이 책은 요즘 최고의 화두인 혁신 (innovation) 또는 쇄신 (reinvention)을 말하지 않는다. 오히려 끊임없는 혁신과 변화, 쇄신이 기업을 파괴한다고 하며, 혁신이 아니라 반복 가능한 성공공식 (Repeatability)을 찾아서 모델을 구축하라고 한다.

이 책의 저자들인 크리스 주크와 제임스 앨런은 세계적인 컨설팅 그룹인 베인 & 컴퍼니 소속이다. 이들은 10년간 기업들의 수많은 성공 사례에 대한 연구를 통하여 지속적인 혁신보다는 오히려 지속가능한 사업 모델을 찾아서 구축하는 것이 기업의 성과에 더 긍정적인 영향을 미친다고 주장한다.

 

 

사실, 이러한 접근은 신선하다.

모두들 레드오션을 떠나서 새로운 블루오션을 찾기 위해서 고군분투하고 있는 이 마당에, 저자들의 주장은 언뜻보면 설득력이 약할 것 같다.

 

그러나 저자들은 서두르지 않는다. 저자들의 많은 경험적인 리서치를 통해서 알게 된 사실을 쉽고 간단한 사례들을 통해서 한 발자국, 한 발자국 독자들을 설득한다. 이 책의 최대 장점이다.

 

경영학에 관심있는 사람이라면 사실 이 책에 나오는 사례들은 처음 읽는 사례들은 아니다. 그러나, 이 책은 사례들을 곳곳에 간단하고 이해하기 쉽게 배치함으로써 독자들의 이해를 돕는다.

 

 

사실, 오늘날의 기업에게 혁신이란 기업의 생존에 관한 이슈이다. 그러나, 혁신이란 것은 개선 (kaizen)이라기 보다 과거와는 다른 새로운 전략적 접근을 말한다. 애플의 '스마트폰'이나 이케아의 가구 진열/판매방식, Dell 컴퓨터의 주문 진행방식 등은 가장 전형적인 혁신 사례라고 할 수 있다.

그러나, ＜최고의 전략은 무엇인가?＞에서 말하는 성공적인 전략의 속성은 이러한 혁신과는 다르다.

 사실, 전략을 연구하는 사람들에게 이 책의 내용은 대단히 신선한 이론은 아니다.  그러나, 혁신이 화두인 이 시대에 오히려 기업이 가장 잘 할 수 있는, 성공하였던 모델을 단순화하여 반복적으로 구사하라는 발상의 전환이 재미있다.

특히, 세번째 전략의 속성은 유명한 전략학자인 챈들러(Chandler)가 1962년에 주장했던 '구조는 전략을 따른다'는 이론과 반대의 주장이다. 즉, 전략을 활용가능한 조직을 먼저 만들고 반복 성공가능한 비즈니스 모델을 적응시키라는 말이다. 전략보다는 조직이 먼저라는 뜻이다.

내가 늘상 하는 말이지만, 변화를 좋아하는 사람은 없다. 심지어 경영자도 변화가 어렵다. 적응의 문제도 있고, 변화의 결과를 확실히 예측할 수 없기 때문이기도 하다.

그러나, 한 치 앞을 내다볼 수 없는 불확실성의 시대, 유럽의 조그만 나라의 경제상황이 우리나라 KOSPI와 KOSDAQ에 막대한 영향을 미치는 '나비효과'를 거의 매일 경험하는 우리 기업으로서는 변화와 적응은 선택의 문제가 아니라 생존의 문제이다.

Top-down 방식보다는 Bottom-up 방식의 중요성을 강조하는 저자들은 요즘 주요 이론과는 반대로 가고 있다. Top-down 방식의 변화는 신속하고 혁신적이다. 그러나, 일선 시장의 전장에 서 있는 직원들의 학습을 강화함으로써 기업의 학습 조직화를 통하여 체질을 개선하고 과거의 성공적인 경험과 미래전략을 연결함으로써 반복가능한 성공적인 비즈니스 모델을 구축할 수 있다면, 기업은 달콤했던 성공 경험을 지속적으로 경험할 수 있으리라. 이는 결국 우수한 자원의 중요성을 강조했던 바니 (Barney)의 자원기반이론(Resource based view)과도 일맥상통한다.

기업에서 일하는 사원에서 과장까지 직원들, 경영학을 공부하는 대학생들에게 적합한 책이다. 사례가 간단하게 정리가 잘 되어있고, 주장도 어려운 학술적인 용어보다는 쉬운 단어들을 사용함으로써 독자들이 쉽게 이해할 수 있도록 되어있다.

책이 3도 정도의 색상을 사용함으로써, 깔끔하고 선명한 안정감을 주는 것도 장점이다. 책의 내용 뿐 아니라 구성도 좋다는 뜻이다.

수많은 전략서들이 나오는 가운데 핵심에 집중하라, 핵심을 확장하라, 멈추지 않는 기업으로 유명한 크리스 주크 베인앤컴퍼니 파트너가 새롭게 이 책을 출간하였다. 이 책을 통해 저자는 기업성장의 핵심 원칙으로써 집중(focus)-확장(expand)-재정의(redefine)를 이야기했었는데 이 책을 통해서는 이러한 원칙을 묶는 또하나의 원칙을 제시하고 있다. 지난 10년동안 평균정도의 성장률을 꾸준히 기록한 기업은 10년전 조사에서는 13%였다가 2010년 다시 조사한 결과 9%로 떨어졌는데 이 상위 9%에 해당하는 기업을 분석해볼때 결론적으로 이 책에서는 우량기업의 성장 비결을 3가지로 압축해 볼 수 있다는 것이다.

