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어느 정도 실무 숙력도가 쌓이고, 사업모델, 제품전략 관련 업무를 하는 사람들에게 가볍게 읽어보라고 권하고 싶다. 책의 내용은 이해하기 쉽다. 그 내용을 만들어 내기는 쉬운 일이 아니다. 세상에서 성공하는 일들은 누가봐도 그럴만한 쉬운 사업, 제품, 서비스 모델을 갖고 있다. 그것이 너무나도 쉽게 구성되어 있지만, 쉽게 돌아가게 하기 위한 다양하고 난이도 있는 업무를 따라가지 못하기에 모방하지 못한다. 반면 복잡하고, 어떻게 돈을 버는지 이해하기 어려운 것은 세상에 널려있어 굳이 언급할 필요가 없다고 생각한다. 예전에 읽은 스핑클 (http://blog.yes24.com/document/7550968)을 보면 반대(역발상), 수정, 결합, 대체, 보완, 분리, 제거라는 사고를 통해서 새로운 혁신을 추구하거나 재정의를 시도한다고 말하고 있다. 나와 같이 제조업 해외영업을 하는 입장에서 가장 익숙한 방식은 수정, 보완, 대체가 일반적인 방식이고, 결합, 분리는 조금 어려운 수준의 일이다. 제거는 정말 어려운 일이다. 효과는 후자로 갈수록 뛰어나다. 아마 일상에서는 통찰모형이 아니기에 나오지 안았지만 "결합"이란 평이한 방식이 가장 많다. 하지만 진정한 혁신은 빼기로 완성된다. 뺄것이 있다는 것만으로도 그 의미는 충분하다. 이 책을 통해서 상당히 많은 기업들의 혁신 사례를 볼 수 있다. 내가 책속에서 언급된 기업의 성장과정을 함께 한 곳도 있다. 하지만 책이 씌여진 2012와 현재는 또 다른다. 언급된 기업들의 생각나는 기사와 2012년의 기록을 보면서 유효성을 함께 생각해 보는 재미가 있다. 복잡한 목차보다도 서문에 없던것을 찾는다, 있던것을 바꾼다. 있던거을 없앤다라는 말이 통찰과 혁신, 이를 총칭하는 의미의로써 창의성(creativity)을 끌어내는 방법이다. 사고와 틀이 전환되지 않으면 다다를 수 없고, 의문(why)과 견소왈명(見小曰明)하지 않으면 틀의 전환을 통한 진보는 이루어지지 않는다. 하던데로 해서 될 일이 아니고, 틀의 전환을 하더라도 끈기를 갖고 실행하지 않으면 생각하지 못한것만도 못하다. 이런 본질적 insight는 삶에서도 동일하다고 생각한다. 목차를 보고 잘 이해가 되는 당연한 말이면 자기계발서이고, 목차를 보면서 그럴듯 한데 좀 읽어봐야 알 수 있다면 인문서라는 우스개 소리가 있다. 그럴싸하다. 하지만 진리란 보편화의 과정을 거친다고 가정한다면 딱 보고 이해가 되는 쉬운 말들이 진리에 가까울 수 있다고도 생각할 수 있다. 중요한 것은 쉬운 말들이 어떤 영감을 끌어내는 가이다. 반면 복잡하고 고상해서 이해가 잘 되지 않는 진리를 잘 실행할 수 있겠는가? 지적유희와 실용성이 꼭 일치하는 것은 아니다. 책을 쉽게 읽을 수 있고, 아는 말이니, 우스개소리로 자기계발서로 간주해야겠다. 그것이 나쁜가? 하지만 몇가지 배운 점과 나의 사고가 일치하는 점이 있다면 나는 괜찮은 책이라 생각한다. 그래서 책의 여러 사례에서 비슷한 것들을 모아서 나의 생각을 써보기로 했다. 1) 인간의 지속적 혁신 정신을 믿는 전제에서 성숙기업은 있어도 성숙시장은 없다는 글귀가 인상적이다. 성숙시장이란 곧 지는 해를 의미하는 부정적 의미로 해석될 수도 있다. 책에서 언급된 몇개의 사례에서 불황기에 소비자의 심리를 많이 생각하게 된다. 솔직히 기업은 소비자의 심리보다는 자신의 이익과 매출에 주안점을 두는 것이 더 사실에 가깝다. 생존이기 때문이다. 그런데 그것이 강력한 실패의 원인이 되는 경우가 많다.  고객의 소리(VOC :Voice of Customer)와 현장에서 멀어질 수록 망하는 길이다. 소비자의 심리를 이해하는 한가지 방법 중 내 월급에서 이 가격만큼 제하고 이 제품을 받았을때 나의 만족도를 측정하는 것이다. 그때 더 냉정하게 현실을 볼 수 있다. 두번째는 내가 이것을 사용하는 사용자로써 만족도를 측정하는 것이다. 제품과 서비스를 기획했을때와 전혀 다른 효용과 문제점에 직면한다. 