기업들의 혁신의지는 확실하다.

아니, 혁신이 마치 지상 최고의 과제인 듯 집중하는 기업들이 대다수이다. 불확실성의 시대이기 때문이다. 눈 앞의 확실한 것은 하나도 없기 때문에 준비되지 않은 기업들은 불안하다. 그런데, 문제는 무엇을 준비해야 하는지 미래를 예측하는 일은 더욱 어렵다.

세계적인 기업들, 코닥, 노키아, 소니가 위기에 처하는 것을 보는 기업들은 불안하다. 우리나라의 경우도 많이 다르지 않다. 과거에는 대마불사라 하였다. 정부는 공적자금을 동원해서라도 대기업은 결국 살려냈다. 그러나, IMF 외환위기를 겪으면서 우리 정부도 선택할 수 밖에 없었다. 대마들을 포기해야 했다.

애플이 세계 최초로 스마트폰이라는 것을 들고 나와서 세계 시장을 뒤흔들었다. 휴대폰 시장만 뒤흔든 것이 아니다. PC 시장은 위기를 맞아 시장 규모가 급속한 속도로 축소되고 있고, 심지어 게임이나 일반 전화 시장에까지 영향을 미친다. 경쟁기업 하나의 혁신적인 제품이 세계의 여러 방대한 시장을 흔들고 뒤집어 놓는다는 것이다.  준비되지 않은 기업에게 이것은 악몽정도가 아니라 기업의 생존을 위협하는 위기가 되는 것이다.

나는 이 책이 새로운 창조전략을 구구절절히 나열할 것이라고 기대했다. 어떤 새로운 아이디어가 있는지도 한 편 궁금했다.

그러나, 이 책은 혁신으로 가는 창조전략의 새 길을 말하지 않는다. 오히려 기업들이 하지 말아야 하는 것들, 피해야 하는 것들을 역으로 강조한다.

하지 말아야 할 것들은 아주 많다. 우리가 새로운 아이디어를 얻기 위해서 수평적 조직을 만들고 자유로운 브레인스토밍 미팅을 통해서 새로운 아이디어를 모아서 정제하는 과정이 매우 일반적으로 기업들이 행하고 있는 방법인데, 윌리엄 더컨, 이 책의 저자는 오히려 결합과  전략적 직관을 강조한다.

저자인 William Duggan은 미국 컬럼비아 비즈니스 스쿨 교수이다. 더건 교수는 직관(Intuition)에 대해 강조하는 글을 이미 여러번 썼다. 그는 직관에는 세 가지가 있다고 한다. "Ordinary, Expert, Strategic"이다.

저자가 말하는 세번째 직관인 전략적 직관은 명확한 생각은 아니나 새로운 상황 속에서 잘 작동하는 직관으로 한 달동안 당신이 고민한던 문제를 순식간에 풀기도 한다. 그러나 속도는 빠르지 않다. (아래 영문 박스 참조) 

전략적 직관으로서의 혁신은 자신의 경험 내부와 외부의 유사요소를 적절히 조합하여 새로운 상황에 적용하는 것이다.

저자가 제시하는 통찰 매트릭스 (76쪽)는 그리 신선한 아이디어는 아니다. 이 정도 일들은 이미 많은 기업들이 하고 있다. 자기 비즈니스가 속한 산업만이 경쟁시장이 아니라는 것 정도는 최근 10년 이상 경영전략 분야의 기본 이론이다. 그러니, 약식적인 탐색을 하여 요소를 분해, 또는 재조립, 새로운 조합을 하라는 것도 그리 신선한 이론은 아니다.

창조적 결합에 대한 애플의 잡스와 Xerox사의 PARC 연구소 사례도 경영전략 과목을 공부한 경영학도라면 대체로 이미 잘 알고 있는 사례이다. 그렇다면 이 책은 새롭고 혁신적인 내용을 담지 못했는가?

9장부터는 더건 교수의 참신하며 설득력 있는 내용이 상당히 나온다. 9장에서 더건교수는 브레인 스토밍은 혁신적인 아이디어를 내지 못한다고 주장한다. 나는 이 의견에 많은 부분 동의한다. 브레인 스토밍이라는 것은 대체로 우리가 이미 알고 있는 주변의 아이디어이다. 심지어 브레인 스토밍의 아이디어를 채택하고 추진하기에는 브레인스토밍에 참여하는 참석자들의 동의까지도 필요로 하는 경우가 많다.

패러다임의 변화, 즉 혁신은 그렇게 단순한 변화나 개선이 아니므로 당연히 개선은 나올지 모르지만 혁신이나 창조적 아이디어가 브레인스토밍에서 나오기는 힘들것이다. 

저자는 혁신적인 아이디어를 제시하지 않는다. 그 대신, 경영전략에 대해 관심이 있는 사람이라면 이미 알고 있을 사례들과 이론, 전략들을 활용하여 창조전략에 대한 이해와 설명을 한다. 

영문 책 제목이 ＜창조전략: 혁신으로 가는 가이드 (Creative Stjrategy: A Guide for Innovation＞인데 혁신적인 아이디어는 별로 없다는 것이 아쉬웠지만, 이 책은 논문이 아닌만큼 더건 교수가 그동안 주장했던 이론과 논문들을 읽기 쉬운 포맷으로 정리하여 책으로 출간한 것으로 보인다.

혁신과, 저자가 창조전략이라고 부르는 혁신전략에 대한 설명과 정리가 재미있고 유익하다. 다만, 직접 실무에 활용할만큼의 구체적이고 새로운 아이디어는 부족하다. 

혁신과 혁신전략에 대하여 궁금한 학생과 일반인들에게는 재미있는 책읽기가 될 것이다. 특히 경영학도라면 한 번쯤 읽어도 좋을 책이다. 특히, 경영전략을 연구하는 정통파 교수의 정통서적이니 읽어두면 지식이나 이해에 도움이 될 것이다. 

* 이 책은 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다. 

책을 읽는 동안 두가지의 의문에 도달하게된다. 첫번째 의문은 무슨 말인지 명료하고 짧게 핵심을 설명하지 못한다는 것이고, 다른 한가지는 저자가 깨닫은 바를 오롯이 다 설명하지 못한다는 의문이 들었다. 결국 행간을 통해 사고를 하게 한다는 것이 의도된 것인지 아닌지 생각도 해보게된다.  