세가지는 다음과 같다. 성공적인 핵심 사업의 차별화 및 이를 복제하기 위한 활동 체계, 타협할 수 없는 가치, 그리고 학습과 적응을 촉진하기 위한 선순환 시스템이다.

차별화를 먼저 짚어보자. 임원과 고객들을 상대로한 어느 설문조사에 따르면 응답 임원의 80% 정도가 자사의 제품과 서비스가 상당히 차별화되었다고 대답한 반면 이에 동의한 고객은 8%에 불과했다고 한다. 이는 그만큼 스스로의 현재수준을 진단하는 것이 어렵다는 것을 보여주는 것이다. 저자는 크게 세가지 방법으로 기업은 경쟁사와 차별화 된다고 말한다. 첫째는 월등한 비용 경제cost economics, 둘째는 탁월한 제품력, 셋째는 거시적 경제 시스템 내에서 우위를 통한 지배력이다.

첫번째 요소는 다시 세가지 방법으로 나누어 볼 수 있는데 규모의 경제와 탁월한 생산성을 바탕으로 저비용을 통해 차별화를 달성한 아르셀로 미탈, 판매사에 대한 탁월한 공급망 관리로 성공한 월마트나 리앤펑, 순수한 네트워크 경제를 완성한 보다폰 등이 여기에 해당한다. (잠깐 찾아보니 2010년 매출기준으로 세계최대 이동통신업체라고) 두번째 탁월한 제품력에 해당하는 사례는 버진그룹 계열사나 애플의 아이패드, 싱가포르 항공의 퍼스트 클래스 등을 이야기하고 있으며 세번째 네트워크 장악력은 가장 흔하지 않은 경우로써 마이크로소프트의 운영체제 정도이다.

그렇다면 타협할 수 없는 가치는 어떠한 역할을 하는 것일까. 먼저 책에 사례로 나온 유럽의 대표적인 대기업에 갓 취임한 CEO의 이야기를 들어보자.

'(전략) 그는 관리하고 있는 생산라인 중 일부를 독일에 있는 우리쪽 공장으로 이전할 계획 이었습니다. 계획을 설명하는 과정에서 그는 6개월간 고객서비스에 차질이 예상되지만 곧 예전 수준으로 회복될 것이라고 말했습니다. 저는 사실 고객 서비스에 차질이 예상되는 계획을 내놓을 수 있다는 사실 자체에 충격을 받았다고 말했습니다. (중략) 이말을 듣고 나서 기업 경영에 있어 몇 가지 타협할 수 없는 가치를 정하지 않는다면 고객의 이해에 반하는 결정들이 언제나 나올 수 밖에 없다는 사실을 깨달았습니다.(후략)'

완벽한 제품이나 탁월한 서비스를 위한 타협할 수 없는 가치를 정해놓지 않는다면 도요타의 안돈andon 시스템 같은 것은 탄생하기 어려웠을 것이란 이야기를 들려주고 있다. 유니레버의 콤파스compass라고 불리는 선언문 등도 여기에 해당한다.

마지막으로 스스로 변화를 감지하며 학습과 적응을 촉진하기 위한 선순환 시스템을 살펴보자. 일선 직원들은 제대로만 관리하면 기업에 있어 최고의 정보원 역할을 할 수 있다. 이것이 바로 CEO와 일선 조직간의 거리가 좁아져야 하는 이유이다. 기업의 관리자들은 자사의 피드백과 학습 시스템을 수시로 점검해야 하며 NPS설문조사 등을 바탕으로 한 선순환 피드백 시스템을 구축하는 것이 하나의 해법이 될 수 있다고 제시한다. (NPS를 베인앤컴퍼니가 만들어서인지 이를 꽤 홍보하고 있다.)

베인/EIU가 북미, 유럽, 아시아 지역 대기업 임원 377명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 성장의 주된 장애물은 조직효과성(77%), 자원가용성(58%), 기회부족(15%) 순이었다고 한다. 기업의 과도한 복잡성이나 집중력 확보의 어려움, 위험 회피 성향의 조직 문화 등 조직효과성에 관련된 요인을 지목한 응답자가 무려 75%이상이었다는 것은 무엇을 의미하는가. 리더는 반복 가능한 모델을 유지하면서 복잡성을 증가시키는(엔트로피를 높이는) 방향에 맞써 싸워나가야 할 필요가 있음을 이야기하는 것이다.

또 예를 들어보자. 1989년 나이키와 비등한 수준이었던 리복은 학습하는 조직을 만드는데 실패해 아디다스에 매각된 사례는 잘 알려져 있다. 비슷한 사업모델을 가져갔던 델과 게이트웨이의 사례도 마찬가지다. 델과 달리 어떤 국가에서는 인수를 통해 진출하기도 하고 직판을 버리고 소매점을 통해 판매하기도 하는 등 체계적이지도 반복 가능하지도 않은 방법으로 세계화를 추진했던 게이트웨이는 점차 복잡성이 심화되었고 결국 심각한 재정난에 봉착하고 말았던 것이 이를 증명한다.