나는 그것이 등가교환의 법칙을 측정하는 법이라고 생각한다. 정확한 등가란 존재하지 않는다. 그 믿음에 대한 합리적 동의를 추구하는 것이며, 등가교환의 믿음(Value = Price)만이 존재할 뿐이다. 이 믿음을 빨리 얻어내는 것은 먼저 주는 방법밖에는 없다. 아니면 더디게 빙빙 돌아가는 것이 일반적이다. 2) 고어(고어텍스 만든 회사)를 통한 제품개발 가이드 현장과 동떨어지면 이상적인 이야기와 교과서 수준(교과서 수준을 이해하는 것은 사실 대단히 중요하다..그 수준도 안되면 대단히 심각하기 때문이다)의 답보를 넘어서지 못한다. 아래의 글을 보면 제품, 서비스 기획이 모범 답안이 제시되었다고 해도 과언이 아니다. 게다가 현실적인 실행 가능성을 측정하는 질문은 사업성 분석의 모범에 가깝다. 특정 목표시장을 대상으로 하는 제품도 있겠지만 대부분 창업이던 기존 업체던 그 분야에 존재할 때에 목표시장은 대부분 정해져있다. 목표시장을 모른다는 것은 자신의 업을 잘 이해하지 못하는 것이기도 하다. 추가적인 확장등과 같은 예외의 경우가 존재하겠지만 아래의 질문은 제품기획, 사업성분석, 사업모델링에서 근본적인 질문을 던지고 있다고 생각한다.  3) 제거 있는 제품에서도 무엇하나 빼는 것에 대부분의 사람들은 부정적으로 반응한다. 꼭 어떤 기능과 제품, 서비스로 인해서 발생하는 문제의 심각성을 이해했을 때에야 사람들은 매몰비용의 공포에서 벗어난다. 책임과 결과의 두려움의 장막으로 인해서 소진한 시간, 자원의 낭비는 보이지 않게 한다. 그래서 위기일 수록 한발 물서서서 상황와 자신의 위치를 확인해야한다.  명품자켓이 나오기까지 취급하던 다양한 제품을 버리고 하나에 집중한다는 것은 말은 쉽지만 상당히 어려운 결정이다. 대기업에서 하나의 사업부가 사라질때를 상상해 본다면 쉬운 일이 아니다. 쉽게 이야기 하면 선발, 중간계투, 마무리를 다 뛸 수 있지만 특별히 한 부분에 나은 부분이 없는 것과 세 가지에서 하나의 특출난 선수를 본다면 감독으로 무엇을 택하겠는가? 우승이 목표가 아니라면 리그운영이 최우선임으로 전천후(실상은 땜빵용) 선수가 필요하겠지만, 우승을 목표로 한다면 각 분야의 최고 선수를 원한다고 생각한다. 그리고 선수의 몸값은 그런 생각과 유사하다고 생각한다. 잡동사니는 치워버려라는 말은 전략이 아니라 기본이다. 그 잡동사니가 자원의 기회비용을 갈가먹기 때문이다. 4) 마케팅 불편의 진리 22가지 마케팅 불변의 법칙이 상당히 공감가고, 명저라고 하지만 나는 명저까지는 아니라고 생각한다. 돈이 없으면 마케팅을 하지 못한다는 마지막 원칙에 절대 동의할 수 없기 때문이다. 교과서와 현장의 차이를 인정하지 않는 말이고, 그렇다면 이순신은 절대 나올 수 없다는 논리의 확장과도 같기 때문이다. 원균이 칠천량에 수장한 수군도 조선의 수군이며, 이순신이 연전연승한 수준도 동일한 조선이 수군이다. 그 차이는 장수에게도 있겠지만, 장수가 강조한 기본의 차이라고 생각한다.  이 사진에서는 중요한 두가지를 이야기 하고 있다. 가치사슬에서 부가가치와 고객의 느끼는 가치가 일치하는 지와 문제를 돌아볼 때 그 제품, 서비스의 본질에 대한 수준을 이야기 하기 때문이다. 그래서 Back to Basics는 대단히 중요하다. 영업사원으로 뽑았는데, 다른 일은 최고 수준인데 영업만 못한다면 기본속성이 잘 못 된 것이다. (더 적합한 부서 이동이 필요하기도 하지만, 죽어도 이걸 하겠다는 분들도 있긴하다). 그런데 영업의 기초 숙련을 노력하지 않고, 회사의 지원이 없어서, 얼굴이 못생겨서, 고객의 수준이 떨어져서라고 백날 이야기해봐야 아무 소용이 없다. 이 책을 보면서 혁신이란 어쩌면 너무 멀리 있지 않는 것이라는 생각도 한다. 분명 새로운 사고와 사업모델링이 존재한다는 것을 부인하지 않는다. 그런데 이 책에서 성공하는 상당 부분은 꽤 합리적이고 당연하다. 그럼 당연한 것을 당연하게 생각하지 못하는 나의 안목과 수준을 돌아보는 길이 상당히 빠른 길이라 생각했기 때문이다.