통찰매트릭스라는 차트와 함께 시작하는 이 책은 마치 도덕경의 첫구절과 같이 革新可革新 非常革新이라고 써 놓은 듯한 느낌을 지울수가 없다. 그나마 혁신이란 한번밖에 쓸수 없고 또 지극히 개인적인 부분, 답이 없을땐 내려놓아야 한다고 언급한 솔직한 부분은 좋다. 개인적으로 2장 외부로부터의 창조전략은 쉽게 이해하고 기존 방법들이 갖고 있는 취약점 또는 비교분석을 설명하는데 집중되다보니 1장 내부로부터의 창조전략에 집중하는 것이 훨씬 바람직하다. 또 2장을 읽으면 모든 과정을 창조전략을 모으는 듯한 일종의 깔데기 전략을 구사하고 있어, 조금은 과한감도 있고 모두 동의하기도 곤난하다는 생각이 든다. 사람은 그렇게 획일적인 방법으로 똑같은 통찰을 얻어내지 못하는 것은 저자가 말한 기억의 탐색 과정이 다른 것이 아니라 기억이 다를 수 있다는 것이다. 예를 들면 브레인스토밍에서도 어떤 개인은 혁신의 아이디어를 얻을 수도 있기 때문이다. 이건 또 사람의 문제라고 생각하고 볼수 있는 만큼, 사람의 생각하는 원리도 인정해야한다고 생각한다. 특히 예술과 수학과 과학을 통한 창조의 부분은 동의하기 어렵다. 바흐의 곡들만 보아도 그것이 얼마나 수학적인 계산과 배치가 되었는지(의도했는지 안했는지를 떠나서)를 알 수 있고, 내 생각에 저자가 예술에 대한 얼마만큼의 지식과 배경이 있는지는 모르겠지만 자신의 전문영역이 아닌 것을 비교분석한다는 것에는 좀더 세심한 배려가 필요한게 아닌가라고 생각한다. 

책을 보면서 내겐 "냉철하게 나(또는 기업, 조직)의 문제는 무엇인가?", "진실로 내가 하고자 하는 바가 무엇인가"를 이해한다면 혁신과 같은 "어떻게 할것인가?" 문제는 좀더 쉽게 접근할 수 있다고 생각한다. 결국 혁신이란 소크라테스의 말처럼 내가 무엇을 모르고 있는지를 깨닫는 과정과 유사하다고 생각한다. 조직이던 개인이던 냉철하게 내가 당면한 현안의 원인과 맥락, 그리고 버려야할 것과 현안을 극복하는 방안을 찾아가는 과정이고 인간의 구조상 목표와 현재의 차이를 발견하는 과정이다. 그리고 기억속의 유사한 경우들로부터 차용하고, 보편적으로 인정된 성공의 선험적 또는 공증된 사례를 통한 학습이라는 것이다. 그렇다면 나는 이런 문제의 접근은 창조라기 보다는 발견에 가깝고 발견을 통한 창의적인 또는 창발적인 생각을 끌어내는 전략이라고 생각한다. 없던 것으로 부터 새로운 생각이던 물건을 창조하는 능력이 인간에게는 거의 존재하지 않는다고 생각한다. Creative Strategy에 대한 번역의 의견차이수도 있겠지만..

이런 생각을 찾아가기 위해서 저자가 발견한 생각의 접근방법이 통찰매트릭스라고 생각한다. 다만 아쉬움이 있다면 통찰매트릭스에 대해서 좀더 설명이 추가되었으면 좋았을것도 같다. 요소라 불리는 현안의 문제를 나열하고, 이를 해결할 수 있는 선례라는 소스를 비교해 봄으로써 일목요연하게 사고를 해보자는 의도로 파악된다. 분명 도움이 될만한 중요한 접근방식이라고 생각한다. 

하지만 일반대중을 위해서인지 더 중요한 본질적 부분보단 방법적인 부분에 촛점을 두었다고 생각한다. 왜냐하면 서두에 전략적 직관을 설명하기 위한 '역사적 사례', '냉철함', '혜안', '결단력'이 나는 더욱 중요하다고 생각한다. 특히 혜안이라고 섬광과 같은 통찰이 기동하는 부분은 어영부영넘어간다는 생각이 많다. 

이름있는 컨설팅 업체를 통한 개인적인 경험을 통해서 내가 느낀 부분은 스스로의 자각이 없는 개인과 조직은 통찰매트릭스로도 궁극적으로 혁신에 다다르지 못할 것이라 생각한다. 컨설팅업체는 조력자일 뿐이고 나의 상태를 완벽하게 이해할 수 없고, 나는 상태를 최대한 정확하게 설명해야한다. 자각이 없다는 것은 의사에게 설명을 하지 못하는 것과 같이 무엇을 해야할지 찾는데 매우 시간이 걸리는 문제로 변질수 있기 때문이다. 

또한 의사는 이런 상황이 다다른 나의 상황을 이해하는데 한계가 있듯이 조력자라는 컨설턴트중에 컨설팅하는 업에 대한 이해가 있는 베테랑은 드물다. 그저 주워배운 기법만 갖고 과거의 숫자를 근거로 미래를 시뮬레이션하거나 선도기업의 몇몇을 차용해보는 권장수준의 똑똑한 컨설턴트도 많기 때문이다. 어떨때엔 컨설팅업체의 혁신이 대단히 필요하다고 생각될때가 많은 이유가 그들이 말하는 기법은 내가 태어나기도전에 발생된 과거의 숫자를 갖고 증명한 사실이기 때문이다. 기업가가 학자에 비해 위대한 부분일수도 있다. 이렇게 이해한 관점에서 나는 통찰매트릭스를 혁신에 잘 사용하기 위해서는 무엇보다도 내가 존재하는 오늘과 가고자 하는 내일 사이의 차이를 자각하는 것이 보다 중요하다고 생각한다. 이런 문제의 자각이 시작되었다는 것은 어떤 방법을 찾도록 인간이 움직인다고 생각하고, 그 과정속에서 그 차이를 연결하는 아이디어, 혁신은 또 발견된다고 생각한다. 