다시 원점으로 돌아와보자면 결국 저자가 이 책을 통해 이야기하는 메시지의 핵심은 표지의 글귀처럼 새로운 것에 한눈팔거나 화려한 전략에 속지말고 차별화를 바탕으로 한 반복가능한 성공공식을 만들어 타협할 수 없는 가치를 유지하면서 끊임없는 진화를 가능하게 만드는 학습시스템을 구축하라는 것이다. 어찌보면 또 당연한 이야기일테지만 그만큼 이를 지키는게 어렵다는 것을 보여주는 것이 아닐까 싶다. 최근 이 책이 현대경제연구원 추천도서로 선정된것도 이러한 이유 때문이 아닐런지.

기업에 있어서 최고의 전략은 무엇일까?

최고란 말이 뜻하는 바는 경쟁상대가 없으며, 나의 기업만이 최고의 경영성과와 오랫동안 경영상의 이익을 나타내고 사회에서 인정받으며 임원과 직원이 하나되는 기업이 아닐까 생각된다.

그중에서도 "지속 가능한" 이라는 단어는 새롭지도 않으면서 가장 중요한 기업의 경영원칙중의 하나일것이다. 기업에 있어 지속가능하지 못하다는 것은 어떠한 문제에 의해 기업이 폐쇄되거나 파산에 이르는 것으로 회사는 물론 사회에 큰 파장을 일으킬것이기 때문이고 이로인한 사회적, 경제적 피해는 엄청날것이다. 우리나라에 있어서도 이러한 기업들의 파산이 사회적으로 일으키는 파장은 엄청나다. 종업원들이 일하곳이 없어지고 이로인해 한 가정이 어려움에 처하고, 경제적 파장을 줄이기 위해 국가적으로도 부활의 기회를 주기도 하지만 이 또한 국가의 세금으로 유지되는 것이기에 국가적 제정에도 큰 피해를 일으키게 된다. 사회적 기업의 파산에 의해 유발되는 국가적, 경제적, 사회적, 세계적으로도 큰 영향을 미치는 경우가 허다하다. 미국 기업의 파산에 의해 유발되는 세계적 경제변화는 과히 무시할 수 없는 문제이다.

경영자와 종업원 모두가 이러한 사회적 파장과 경제적 문제를 염두에 두고 경영에 최선을 다한다면 이러한 문제는 줄일 수 있겠지만 오늘날까지 살아오면서 대기업을 비롯한 중소기업 여러곳에서 많은 사회적 물의를 일으킨 바 있고 이러한 현실을 바탕으로 기업의 경영에 주의해야 하는것은 당연하다.

특히 공기업의 경우 방만한 경영과 회사의 운영방침을 무시하고 무리한 투자와 계획성없는 사업 확장으로 국민의 세금을 낭비하는 경우를 허다하게 봐 온 상태에서 "최고의 전략은 무엇인가?"라는 제목으로 시작하는 이 책은 기업의 CEO는 물론 기업에 속한 모든 사람들이 주의깊게 살펴보아야 할 대목이라 생각한다.

베인 컴페니는 나에게는 생소한 미국의 컨설팅 회사라 잘모르는 면이 있는 기업이다. 수십년의 기업 컨설팅 경험을 통해 축적된 지식을 알려주는 이 회사는 우리에게 기업에 있어 중요한 핵심 가치는 "지속 가능한 성장을 이루기 위한 최고의 전략이 반복가능한 전략"이라고 한다.

"반복 가능한" 이라는 의미는 어떠한 상황이 닥치더라고 이를 극복하고 새로운 가치가 아니라 만들어진 토대위에서 그리고 축적된 경험을 통해 이러한 상황들을 극복하는것이라는 의미로 해석하면 될것 같다.

기업은 그들만의 타킷과 그들만의 경영전략이 있으며 이윤추구와 더불어 소비자와 더불어 지속적인 성장과 시장에서의 가치을 높여 타의 추종을 불허할 만한 기업으로 남기를 원하다. 그러나 모든 환경은 언제든지 변하기 마련이고 소비자의 소비 패턴과 유행에 따라, 또한 세계적인 경제적 환경의 변화에 따라 변하기 마련이다. 과제는 이러한 변화에 대해 얼마나 신속하게 변화된 환경에 적응하는냐가 관건이다. 이러한 변화에 적응하지 못해 위기에 처한 기업은 허다하다. 나이키와 P&G, GM등을 비롯한 한때 세계를 제패하던 기업들이 한순가에 위기에 처하는 경우는 바로 이러한 상황에 재빠르게 대응하지 못했기 때문이고 경영 원칙을 지키지 않았기 때문이라고 한다.

성공의 사례를 발판으로 새로운 분야의 개척에 있어서도 기업의 베이스가 되는 핵심 요소를 잘 이용하고 이를 최종 현장 근로자에게 까지 전파하여 경영진과 종업원이 하나되는 기업만이 이러한 어려움을 극복할 수 있다는 사실은 크게 놀랄만한 사실은 아니다. 그러나 이를 철저하게 분석하고 지키기위한 노력이 없다면 아무리 좋은 핵심요소를 가지고 있다 하더라고 사상누각이 될 수 있다는것을 염두에 두어야 할것이다.

이책에서의 핵심은 영속적인 경쟁우위를 확보하기 위한 전략이 무엇인가?라는 질문에서 시작된다. 다른 기업과의 차별화 전략, 반복 가능한 모델의 고착화, 자기 조직화가 필요하며 스스로 변화를 감지하고 대응하는 능력을 키워야 하며 경영자와 종업원들에게 주어진 리더십의 발휘 또한 중요한 요소이다.