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언론에 보도된 내용중에 유익한 내용이 있어서 서평으로 올립니다.
기존 시장의 한계를 깨고 불황에도 소비자의 지갑을 열게 만드는 아이디어들에는 공통점이 있다. 기술이나 가격 디자인 등을 뛰어넘는 사고의 혁신이 그것이다. 경쟁사들은 생각하지 못한 남다른 ‘크리에이티브’가 필요하다. IGM세계경영연구원이 2008년부터 한국경제신문에 연재한 칼럼 ‘IGM과 함께하는 경영노트’ 중 독자와 기업인들의 공감을 가장 많이 불러일으킨 글들을 모아 책으로 엮은 ‘팔리지 않으면 크리에이티브가 아니다’(사진)가 출간됐다. 이 책에서는 최근 10여년간 다양한 분야에서 혁신의 아이콘이 된 기업들을 ‘없던 것을 찾는다’ ‘있던 것을 바꾼다’ ‘있던 것을 없앤다’ 등 세 가지 카테고리, 8개 패턴으로 나눴다. 조미나 IGM세계경영연구원 상무는 “거대 기업이 버티고 있거나 사양길에 들어선 산업이라고 해도 크리에이티브를 통한 성공의 여지는 얼마든지 있다”고 말했다.
성공기업 공통점은 ‘사고의 혁신’
IGM세계경영연구원, 크리에이티브 전략 서적 출간 회원에게만 자정 반짝세일…'명품의 딜레마' 한방에 해결
○‘없던 것을 찾아라’
하기 싫은 것을 대신해주는 ‘슈퍼맨’이 되는 것도 시장 개척의 묘수다. 검정 양말을 정기적으로 배달해주는 스위스 기업 블랙삭스닷컴(www.blacksocks.com)은 남성 직장인의 ‘귀차니즘’을 파고 들었다. 이 회사의 창업자인 새미 리히티(Samy Liechti)는 중요한 미팅에서 짝이 맞지 않은 양말에 구멍까지 뚫려 있어 곤욕을 치른 뒤 양말배달 사업을 착안했다. 1997년 설립된 이 회사는 현재 74개국에서 4만명의 고객을 확보하고 있다. 새로운 가치를 찾아내는 것(hunt)도 유용하다. 미국의 인터넷 미디어 허핑턴포스트(Huffington Post)의 일일 방문자 수가 워싱턴포스트나 뉴욕타임스를 뛰어넘은 것은 급격히 성장한 소셜네트워크서비스(SNS) 업체인 페이스북과 제휴한 것이 결정적이었다.