그과정에서 저자가 말한 창조전략(조금 애매모호하고, 최근 우리나라 모 슬로건을 차용한듯하기도하다)과 통찰 매트릭스의 활용은 권장할 만하다는 생각이 든다. 특히 통찰매트릭스라는 일종의 통섭적 성찰의 자세는 중요하다. 사회가 다원화됨으로 얻을 수 있는 장점은 다양한 사람이 더 많은 사례와 방법을 찾는다고 볼때 문제해결과 더 나은 미래를 확보할 중요한 접근방식이다. 개인적인 생각을 덫붙이면 여기저기 구덩이를 파기보단 일단 우물하나는 파보고 여기저기를 파봐야 좀더 깊이 있는 생각을 할수 있지 않을까한다. 

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어 클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

제목만 보면 미래학(요즘은 이 말을 잘 안 쓰고 더 세분화된 용어로 각각의 상황에 맞게 대체하더군요. 효뇽이나 어감이 많이 진부해졌나 봅니다)이나 인문학 서적 같은 느낌이지만, 철저하게 경영학 서적입니다. 자기관리/계발류라기보다 순수 경영학 이론서에 가깝습니다. 원저의 배급도 컬럼비아대학 출판부에서 맡고 있기도 합니다.

구체적인 상황에 대처, 문제를 진단하고 해결을 제시하는 매우 세련된 기법은 누구에게 가장 필요할까요? 이런 기법에 능하다는 건, 그 당사자가 실질적인 해결책 그 정답을 잘 알고 있다는 사실과는 조금 다른 의미입니다. 생산직에 종사하는 분들이라면 사실 이런 기법 자체는 그다지 절실하지 않습니다. 그들이 비록 자신의 종사 분야에서 가장 확실하고 능숙한 기술과 판단력을 보유하고 있다 하더라도, 그들은 그 기술, 혹은 정답을 구체적으로 실행에 옮기기만 하면 됩니다. 왜 그래야 하는지, 어떤 식으로 그렇게 할 수 있는지를 누구에게 말로 멋있게 설명할 의무는 없습니다. 다만 그 실행(execution)의 결과에 대해서만 책임을 지면 됩니다. 광범위한 전망을, 명료한 언어로, 다른 이가 이해하기 쉽게 설명할 능력은 그들에게 요구되지 않습니다. 제한적이나마 자신들에게 할당된 일만 확실하게 하는 것이 그들 본연의 직분입니다.

보스는 어떻습니까? 오너는 분명 남들이 보지 못하는 것을 볼 줄 알아야 하고, 광범위한 시야를 가져야 하고, 창의적이라야 합니다. 하지만 그의 생각을 남들에게 설명하고 이해시킬 의무는 원칙적으로 없습니다(소통 잘 하는 총수가 요즘은 사랑받는 시대이긴 합니다만). 너무 거창한 예를 드는 것 같지만, 현대그룹 창업주 故 정주영 회장이, 프레젠테이션 잘 해 내고 보고서 잘 써서 그 위치에 오른 건 물론 아닐 테니까요. 추상적인 기획과 비전을, 그 내용은 창의로 가득차게 하면서도, 동시에 체계적이고 설득력 있는 포장까지 갖추게 하는 능력은, 오로지 사무직 종사자에게만 필요한 능력입니다. 생산직이라면, 비유적으로 말해서 '너트만 잘 돌리'면 됩니다. 그것이 그들에게 요구되는 '신성한' 본분이죠. 보스는, 아인슈타인처럼 창의적인 두뇌에 불도저 같은 추진력을 갖추면 됩니다. 하지만 어떤 의미에서, 그 사이에 낀 사무직 종사자는, 이 두 극단에서 요구하는 장점을 어느 정도는 다 갖춰야 살아남을 수 있습니다.

이 책은, 물론 효과적인 경영, 유효한 혁신, (나아가 이 한국어 번역본의 제목이 암시하듯) 미래의 선점을 위한 고민으로 머리가 가득 차 있을, 기업의 구성원들 누구나 읽고 참고할 수 있는 책입니다. 하지만 저는, 주로 사무직 종사자들이, 일차적으로 자신이 소속된 기업의 현재 수익, 미래 비전의 개선에 대한 진지한 고민을 해결할 수 있는 일종의 참고 소스로 이 책을 이용할 수 있겠다고 생각하면서도, 다른 한 편으로 가장 직접적이고 현실적인 용도 중 하나로, 윗선에 올릴 각종의 보고서를 쓸 때 이 책이 제시하는 내용을 기본 매뉴얼로 활용할 수 있지 않을까 여겨지기도 했어요.

이제 이 책의 내용을 분석해 보겠습니다. 얼핏 보아 짧은 분량인 것 같아도, 구성이 콤팩트하기 때문에 다 소화하려면 제법 많은 시간이 필요합니다. 1,2부로 나뉘어져 있습니다만, 저자 역시 이 책의 2부에 대해서는 한번에 다 익히기보다, 구체적인 문제가 발생하고 인식될 때 수시로 참고하고 되새기는 방법을 권하고 있습니다. 

저자 윌리엄 더건은, 기존의 경영 분석과 장기 전략 수립 방안에 대한 대안을, 이 책에서 제시하고 있습니다. 그것은 이름하여 "창조 전략"입니다. 이 책 원저의 제목은 바로 이 주제어를 따서 ＜CREATIVE STRATEGY＞라고 붙여져 있습니다. 더건이 제시하는 "창조(적) 전략"이 무엇인지 이해하려면, 기존의 유력 패러다임, 분석틀, 혹은 그다지 큰 효과를 내지 못하나 우리가 흔히 의존하는 방법론과 무엇이 다른지를 살펴 보아야 합니다. 유사 개념과의 대조를 통해 그 의미를 분명히하자는 거죠.

저자는 우선, 문제를 해결함에 있어 두 가지 방법 혹은 틀이 있다고 규정합니다. 오랜 시간 동안 그 분야에서 숙련된 사람, 이른바 전문가들은, 이러이러한 상황이라면 항상 끄집어 내어 활용하던 메커니즘을 통해 문제를 해결합니다. 이걸 가리켜 전문가 직관이라고 합니다. 단어가 풍기는 어감만으로는 대단한 신뢰나 주는 방책 같습니다만, 저자는 이 방식이 혁신과는 거리가 멀며, 때로는 혁신을 방해하는 루틴 코스일 뿐이라고 가치를 낮춰 잡습니다. 이는 그저 반복적, 일상적 문제를 해결할 수 있을 뿐이라는 거죠. 책의 뒤에 조금 다른 맥락에서 제시된 유의어를 찾자면, 전술적 직관이라고도 할 수 있습니다.