이책의 가장 중요한 핵심요소를 10가지로 요약한 결론은 새겨두어야 할 중요한 요소이다.

새로운 것에 한눈팔지 말라 화려한 전략은 필요 없다!!!

어디에 앉는가가 무엇을 보는가를 결정한다는 말에 나스스로도 다시 한번 더 생각하게 만드는 글귀입니다

나또한 지금 처한 입장이 그냥 앉아서 있어야 할 처지가 되지 못해서인지 지금 하는 일을 어떤 전략으로 일을 해야하는지 최고의 전략은 무엇인가를 통해 많은 생각을 하게 되면서 나 스스로 나의 내면속과 많은 다툼이 일어남을 알게 되었습니다

그저 일을 해야지 할때와는 다르게 막상 일을 시작하고 어떤 대책과 전략을 내 세워야하는데 나도 모르게 그동안 나의 숨은 꿈틀거림이 사라지고 불안과 두려움이 가득함을 이번에 느꼈습니다

그동안 난 자신감 있고 누구보다도 예전에 했던 일이라 자신감도 있었고 예전에도 IMF 어려움 속에서도 성공을 이뤘건만 그때를 생각해 시작했건만 ,,,

자꾸 그때를 보게 되는 것도 문제지만 그때는 결혼전이고 지금은 결혼해서 아이를 셋이나 둔 입장이라 많이 달라졌지만  더 강하고 억세야하는데 더 약하고 유순해진 나의 내면을 보면서 내가 왜 이리도 불안을 떨고 두려워하는지를 모르겠어요

그런 속에서 이책을 읽는데 알 것도 같고 아직 차릴지가 한달도 안 되어서인지 어수선해서일까요 한컷의 마음은 최고의 전략을 통해 성공을 이루고 싶다는 마음 또한 간절함을 느낍니다

성공적인 전략의 속성

1,,,매우 상세한 세부계획이라기보다는 큰 그림에서 방향성을 정하고 달성하기 위한 몇가지 핵심적인 이니셔티브를 제시하는 형태,,,과거의 성공을 반복적으로 재현할 수 있는 비즈니스 모델을 구축할 수 있는가의 문제로 변화해가고 있다는 것

2,,,전략의 초점은 세상의 변화를 예측하는 데에서 세상의 변화를 더 빨리 테스트하고 학습하고 변화하고 적응할 수 있는 역량을 확보하는 쪽으로 옮겨가고 있다. 미래를 예측하는 것은 갈수록 어려워지고 있기 때문이다

3,,,효과적인 전략과 효과적인 조직은 따로 떼어서 생각할 수 없게 되었다 최고의 전략이란 조직에 의해 즉각 수용되어 전략 수행에 필요한 자원이 발 빠르게 동원되고 피드백이 적시에 제공되는 것을 의미한다

  요즘 문을 열고 보니 다가 오는 모든 업체들은 변화를 주기를 원하는 정보들로 가득히 다가옵니다

그 정보속에 변화하지 않는다면 함께 자기들의 새로운 정보에 들어오지 못한다면 성공할 수 없는 것처럼 유혹을 하게 됩니다

새로운 전략만이 성공을 할 수 있을 것이라는 유혹으로 빠지게 되는데 단순하게 반복되는 속에 성공이 있음을 깨닫게 됩니다

차별화에 대한 개념이 가장 희박할 수록 가장 빨리 문을 닫는다

오랫동안 지속적으로 영업을 하는 경우 대개 날카로운 차별화 감각을 가지고 있고 차별화의 원천이 무엇인지, 왜그런지를 설명할 수 있다

차별화의 구성 요소에 대한 정확한 자기 인식이 없으면 혁신 자원을 적재적소에 집중시키기 어렵다

반복 가능한 모델은 전략, 차별화, 성공을 위한 핵심적인 역할을 수행한다

이 책의 주제는 제목에서 느껴지는 것처럼 매우 흥미로운 것이었다. 최고의 전략은 무엇인가에 대한 해답은 과연 무엇일까?란 궁금증, 또한 그렇게 어렵고도 주관적인 질문을 자신있게 제시한 사람은 과연 누구일까? 란 점에서 그렇다.

 역시나 이 책의 저자는 세계 제일의 컨설팅 회사인 베인앤컴퍼니의 공동 대표이자 20년 이상 컨설턴트 경력을 쌓은 이들이었다. 찬란한 제목을 가진 여느 책들 처럼 이제 막 전문가 대열에 들어선 이의 설익은 이론이 아니라는 점에서 뜻밖이었지만 이 책의 원제목은 Repeatability 즉, 반복성이라는 단순한 제목이라는 대목에서 고개가 끄덕여졌다. 

 이 책의 주제에 대한 해답 역시 원 제목과 깊은 관련이 있다. 최고의 전략이란 세 가지를 제시한다. 첫째, 지속적이고 반복 가능한 공식이 있어야하고, 둘째, 그런 첫번째 공식이 조직원 사이에 공유 되어야하며, 마지막으로 그런 관계가 선순환 되어야한다. 명괘하고 확실한 정답이다. 하지만 세가지 모두 달성하기 어렵다는 점에서 누구나 최고의 조직이 될 수 없는 것 같다. 

세 가지 이론에 대한 어려움은 다음과 같다. 

