결책을 보여줄 것이라고 생각한다.