군대에서 정훈 교육 시간 같은 때에 들어 본 개념으로, 전략/전술의 이분법이 있습니다. 전략은 보다 장기적이고 총체적인 솔루션이고, 전술은 그 반대지요. 전술적 직관이라고 할 때의 전술도 그런 의미로 받아들여집니다. 전술적 직관은 물론 많은 경우 대단히 유용합니다. 이 책에서 나오듯 응급 상황에 대처하는 의료인의 재빠른 수완은, 문외한의 눈에 놀라움으로 다가오죠. 제가 앞에 적은, 생산직 종사자의 예들도 다 마찬가지입니다. 그 분야에서 숙련된 사람이, 돌발 상황에 능란하게 대처하는 모습은 많은 경우 감탄을 자아냅니다. 이것이 나쁘다는 게 아니라, 앞을 내다볼 수 없게 빠른 속도로 바뀌는 시장의 척박한 현실에서 살아남으려면, 기업의 의사결정자(혹은 그들의 보조자들)는, 루틴에 최적화된 전문가 직관에만 의존하기에는 한계가 클 수밖에 없다는 뜻입니다. 전술이 아닌 전략적 차원의 통찰이 필요하다는 뜻입니다.

저자가 제시하는 대안은 그래서 전략적 직관이라고 명명됩니다만, 이런 명칭으로는 기존의 유력한 방법론과 차별적 성격을 부각할 수 없습니다. 그래서 나온 이름이 바로 창조전략입니다. 직관intuition은 분석analysis의 반의어로 흔히 쓰이는데, 이는 섬광처럼 떠오르는 아이디어와 그의 결과인 각성을 모두 반영하죠. 또한 그 속성상 반드시 창조적(=창의적)이라야만 합니다. 창조 전략은 그래서 전략적 직관과, 단어 배열의 순서만 바뀌었지 같은 의미로 받아들여집니다.

책은 1부와 2부로 나뉘어 있다고 말씀 드렸는데요, 1부는 바로 이 창조전략의 개념과 구체적인 구조가 무엇인지를 설명하고 있습니다. 저자 스스로 고백하고 있지만, 기본 얼개는 18세기 독일의 천재적 군사전문가 클라우제비츠의 아이디어에서 많이 영향을 받았다고 합니다. 클라우제비츠는 요즘 한국에서도 인문학 르네상스 바람과 맞물려, 고전의 저자로 새로이 각광받고 있기도 하지만요, 그는 ㉠역사적 선례(precedents) ㉡냉철함(presence of mind) ㉢혜안(쿠도유. 프랑스어입니다) ㉣결단력 네 가지를, 전쟁에서 이기기 위한 핵심 덕목으로 제시하고 있었습니다. 기업의 활동은 매 순간 순간이 전쟁과도 같으니만큼, 경영전략가들은 벌써부터 이런 전쟁술의 교범으로부터 많은 영감을 얻어 왔습니다. 어찌 보면 이런 관행도, 이 책에 (곧 서술하겠지만요) 나오는 보물찾기 과정의 한 예인지도 모릅니다. 전혀 다른 분야의 예로부터 강력한 참고 소스를 발견하는 일 말이죠.

창조전략의 구조는 다음과 같습니다.

이 3단계가 클라우제비츠의 방법론 4가지에 변형 대응하는 건 아닙니다. 창조전략의 구조란, 클라우제비츠 4요소를 각각의 단계가 포함하기도 하고, 반복하기도 합니다. 1.에 ㉠이 느슨히 대응하는 게 아니라, ㉠은 1 또는 2에 자유롭게 편입될 수 있습니다. 더건의 도구가 창조적인 점은 이런 데서도 발견됩니다.

신속평가는 인터내셔널 디벨롭먼트 분야에서 처음 등장했죠. 우리가 흔히 국제지표를 볼 때, 각 나라를 소개하는 항목에서 1인당 GDP 등의 물질적, 계량적 수치뿐 아니라, HDI 같은 정성적(定性的) 인덱스도 곁들여지는 걸 요즘은 자주 경험합니다. 신속평가란 속도가 빠르다는 걸 강조하는 게 아니라, 이 책 다른 데서 쓰인 표현에 따르면 QUICK-AND-DIRTY, 우리말로는 초안적, 임시적 방법론을 말합니다. APPRAISAL 역시 '평가'라기보다는 주로 '감정(監定)'에 가깝지만, 일단 익숙한 용어이므로 그대로 받아들이는 편이 낫겠죠. 웬 인터뷰 이야기가 (책에서) 이리 자주 나오는가 할 수 있는데, 원래 신속평가가 인터뷰 위주의 기법이었던 데서 유래합니다.

보물찾기란 번역은 사실 처음에는 참 낯설게 읽히더군요. 영어로 what-works라고 하면, "통하는 방법, 유효한 수단"을 의미하거든요, 이 책의 다른 대목에서 쓰인 용어로는 "효험이 신통한 (것)" 정도의 뜻입니다. 그게 보물찾기일까요? 그런데, 역자의 능력인지는 모르겠지만, 이 창조전략을 실전에 고대로 응용한다고 상상해 보죠. 무수히 많은 선례(당해 분야이건 인접 분야이건 연관 분야건) 가운데서, 나의 문제 전체, 혹은 어느 한 요소에 적합한 소스를 찾는 건, 그야말로 소픙 가서 보물찾기하는 일만큼이나 어렵지 않겠습니까? 책을 자꾸 읽어나가다 보니, 이 용어에 적용이 되었습니다.