 첫 번째인 지속적이고 반복 가능한 공식에서는 코카콜라가 제일 먼저 떠올랐다. 특히 공식이란 단어에서 그렇다. 코카콜라를 만드는 공식은 수 십년째 비밀로 이어지며 세계 그 누구도 흉내낼 수 없는 제품이기 때문이다. 수 십년이 흘러도 누구도 따라올 수 없는 차별화된 제품이 있다면 두번째, 세번째 이론이 크게 만족되지 않아도 최고의 전략임은 분명한 것 같다. 하지만 코카콜라 이외에 그런 제품은 언뜻 떠오르지 않는다.

 두 번째인 조직원 사이의 공식 공유란 점에서는 코카콜라의 비법은 조직원 누구도 알지 못하며, 현재 최고의 전략을 가진 회사로 알려진 애플또한 스티브잡스의 강력한 리더쉽에 의해 성장한 측면이 조직원의 팀윅 보다 컸음은 주지의 사실이다. 또한 국내의 재벌 기업의 성장또한 오너의 리더쉽에 의존한 부분 또한 간과하지 못할 것이다.

 마지막으로 선순환은 난해한 주제이다. 한 우물을 파며 지속적으로 성장하는 기업이 있는가하면 변화를 추구하여 다방면으로 사업을 확장하여 성장하는 기업 또한 많기 때문이다. 어떤 방법이 과연 선순환하는데 유리한지 객관적인 기준으로 정하기는 매우 어려운 것 같다. 

 하지만, 실행하기 어려운 측면은 있지만 최고의 전략을 명괘하게 제시하여 궁금증을 풀어준 이 책의 저자에게 박수를 보낸다.  

제목이 던지는 질문에 원제가 답한다.

원서의 제목은 'repeatability'이다. 최고의 전략은 무엇이냐는 질문에 원제가 '반복성'이라고 대답하는 것이다. 저자들은 베인 & 컴퍼니의 파트너로서 전략부문을 담당하고 있다. 다년간 컨설팅사에 근무하여 수많은 기업들은 연구하고 컨설팅한 결과 성공한 기업들의 공통점을 바로 반복성에서 찾고 있는 것이다.

그 반복성을 비즈니스에서의 새로운 전략으로 제안하고, 반복성을 갖기 위한 몇 가지의 핵심을 말한다. 그리고 그 핵심을 갖춘 기업들이 어떻게 움직였고, 어떤 성과를 거뒀는지를 말한다. 모든 이론들이 그렇듯이 이 책 역시 읽다보면 절로 고개를 끄덕이고 감탄하게 된다. 결과적으로 보면 성공한 기업들의 이야기이고, 특히 집중하고 있는 '핵심가치와 신념'에 대해 지극히 공감하기에 꽤나 재미있게 읽을 수 있었다. 다만 지극히 학문적인 내용을 일부 포함하고 있고, 그 부분에서는 앞뒤로 여러번 페이지를 오가야만 했던 것은, 뭐 내 지식의 한계를 인식하는 약간의 '좌절'도 줄 수 있다는 것은 인정하자. ^^

반복 가능한 위대한 모델이 성공기업의 공통점이었다.

빠르게 변화하는 세상에서 지속적으로 성공하기 위해서는 강점에 집중하고 지속적으로 개선하며, 기업의 비즈니스를 환경에 적응시키고 새로운 역량을 추가하는 작업들이 동시에 진행되어야 한다. 그렇게 성공한 기업들의 공통저이 바로 '반복성'이었고, 저자들은 특히 '반복 가능한 비즈니스 모델'이라고 한다. 반복 가능이라고 해서 그저 단순보편적인 반복이 아니다. 계속적으로 변화하고 발전하며 성장하는 반복이다.-쓰고보니 조금 어려운 느낌이..^^;;- 그 반복성의 모델을 가진 성공한 기업들은 모델을 설계하기 위해 세 가지의 원칙을 가지고 있다. 첫째는 성공적인 핵심 사업의 차별화이고, 둘째는 타협할 수 없는 가치, 마지막은 선순환 학습 시스템이다. 차별화는 전략의 핵심이 되고 경쟁력의 원천이 되며, 무엇보다 높은 수익성을 창출하는 주요 원인이 된다. 타협할 수 없는 가치는 일관성 있는 결정과 실행을 위한 조직의 기준이 되며, 그 기준에 모든 임직원이 이해를 하고 동의를 하고 있어야 한다. 마지막 선순환 학습 시스템은 환경의 변화를 인지하고 그것에 적응하기 위한 방법을 갖추기 위한 전제조건이 된다. 이러한 원칙이 적용된 모델이 그저 단순 반복의 의미로 그치지는 않을 것이다.

흔들리지 않는 가치와 신념은 무엇인가?

청어 수천마리가 떼를 지어 유영하다 순식간에 방향을 전환하기도 하고, 천적을 만나면 사진과 같이 위협적인 형상을 이루기도 한다. 어떤 회의도 없고, 우왕좌왕하며 시끄럽게 통제하는 사람도 없다. 이들은 위기에 대응하기 위해 그들만의 간단한 신호와 법칙에 의해 행동한다. 우리의 조직도 이들처럼 단순한 신호와 법칙에 의해 일사불란한 반응을 가질 수 있다면? 아마 모든 조직이 꿈꾸는 모습이 아닐까 하는 생각을 해 본다. 그들의 신호와 법칙과 같은 것이 바로 흔들리지 않는 '가치와 신념'이다. 모든 조직원들이 조직의 가치와 신념을 이해하고 있고 그것에 동의한다면, 불필요한 통제와 시끄러운 소음 없이 일사불란한 반응을 기대할 수 있는 것이다.