○‘있던 것을 바꿔라’
고정 관념을 깨는 것(break)도 혁신의 지름길이다. 세계적인 애니메이션 기업 픽사(Pixar)는 지난 10여년간 ‘토이 스토리’ ‘인크레더블’ ‘라따뚜이’ 등 내놓는 작품마다 대박을 터뜨렸다. 더 놀라운 것은 회사 설립 이후 단 한 번도 외부에서 아이디어나 스토리를 사온 적이 없다는 것이다. 픽사는 다른 회사들과 달리 아이디어 개발 부서를 따로 두지 않았다. 대신 부서와 직급에 관계없이 누구나 아이디어를 내고, 좋은 아이디어가 채택되면 누구라도 애니메이션 개발팀을 꾸릴 수 있다. 창조적인 조직 운영이 성공의 원동력이 된 것이다. 영국의 와인이노베이션이 개발한 ‘튤립(Tulip)’은 소비자들에게 인스턴트 와인의 세계를 경험하게 해줬다. 와인은 왜 맥주처럼 거리나 공원에서 삼삼오오 모여서 가볍게 마실 수 없을까라는 물음에서 출발한 것이 성공을 가져왔다. 와인은 분위기 있는 레스토랑에서 우아하게 마시는 것이기 때문에 튤립이 실패할 것이라는 예상은 보기좋게 빗나갔다. 한 번도 만나지 못한 세계를 소개(date)해주는 전략이 맞아떨어진 것이다. 한물간 것을 한발 앞선 것으로 ‘재정의(refine)’하는 것도 필요하다. ‘스파이더맨’ ‘엑스맨’ ‘헐크’ 등으로 유명한 마블엔터테인먼트(Marvel Entertainment)는 인터넷이 등장하면서 종이만화 시장이 축소되자 파산 위기에 몰렸다. 그러나 핵심 사업을 만화책이 아닌 영화로 바꾸면서 돌파구를 찾았다. 장난감과 캐릭터 용품, 비디오게임 등의 라이선스 판매까지 하면서 승승장구하고 있다. 필름시장이 디지털로 바뀌는 변화 속에 코닥은 파산한 반면 일본의 후지필름은 화장품으로 돌파구를 찾았다. 이제 후지필름의 필름 매출은 전체의 3%에 불과하다.
지난해 도박사건으로 물의를 빚은 모 연예인의 입국 패션이 화제가 됐다. 평범해 보이는 패딩점퍼 가격이 200만~300만원을 호가한다는 사실이 알려져서다. 그 브랜드는 몽클레르(Moncler)다. 과감한 선택과 집중(pick one)으로 지금의 명성을 얻을 수 있었다. 2003년 이탈리아의 한 기업가가 이 회사를 인수한 이후 바지 셔츠 치마 양말 등의 기존 상품군을 대거 정리하고 패딩재킷에 집중한 것이 비결이었다. 미국의 인앤아웃버거(In-N-Out Burger)는 경쟁사들이 신제품 개발에 매달릴 때 햄버거, 치즈버거, 더블더블버거, 프렌치프라이 등 단 네 종류의 메뉴로 컨슈머리포트의 소비자 만족도 조사에서 1위를 차지했다. 한국의 락앤락 역시 밀폐용기에만 집중하면서 회사를 키운 좋은 사례다. 필요 없는 것을 없애서(cut off) 성공한 사례로는 일본의 비즈니스호텔 도요코 인(Toyoko Inn)을 빼놓을 수 없다. 이 호텔은 일반 호텔에 있는 고급 식당이나 연회장, 매점 등을 없앴다. 도어맨이나 룸서비스 요원도 없다. 대신 비누 면도기 등 생필품을 파는 자판기를 설치했다. 숙박요금은 다른 호텔에 비해 30%가량 저렴하다. 비즈니스맨들이 원하는 게 무엇인지 정확하게 집어낸 케이스다.
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높은 분과 식사 중 B : .... A : 그럼 예전 책이라도 B : .... C : 최근에 실장들에게 읽으라고 추천 한 책이 있는데. 물론 요 근래 몇 권의 책을 더 추천한 것도 알고 있다. 노는 팀장이 진짜 팀장이다. 샌트위치 이야기 The Goal
그리고 실제로 실장님 책상위에 책을 발견하게 된다. 발품을 팔아서 책을 사게 되었다.
책은 사례 중심이다. 그래서 이해도가 높고 편집도 잘 되어서 구성도 좋다.
크리에이티브에서 가장 중요한것은 소비자의 심리다. 소비자를 아는 기업만이 승리할 수 있다. 특히 소비자의 숨어 있는 진짜 마음을 읽을 줄 아는 기업만이 승리의 과실을 얻는다. 고객을 팬으로 만든 인케이스디자인, 5만 명 넥타이 부대를 사로잡은 블랙삭스닷컴의 성공비결이다.
없던 것을 찾는다. 1.Pardox 2.Superman 3.Hunt
있던 것을 바꾼다. 4.Break 5.Redefine 6.Date
있던 것을 없앤다. 7.Pick one 8.Cut off |