그 다음은 창조적 결합입니다. 제 생각엔, 더건의 도구가 가장 두드러진 특징이 있다면 이 창조적 결합 단계에서 그 수행 작업의 모호성입니다. 사실 더건의 '창조전략'은, 3단계가 명확히 상호 구분되어 있지도 않습니다. 1단계를 마치고 2단계로 넘어가는 과정은, 마치 지리학의 점이지대처럼 경계가 애매합니다. 2단계를 마치고 3단계로 넘어가도, 다시 1단계를 반복할 수도 있습니다. 어찌 보면 확정의 서면이 없고, 모두가 초안인 셈입니다. 그런데, 저자 더건은 이 특성의 합리화 근거를, 노벨 생리학상 수상자 에릭 칸델의 학습기억 이론에서 빌려옵니다(이 역시 더건 자신의 용어를 적용하자면 "창조적 결합"이 되겠네요). 에릭 칸델의 이론은, 종래 확고한 통설이었던 좌뇌-우뇌 분리설을 정면으로 거부하고, 하나의 두뇌에 직관과 분석이 교차, 반복, 피드백 프로세스로 벌어지는 모든 과정을 설명하고 있습니다. 더건의 창조전략 역시 이산적인 각 단계의 연결이 아닌, 연속적이고 일체적인 전략 수립의 과정을 모형적으로 제시하는 것입니다.

마이클 포터의 경쟁전략과의 차이점은 분량상 이 리뷰에 적을 수 없을 것 같구요(사실 지금 회삿일 때문에 시간이 없네요), 베인 앤 컴퍼니가 최초로 도식화해서 유명해진 '벤치마킹'과 보물찾기의 차이점만 정리해 보겠습니다.

요즘 각광 받는 영역 중 하나가 바로 비즈니스 인텔리전스 분야입니다. 최신 AI 이론을 기업 경영에 응용한 영역인데요. 이 책의 키워드인 혁신을 어떻게 이룰지에 대한 하나의 유력한 분석틀을 제시하고 있습니다. 더건의 '창조전략'은, 가장 창의적이고 혁신적인 개인이라면 그 두뇌를 어떻게 작동시킬 것인지에 대한 해답을, 지능이론을 응용해서 설득력있게 전개해 나가고 있습니다. 번역서에서 충분히 그 맛이 살아나지는 못했지만, 그의 문장은 대단히 유머러스하기도 합니다. 77p에 나오듯, 창조전략은 문제를 연구하기보다 해결책을 찾는 것이어야 하며, 63p에 나오듯 본격적인 보물찾기에 많은 시간을 써야 하므로, 래피드 어프레이절과 스캔 첫단계에 너무 많은 시간을 써서는 안 된다는 언급은, 창조전략의 핵심이 경직성보다는 융통성 쪽에 있음을 잘 가르쳐 주고 있습니다.

오타를 좀 지적하자면,

25p exampes → examples
40p Towwer Records → Tower Records
67p 맨마지막줄 헨드 포드 → 헨리 포드

42p 표 2.1 결재 → 결제

71p에 보면, 이크노프스키와 쇼의 저작을 참고하라고 되어 있습니다. 하지만 이 번역서에는 참고문헌 목록 전체가 다 누락되어 있습니다, 최소한 본문에서 언급한 논문은 각주로라도 언급이 되었어야 마땅합니다. 이 논문은 아메리칸 이코노믹 리뷰(AER)에 실린 Casey Ichniowski, Kathryn Shaw, and Giovanna Prennushi, 1997. "The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines" 입니다.

 이 책의 원제인 창조전략 creative strategy는 저자인 윌리엄 더건이 새로운 혁신 전략을 꿈꾸는 오늘날 조직들에게 제시하는 개념이자 방법이라고 할 수 있다. 저자는 이런 방법이 신제품을 구상하는 과정에서 활용되는 것을 넘어 어떤 차원의 전략에서도 큰 도움이 될 수 있다고 첫 머리에 밝히고 있다. 1부 ＜내부로부터의 창조전략＞에서 저자는 창조전략의 단계별 지침에 대해서 구체적으로 설명하고 있다. 지금까지 다양한 종류의 혁신 방법들이 존재했지만, 저자가 내놓은 이 창조전략은 그것들과 아주 중요한 점에서 많은 차이를 가지고 있다고 말하고 있다. 저자의 창조전략 단계애 들어가기 앞서서 알아두어야 하는 것이 카를 폰 클라우제비츠의 4가지 전략적 직관의 요소들이다. 프로이센의 군인이자 군사학자였던 카를 폰 클라우제비츠는 대표 서적인 [전쟁론]에서 혁신을 가능하게 만드는 전략적 직관에 이르는 네 가지 열쇠, 즉 역사적 사례, 냉철함, 혜안, 그리고 결단력을 제시했다. 저자는 이 네 가지 요소 이외에 3가지 다른 소수에서 끌어온 단계를 거쳐서 창조전략이 이루어진다고 설명하고 있다. 그 3가지 소스는 바로 다음에서 소개하는 신속평가, 보물찾기, 창조적 결합이다.

 신속평가 rapid appraisal : 세계 경제개발 영역에서 빌려 온 이 소스는 복잡한 문제에 대한 통찰을 얻게 해주는 일련의 반복적인 인터뷰와 연구기법들로 구성된다.

 보물찾기 what-works scan : 사회정책 연구 영역에서 차용한 이 소스는 소스들을 뒤적여 문제 조각들이 나열된 목록에 적용될 만한 역사적 사례들을 찾는 것이다.

 창조적 결합 creative combination : 1990년대 말 GE의 기업대학에서 뽑아온 이 소스는 내가 옳다고 판단한 그 생각을 실행에 옮기는 의지이다.   

 사실 실무적인 내용들과 개념 설명들이 많이 들어가 있어서 일반 독자들에게는 읽는데 조금 어려울 것 같다는 생각이 든다. 경제 경영 분야에 많은 관심을 가지고 있는 나 조차 여러 번 읽어야지 이해가 가능했던 문자들도 있었다. 그러나 어떤 조직이나 단체에 속해 있는 사람이라면 한 번쯤 꼭 읽어 봤으면 하는 책이기도 하다. 이 책의 한국 출판 제목인 어떻게 미래를 선점하는가라는 질문은 국내외 기업을 경영하는 리더들이 언제나 풀고 싶어하는 숙제이자 고민이기도 하다. 결국 선점할 수 있는 원동력은 기업이 어떻게 새로운 혁신을 만들어내고 그것을 자신들의 사업 영역에 현실적으로 적용하는 가 바로 이 것일 것이다. 이 책의 저자는 바로 그런 궁금증을 풀어줄 수 있는 하나의 실마리를 이 책에서 제공하고 있다.