그리고 그것은 또한 전쟁터의 어떠한 상황에서도 변함없이 지켜지고 있는 '지휘관 의도'와 같다. 수없는 토론과 워게임을 통해 아무리 확실한 작전계획을 만들어 냈어도 급박한 상황에서는 그것을 준수하기가 힘들다. 헬무트 폰 몰트케 장군도 '목전의 적 앞에서는 무력할 수밖에 없다'고 말했다. 하지만 그 어떤 상황에서도 변치 않는 것이 바로 지휘관 의도이다. 임무와 목표, 그리고 원하는 최종상태는 그 어떤 상황에서도 부대원의 머리속에서 떠나지 않을 것이다. 그것이 기업에서 적용된다면 바로 '가치와 신념'이 될 것이다. 반복가능한 성공모델을 설계하기 위한 2번째 원칙이다.

변화를 감지하는가? 그리고 그것에 어떻게 대응하는가?

한국전쟁당시 우리는 미군의 지원을 받아 주력기로 F-86세이버(F-5팬텀이 나오기까지는 최고의 모델이었다.)를 사용하였고, 북한군은 소련의 지원을 받아 MIG-15를 주력 전투기로 사용하였다. 미그15기는 당시에 연합군의 그 어떤 전투기보다 우수한 성능을 가졌다고 한다. 그런데 실제 결과는 10:1 정도-물론 일부의 주장이고 여러가지 변수를 가지고 있다.-로 F-86이 우수해다고 한다. 그 원인을 설명하는 두 가지가 있는데, 첫째는 외부 시야를 확보하는것이 F-86이 좀 더 유리했고, 유압제어 방식의 F-86이 미그15보다 조금 더 빠르게 동체를 조작할 수가 있었다. 결과적으로 미군 조정사는 소련의 조정사보다 외부 변화를 더 잘 관찰(Observe)하여, 더 정확하게 방향을 설정(Orient)하고, 더 확실하게 결정(Decide)하여, 더 빠르게 실행(Act)할 수 있었던 것이다. 그렇게 탄생한 것이 OODA루프이다. 그 루프에 대한 설명은 책을 읽어보면 알 것이고 어쨋든 변화를 감지하고 그것에 대응하는 것이 '반복 가능한 모델'의 설계를 위한 세 번째 원칙이고 그것이 바로 '학습 시스템'이다.

결국 모든 것을 총망라한다.

단순한 반복성을 말하지만, 그 속을 들여다보면 모든 것을 다 포함하고 있다. 차별성, 핵심 가치, 변화와 그에 대한 대응이 반복성을 이루는 핵심으로 말하다보니 저자가 말하고자 하는 것은 그저 '반복'의 의미를 뛰어 넘은듯 하다. 결국 중요한 것은 '변화를 인지하고 그것에 대응하되, 남들과 차별화 되는 경쟁력을 가져야 하고, 핵심을 이루는 가치와 신념을 가져야 한다'라는 것이다. 저자는 이 내용들을 절묘하게 '반복가능한 핵심 모델'과 연루시켜 설명하고 있다. 재미있다. 책을 읽고 나면 사람마다 틀리겠지만 적어도 몇 가지는 건진다. 내가 건진것은 위에 말한 세 가지이다. 무엇을 건질것인지는 모든 독자의 몫이다. ^^

- 끝 -

최근 급격히 건강이 악화되었다는 뉴스를 접하게 되는 클레이튼 크리스텐슨의 경우, 유명한 그의 모토 ＜파괴적 혁신＞을 일찍부터 주창한 바 있습니다. 혁신이라는 단어 만으로도 이미 기존의 모든 것을 전복하고 해체한다는 함의로 가득한데, 그 앞에 ＜파괴적＞이라는 수식어까지 붙었으니, 이 시대가 요구하는 혁신의 강도가 얼마나 절실한 수준인지 우리는 짐작이 가능합니다. 기존의 방식이 아무리 유효하고 믿음직한 것으로 판명났다고 해도, 당장 내일부터의 세계가 어떤 방식의 룰에 따르게 될지는 아무도 모릅니다. 확신이 서지 않으면, 일단 바꾸고 보는 게 상책일 수도 있습니다.

"눈만 뜨고 나면 뭐가 바뀌어도 바뀌어 있다. " ,"신문을 한 6개월 읽지 않아도, 시장의 흐름이나 정계 판도 변화를 따라잡는 데 아무 문제가 없다." 글로벌 무대에서 활발히 뛰는, 혹은 외국에 비즈니스 기반을 둔 인사들이 우리 국내의 현황을 비꼬아 하는 이야기입니다. 언제나 새로운 변화의 패턴에 맞추어 기업이건 정치인이건 정신 없이 뛰다 보니, 반복의 수월성은 고사하고 최소한의 예측 가능성마저 허용하지 않는 후진성을 노정한다는 비판입니다. 기존의 룰과 원칙에 집착하지 않아서 일본도 채 달성하지 못한 혁신과 성과를 이룬 우리지만, 앞으로도 이런 정신없는, "일단 바꾸고 보는" 패턴이 언제나 먹히란 법은 없습니다. 고인 물은 썩게 마련이라지만, 용기 없이 휘발하여 공중을 맴도는 수증기라면 이용이 불가능한 자원에 지나지 않죠. 과연 우리는 무엇을 해야 할까요.