모든 생명체는 미래를 대비하며 살아간다.  개미는 겨울을 대비해 식량을 비축하고, 꿀벌은 열심히 꽃 사이를 날아다닌다.  곰은 겨울의 동면을 대비해 한껏 살을 찌우고, 제비는 추운겨을을 나기위해 따뜻한 곳으로 날아간다. 하다못해 숲 속의 나무마저도 겨울을 대비하면서 잎을 떨구어 버린다. 그리고, 인간도 별반 다를 바 없이 미래를 대비하며 살아간다.  공동체 안에서 살아가고, 결혼하며, 자식을 낳고, 노후를 위해 열심히 일을 한다.  하지만 인간은 미래를 대비함에 있어서 인간만의 특징을 한 가지 가지고 있는데 다름아닌 '불안'이다.  생각하는 동물이라고 불리는 인간은 미래를 제대로 대비하지 못함으로 생기게 되는 불편한 일을 예상하므로 부정적인 감정을 가지게 되고, 이것은 '불안'이라는 두 글자로 표현된다. 

[어떻게 미래를 선점하는가?]라는 도서는 혁신에 대한 핵심개념에 눈을 뜨게 해주는 안내서이다.  이 문구는 서문의 첫 줄에 언급되어 있는 표현으로 책의 목적을 간단하게 요약해주고 있다.  책을 읽은 나또한 이 간단명료한 결론에 동의하는 바이다.  주로 기업의 혁신과 관련한 실용적인 창조전략을 실례로 알려주고 있지만, 그 적용점은 기업의 구성원인 각 개인에게도 똑같이 도움이 된다.  지금의 직업에 만족하지 못하는 당신, 하지만 당신이 실제로 걱정하는 것은 다음 날, 다음 주, 내년, 10년 후의 당신의 직업에 대한 예상때문에 불안해 하고 있는 것일지 모른다.  미래에 대한 불안때문에 걱정하는 것은 지금의 당신에게 전혀 도움이 되지 못한다.  그것은 스트레스를 불러 일으켜 건강을 해칠 뿐이다.  이러한 부정적인 감정을 느낄 때 도움이 되는 방법을 [어떻게 미래를 선점하는가?]에서는 다음과 같이 알려주고 있다.

"도대체 뭐가 문제인가?"를 자신에게 던져 볼 것. 간단한 질문인 것 같지만 이 질문에 대한 답을 찾는 것은 쉽지 않은 일이다.  하지만 그러한 답을 찾는 과정은 더 이상 걱정만 하고 있는 것이 아닌, 생각이라는 정신훈련을 거치는 것이 된다.  이러한 정신훈련은 스트레스를 줄여줄 뿐만 아니라 해답을 찾게 될 경우 문제 해결이라는 가장 좋은 결과를 얻게 해준다.  물론, 해답을 못찾게 되는 경우도 있다.  그렇다고 해서 낙심하지는 마시라.  그럴때는 과감한 '내려놓기'를 할 때이니까.  부정적인 생각으로 끊임없이 스트레스를 받기 보다는 내려놓는 연습을 하는 것이 더 유용할 때가 있다.  그리고 내려놓았다고 해서 당신이 실패자가 된 것은 아니다.  미래는 아직 도래하지 않았으니, 답을 찾기 위한 탐색과정이 끝나게 되는 것은 아니기 때문이다.  일상적 생활을 하면서 걱정을 하기보다는 문제해결에 도움이 될만한 새로운 요소를 수용하는 자세를 가지는 것, 그 사소한 변화가 당신이 당신의 미래를 선점하게 해 줄 것이다.

하지만 선례라고 해서 우리가 보고 듣거나 읽는 모든 것을 뇌의 선반 위에 얹어둬야 한다는 의미가 아니다. 만약 그렇게 한다면 뇌는 폭발하고 말 것이다. 왜냐하면 그저 몇 개만 선택한다고 해도 모든 것을 고려의 대상으로 삼아야 하기 때문이다. 혁신가는 어떻게 특정한 선례들을 골라내 창의적인 생각에 이르는지 살펴보자.

1997년, 리드 헤스팅즈는 10년 전에 설립해 잘나가는 소프트웨어 회사를 막 팔아치웠다. 어느날 그는 비디오 가게에서 영화 ＜아폴로 13＞의 반납일 넘겨 연체료 40달러를 지불하라는 소리를 들었다. 아내로부터 잔소리를 들을 것 같아 무슨 거짓말을 할까 궁리하다가 갑자기 아이디어가 떠올랐다. 

우리는 아주 다른 소스 두 곳에서 끌어온 두 개의 선례를 만나게 된다. 하나는 당시 블록버스터가 최대 체인인 비디오 가게로 비디오테이프 선반들로 채워진 큰 상자 모양인데 고객들은 한 번에 하나씩 돈을 내고 빌렸다. 다른 하나는 체육관으로 많은 기계가 들어차 있고 회원들이 자유롭게 이용하는 열린 공간이었다.

헤스팅즈는 블록버스터의 선례에서 지불 시스템을 뺀 전체 운영방식을, 그리고 체육관의 선례에선 지불 시스템만 취했다. 그는 회원 균일 요금제가 체육관의 성공요인이라고 판단하고 이 두 가지 선례를 결합했다. 이후 그는 일을 더 진행했다. 아마존에서 차용한 전자상거래의 여러 기능을 추가하고 일본에서 들여온 영화 신기술인 DVD를 채택해 통신판매를 보강했다.

이렇게 탄생한 회사가 바로 미디어 콘텐츠 유통업체인 넷플릭스다. 헤스팅즈는 블록버스터. 체육관, 아마존, 그리고 DVD의 선례들을 조합해 자신의 혁신을 창조한 것이다. 넷플릭스 이야기는 CBS 뉴스의 레슬리 스탈이 진행한 2006년 인터뷰에서 나온 것이다.

미국 포드자동차 창업주 헨리 포드(1863∼1947), 그는 혁신이 아니라 업계 내의 다른 관행을 모방하는 방식으로 시작했다. 내연기관을 발명한 사람은 벨기에 출신의 에티엔느 르노아르였고, 자동차를 발명한 사람은 독일인 카를 벤츠였다. 심지어 자동차 조립라인의 발명도 동료인 랜섬 올즈였으며, 최초의 저가 대량생산 차는 올즈모빌 러너바웃이었다.

포드는 자신의 첫 자동차를 만들기 위해 올즈모빌 공장을 정확하게 복사했다. 올즈 공장에선 자동차들이 긴 줄을 늘어섰고, 각 팀이 라인을 따라 이동했다. 모터 팀이 모터를 손보고, 전기 팀이 배선을 담당하는 방식이었다. 정지된 조립라인은 산업혁명 초창기의 구식 공장 기법이었다.

하지만 시카고 가축 수용소에선 움직이는 조립라인을 이용했다. 도살장에 가축이 들어오면 한 인부가 숨통을 끊고, 도축된 사체는 선반을 따라 움직이는 도축장 작업 방식을 보고 노동 생산성을 획기적으로 끌어올릴 수 있는 방법을 찾아냈다. 포드는 고기가 라인을 따라 옆으로 이동하며 판매용 고기로 만들어지는 방식을 자동차 조립 과정에 그대로 도입했다. 노동자가 한자리에 서서 같은 작업을 반복 수행하는 '포드주의'의 시작이었다.

세상을 바꾼 혁신적 아이디어들을 보면 한 가지 공통점이 발견된다. 포드가 그러했듯 기존 사례에서 힌트를 얻은 경우가 적지 않다는 점이다. 세계적인 커피 전문점 스타벅스의 회장 하워드 슐츠도 이탈리아의 도시에 있는 수많은 커피숍을 보고 지금의 스타벅스 모습을 떠올렸다.

당초 스타벅스는 시애틀 지역에 있는 고급 커피원두 매장 중 하나였다. 당시 마케텅 책임자였던 하워드 슐츠는 이탈리아의 밀라노에서 열린 가정용품 박람회에 참관했다. 거기서 우연히 도시의 많은 커피숍 중 한 곳에 들어갔고, 그곳에서 그는 '계시'를 받았다.

즉 스타벅스는 커피원두 매장이 아니라, 이탈리아 모델을 본뜬 커피숍의 한 체인이 되어야 한다는 깨달음이었다. 시애틀로 돌아온 슐츠는 보스에게 자기 생각을 말했지만 거절당했다. 슐츠는 결국 그곳을 떠나 자기 회사를 차렸고, 그 보스가 은퇴하자 스타벅스를 매입했다.

흔히 비용과 수익을 예측한 후 수익에서 비용을 제하고는 이를 미래의 이익이라고 말한다. 만약 미래의 이익이 충분히 높다면 계획을 수용하고, 낮거나 부정적이라면 계획을 포기한다. 그리고 두 계획 가운데서 결정해야 한다면 미래의 이익이 더 높은 쪽을 선택한다.

불행하게도 비용과 수익에 대한 예측은 진짜가 아니라, 꾸며낸 것일 뿐이다. 우리에게는 미래의 비용과 수익에 대한 구체적인 수치가 없으며, 미래에 대한 데이터도 없다. 우리는 미래의 비용과 수익이 얼마나 될지를 두고 경험에 근거한 추측을 하기 때문에, 미래의 이익에 대한 예상도 단지 추측일 뿐이다.

브레인스토밍이 그토록 애용되는 중요한 이유는 아이디어가 많을수록 좋다는 오해 때문이다. 예컨대 저명한 과학자 라이너스 폴링은 '좋은 아이디어를 얻는 가장 좋은 방법은 많은 아이디어를 얻는 것'이라고 말했다. 하지만 생각을 해보면, '많은 아이디어'의 실제 순서는 먼저 하나의 아이디어를 얻고, 그 뒤에 다른 아이디어를 얻고, 다시 그 뒤에 또 다른 아이디어를 얻는 식으로 진행된다는 것을 알 수 있다. 첫 번째 아이디어는 어떻게 얻는가? 폴링은 결코 말해주지 않는다.

＜제7의 감각＞으로 경영 전략의 대가로 평가받게 된 저자 윌리엄 더건은 여러 사례들을 열거하며 새로운 발상은 기존 사례에서 나온다고 강조한다. 아울러 개인이나 조직이 혁신을 실현해 경쟁자들보다 미래를 선점하기 위해 거쳐야 할 3단계 방법들은 무엇인지 제시하고 있다. 회사 경영에 당장 응용할 수 있기에 경영 일선에 활동하는 사람들에게 일독을 권한다.

고도 산업화 사회인 현대의 핵심 조직인 기업, 특히 대기업은 과거 국가의 부강을 좌우했던 핵심적인 조직이자 전력인 군대와 거의 동일한 위치를 점하고 있으며, 실제적인 면에서도 유사점이 매우 많습니다. 현대 경영학의 전략전술론에 군사전략의 개념을 결합시켰던 컬럼비아 대학 경영대학원 교수인 윌리엄 더건은 ＜위대한 전략가의 조건＞과 ＜나폴레옹의 직관＞ 등의 저서들을 통해 확립하고 발전시켜온 기업의 전략전술의 개념을 독자적으로 정리해 낸 ‘전략적 직관’ 개념을 2007년에 발표했던 ＜제7의 감각＞으로 큰 화제와 관심을 모았습니다.

윌리엄 더건이 6년 만에 발표한 새로운 저서 ＜어떻게 미래를 선점하는가?＞의 원제는 ＜Creative Stratagy – A Guide to Innovation＞입니다. 최근 더건의 기업 전략전술론은 ‘창조전략’이라는 명칭으로 정리되어 강의되고 있는데, 자칫 박근혜 정부가 내세우고 있는 실체도 없고 현실감도 없는 ‘창조경제’와 혼동되거나 혹은 이용당할 우려 때문인지 제목을 직관적인 서술형으로 바꾼 점이 우선 눈길을 끕니다.

더건의 창조전략의 핵심은 ‘혁신’입니다.

기업, 특히 이미 성공을 거둔 거대 기업이 직면하는 당면 목표는 여전히 ‘생존’이지만, 대기업의 생존은 중소기업의 그것과는 달리 규모와 영향력을 유지하면서 도전과 내부붕괴의 위험을 피하며 마치 ‘자전거 바퀴를 멈추지 않듯’ 기업을 계속해서 운용하고 발전을 이어가는 것이라는 점에서 훨씬 더 난해하고 예측할 수 없는 난제를 안고 있습니다. 이미 성공을 거둔 거대 기업이 그 성공의 상태를 유지하면서 더 큰 성공을 거두기 위해서는, 과거와 같은 기존에 성공했던 전략전술의 답습이 아니라 새로운 전략전술의 창조, 그리고 보다 근본적으로는 기업의 체질을 빠르게 변화하는 세계의 흐름에 맞춰 시의적절하게 내부적으로 변화시켜가는 ‘혁신’이 필수적이고 절대적인 목표입니다.