크리스 주크의 이번 신간은 익숙하면서도 새롭습니다. 종래 우리는, 이노베이션은 으레 파격적이고, 주변의 환경과 끊임 없이 타협하며, 뒤를 돌아 볼 사이 없이 끊임 없이 변화하는 그 어떤 무엇(etwas Neues)를 가리킨다고 믿어 왔습니다. 이번 베인 앤 컴퍼니의 조사는, 그런 우리의 믿음이 근본에서부터 잘못되었음을 방대한 DB 처리와 일관되고 치밀한 해석을 통해 보여 주고 있습니다. 정신 없이 전략 지향과 진로의 모색, 생산 설계 방식의 변화만 추구한다고 적응이 성공하는게 아닙니다. 이 책의 서두에서 잘 인용되고 있듯, 1980년대 나이키와 쌍벽을 이루었던 리복의 경우, 현재는 타사에 인수합병되어 그 흔적조차 찾을 수 없습니다, 어째서 이런 일이 생긴 걸까요? 이 기업이 부지런하지 않았다거나, 기업이 마주하게 되는 다양한 생태계적 변동 현상에 대해 둔감했기 때문이 아닙니다. 선택과 집중이 결여된 떠돌이같은 전략을 취했기 때문입니다. 주크는 이를 가리켜 "기업 주의력 결핍 증후군"이라는 통렬한 단죄까지 내리고 있습니다.

이 책의 핵심 가치이자 주제인 "반복 가능성과 단순화"의 이념을 정면으로 배반하는 것이 바로 리복의 사례입니다. 이 책에서 예로 드는 수많은 성공 기업의 경이적 사례 외에도, 바로 반면교사의 실증을 통해 우리는, 과연 무엇이 실패의 첩경인지도 알 수 있습니다. 어떤 개념이 클리어하게 규정되려면, 그 개념이 적극적인(positive)한 서술 뿐 아니라, 무엇이 그게 아닌지에 대해서도 설명이 필요합니다. 주크 역시, "반복 가능성(repeatability)가 무엇인지를 깨우치는 한편으로, 무엇이 과연 반복가능성의 범주에 포함되지 않는지에 대해서도 열심히 우리에게 이야기해 주고 있습니다.

자, 이제 그럼 이 토픽이 적극적으로, 혹은 분석적으로 어떤 현상을 가리키는지 검토해 보겠습니다. 재1의 요소는, 반복하되 차별화를 꾀하라는 것입니다. 이게 바로 정체적 무사안일, 기계적 루틴과 "반복가능성"이 운니지차의 선을 긋는 지점입니다. 반복하라는 말은, 똑같은 것을 몇 번이고 되풀이하라는 뜻이 아닙니다. 같은 것을 되풀이하는 도중, 처음에 장점이었던 것은 어느 새 경쟁사들이 다 따라하고 추월할 수 있는 쉬운 타겟으로 변합니다. 이러면 이 영역은 기업의 역량 원천이 될 수 없습니다. 동일 영역을 고수하되, 집중하고 개선하여 남이 따라올 수 없게 하라는 뜻입니다. 사실 여러 곳을 기웃거리는 기업은 쉽게 흉내낼 수 없는 부분이 바로 이것이죠. 반복을 그 전략 핵심으로 삼고 나서야, 개량된 차별화도 모색할 수 있습니다. 저는 이 항목이, "반복가능성"의 내용이라기보다 그 결과, 혹은 팔로우-업에 해당한다고 개인적으로 느꼈습니다.

두번째의 가치는 타협할 수 없는 가치가 무엇인가, 이 아젠다를 분명히 설정하라는 걳입니다. 모든 경영학자들이 일관되게 이야기하는, 기업의 영혼, 핵심 가치의 설정과 유사합니다. 다만 베인 앤 컴퍼니의 맥락에서 이 개념의 의미는, 거창한 도덕률이나 추상적인 일반 시장이 아닌, 고정되어 있지 않되 그 실체는 분명히 일정 데케이드 안에 존재하는 사업 영역을 의미합니다. 혹은 그보다 좀 더 좁게, 그 영역 안에서 어떤 원칙에 의거하여 움직일 건지를 결정하는 모토라고 할 수 있습니다. 예컨대 스타벅스는 녹여 먹는 치즈의 판매를 통해, 스타벅스 고유의 향이 매장에서 사라지는 나쁜 결과를 낳았습니다. 이것이 바로 "타협할 수 없는 가치"를 도매금으로 넘기고 만 예입니다. 반복을 하려면, 대체 무엇을 반복할 지를 먼저 결정해야 하지 않겠습니까? 이 항목은 문장의 주어를 자리잡게 하는 작업이라고 할 수 있습니다. 저는 이 항목 역시, "반복가능성"의 내용이라기보다 그 대전제에 해당하는 사항이라고 여깁니다.