하지만 사실상 혁신을 원하지 않는 기업은 거의 없다는 점에서 성공적인 혁신이 얼마나 어렵고 희귀한 성공 사례인가 하는 것이 바로 이 문제가 지닌 근본적인 딜레마입니다. 말 그대로 새롭게 모든 것을 바꾸는 혁신을 어떻게 할 것이냐는 무척이나 난해한 질문인 것이지요.

최고의 전략서라는 [제7의 감각]의 책명을 들어는 보았다.

딱 들어만 보았지 읽을 엄두를 내지는 않았었다. 평소에 내가 관심있어하는 방향하는

너무나도 동떨어져 있는것처럼 느껴졌으니까.

윌리엄더건이 이번에 새롭게 내놓은 [어떻게 미래를 선점하는가]역시 내게는 몸에 맞지않은

옷을 입은것처럼 영 불편했었다. 하나부터 열까지 모두가 다 모르는 이야기로만 들리는데다가

말하는 어투또한 재미보다는 정보를 전달하려는 목적에 치중해서 더욱 그랬던것 같다.

모르는 글들을 인내하고 참아가며 읽다보면 아는책들을 읽을때와는 다른 경험을 하게된다.

이책의 내용을 내가 온전하게 이해하기위해서는 아마 수십번을 읽어도 모자랄것 같다.

서문에 이어 내부로부터의 창조전략을 살펴보면 인간의 마음이 어떻게 새로운 문제에

대한 해법을 창조해내는지에 대한 설명부터 나온다. 이때 여기에서 설명하는것이

바로 '전문가직관'과 '전략적직관'이라고 볼 수 있다. 전문가직관이라고 하면 용어에서

나타나다시피 전문가적인 시각에서 발생하는 문제에 대응하고 적용하는것이다.

이책에서 예를 든것은 병원에 있는 간호사의 경우인데 다년의 경력을 쌓은 간호사의 경우

그 경력들이 전문가적인 지식들을 습득하게해서 다른 사람들은 찾아내지못하는 이상소견을

찾아내 적절한 조처를 취함으로서 위험에 빠진 사람들을 구할수 있다는것이다.

이전에 쌓았던 경험들이 순식간에 어떤 이상신호를 찾아내게 하는것은 단순하게 전문가적인

직관이지만 거기에 특별한 형태의 학습기억인 전략적직관을 보태면 더 적적할 답을 찾을수

있다. 자기의 경험에서 기인하는 전문가직관과 타인의 경험에서 발생하는 전략적직관중

어느것이 더 맞는다고 말하기는 어려울것이다. 두가지 모두에서 취해야하는 장점들이

있기때문이라고 본다. 그 상태에서 나올수 있는것이 바로 창조적전략이라고 보면 된다.

저자의 말에 따르면 창조전략의 방법은 세가지의 단계를 따른다고 한다.

일단 '신속평가''보물찾기''창조적결합'의 3가지 단계는 '통찰매트릭스'를 이용하여

이 상황에서 발견되는 역사적 사례를 체계화하는것이다.창조전략의 중심에는 바로

핵심인 '선례'가 있다.이전부터 있었던 사례들에서 내가 필요로 하는 부분들을 취하고

거기에 다른 부분에서 건져낸 장점들을 더 보태어 만들어내면 익숙한듯하지만 전혀

새로운 창의적인 생각들이 만들어지는것이다. 비디오가게와 체육관의 선례에서

필요한 부분들만을 도려내 만든 시스템으로 새로운 성공시작을 알린 미디어콘텐츠

유통기업이 '넷플릭스'의 예를 들어가며 설명하고 있다. 기존의 익숙한 질서들로

전혀 새로운 질서를 만들어내는것 그것이 창조전략의 핵심이라고 할 수 있다고 본다.

경영을 공부하는 사람들이라면 많은 도움이 되었을것같지만 경영과는 전혀 무관한

나에게는 참으로 어렵게만 느껴졌던 책이었다. 다만 기존의 선례에서 내가 필요한

장점들을 취한다는 설명은 그나마 조금 이해하기가 쉬웠던것 같다.

최근에 나온 이언 모리스의 "왜 서양이 지배하는가?" 에서 이언 모리스는 지리적차이가 결정적이라고 주장하고 있다. 각국이 처한 지리적 차이가 혁신을 요구하는 상황에서 결정적인 대약진의 요소라고 말한다. 하지만 혁신에 의해서 사회가 한 단계 발전하면, 또 다른 혁신을 부르는 지리적 요소역시 변화하기 때문에 지리적 차이는 영구적인 것은 아니라고 한다. 기업도 마찬가지 이다. 시장을 지배하려면 혁신을 해야한다. 혁신을 이룬 회사도 한번 이룬 혁신에 만족하면 다른 혁신을 이룬 기업에게 조만간 자리를 빼앗긴다. 혁신은 공기처럼 퍼지기 때문에 나의 혁신은 바로 공유된다. 시장을 지배하기 위해서는 내부적인 창조전략이나 외부적인 창조 전략을 통해서 끊임 없이혁신을 이루어야 한다. 

모든 기업이 제 각기 가진 우수한 인재에다가,  MBA에서 배운 최신 경영기법을 도입하고, 회사의 자원을 총동원해서 매일 회의하고 주말에 워크샵하고 쥐어짜고 쥐어짜는데 왜 창조전략은 생기지 않는가?

그럼 어떻게 혁신적인 생각을 만들어 내는가? 

저자는 토마스쿤을 비롯한 과학적 사고, 뇌과학의 적용, 심리학의 응용, 당연한 것 같은 군사전략, 동양철학,  예술, 교육 등 여러분야의 지식과 경험을 혁신사고에 적용한다. 콜럼비아 비지니스 스쿨이라는 뒷면의 묵직하게 느껴지는 이름이 이 책만 읽으면 혁신을 이룰 수 있을 것같다. 하지만 모든 기업이 이 책을 가지고 혁신을 이룬다면 시장은 누가 지배하는가? 혁신? 사람이 우선이다. 

그럼 이제 회의 그만하자..........ㅋㅋ

* 이 책은 YES24 리뷰어 클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성 되었습니다.