마지막으로, 선순환을 가능하게 하는 피드백, 혹은 학습 반복을 통한 시스템의 마련입니다. 이는 역시, "반복가능성"의 내용이라기보다 그 실천과 구현을 위한 써스테이너블 애퍼레이터스라고 부를 수 있습니다. 좋은 반복 선례나 경험이 일회용으로 그친다면 아무 소용이 없습니다. 한번 마련된 알찬 교훈은, 잊혀지지 않아야 합니다. 잊혀지지 않을 뿐더러 확대 발전이 가능해야 합니다. 이런 교훈은 CEO뿐 아니라 모든 직원이 공유 자산으로 삼을 수 있어야 합니다. 요약하면, 1) 핵심가치가 무엇인지 설정하여, 이를 반복해야 한다(책의 2번), 2) 선순환 피드백 시스템을 만들어 이 방식이 망각되지 않고, 발전을 거듭할 수 있게 만들어야 한다(책의 3번) 3) 반복가능한 기업의 핵심 역량을 차별화하여 남이 따라올 수 없게 만들어야 한다.(책의 1번)시계열상으로 제가 재배치한다면 이런 순서가 되겠습니다.

이 책의 내용을 쉬운 말로 후려치자면, 고정 비용을 아끼라는 겁니다. 그 아껴지고 보전된 비용이 모이고 모이면, 시간이 지날수록 엄청난 가치로 증식한다는 뜻입니다. 괜한 곳에 시선을 돌리면 일시적으로 큰 이익을 올릴 수는 있겠으나, 그 과정에서 발생하는 탐색 비용이나 불규칙 리스크를 감안하면 더 손해가 클 수 있다는 거죠. 아낄 수 있는 영역에서 아끼고, 벌 수 있었던 분야에서 조금씩 개량을 도모하는 게, 무분별한 마구잡이식 혁신보다 방법론상으로 낫다는 것입니다. 또, CEO와 직원의 괴리를 줄이라는 겁니다. 총사령관이 아무리 나폴레옹이라고 해도, 일선 지휘관이나 소대장, 병사들이 오합지졸이면 전투에서 어떻게 이기겠습니까? 나폴레옹을 꺾을 수 있었던 넬슨의 위대함은, 부하들 하나하나를 작은 넬슨으로 만들었다는 데 있습니다. 그 방법은 무엇이었겠습니까? 반복 가능성입니다. 천재 지휘관이 주의력 결핍 환자처럼 이것저것을 마구 시도하면, 천재인 본인이야 그 와중에서 무엇이라도 건질 수 있겠지만, 그를 추종하는 평범한 자원들은 갈피를 못 잡고 허둥거릴 뿐입니다. 의사결정은 순간적으로 변화하는 구체적 상황에서 총수의 결제 테이블에 언제나 오를 수 없습니다. 우발 상황에는 순발력으로 아랫사람들이 대처해야 합니다. 이때 기업의 핵심 가치가 반복되는 일정한 시스템이 없으면, 직원이 무엇에 근거하여 결정을 내리겠습니까? 반복가능성이란 CEO가 모범을 설정하되, 모방이 가능하도록 레슨을 해 주는 체계입니다. 직원 하나하나가 CEO의 미니미가 될 수 있을 때, 기업의 역량은 시너지를 창출할 수 있습니다. 요체는 선택과 집중입니다.

 최고의 전략은 무엇인가? 부제 반복가능한 성공공식을 찾으라

 이 책은 베인앤 컴퍼니 컨설팅회사에서 다양한 사례를 통해 성공공식을

 도출해내기 위한 노력이 결실을 이룬 것이라고 생각한다.

 기본적으로 기업의 성공공식을 완벽하게 정리할 수 없고, 다양한 성공요인이, 시기와 때에 따라서

적용이 될 수도 있고 적용이 되지 않을 수도 있다. 그럼에도 불구하고, 다양한 사례에서 일반화된 경험을

도출해낸 것은 놀랍다.

 책의 구성방식에 대하여....

책은 5가지 큰 제목을 중심으로 주제에 관련한 현상을 설명하고, 자신들의 성공공식을 사례를 들어 자신들의 주장을 뒷받침하고 있다. 결말에 그러한 주장을 정리하는 방식으로 글을 전개하고 있다.

 이 책을 읽으면서 가장 좋았던 것은 아주 풍부한 사례를 자세하고 확실하게 제시하고 있다는 점이다. 컨설턴트들이 쓴 책 답게 다양한 사례를 제시하고 있으며, 그 사례의 조사도 대충한 것이 아니라, 과거부터 현재까지의 추세와 문제점, 성공방식을 정확히 분석하고 있따.

 이런 사례를 제사할 때, 보통 책에서는 자료조사가 불충분하여, 현실인식과 동떨어진 분석을 사례로 제시하는 경우가 있는데 반해, 이 책에서는 그런 점을 찾아볼 수 가 없다. 또한 우리에게 익숙한 기업이지만, 널리 알려져 식상한 이야기가 아닌 신선한 사례를 접할 수 있었다는 점이 좋았다.

 성공공식에 대해...

  결국 이 책이 주장하는 공식은 뻔하다. Innovation하라는 것... 이 책에서는 쇄신하라는 것이다.

기업의 핵심가치에 집중하고, 차별화해야하고, 군살을 제거하고, 소비자와 시장에 민감하게 반응해야 한다는 것이다. 즉 기업은 기민하게 대응해야하는 능력을 가지고 있어야 한다고 말하고 있다.

  결국 기업이 교만하고, 방심한 사이에 몰락의 길을 걷는 다는 것을 화려하게 말하고 있다.

 그러나 이런 사후적인 성공공식을 살펴볼때 그 한계점도 명확하게 인식해야 한다. 기업은 살아있는 생물체이기 때문에 일반적인 성공공식이 항상 들어맞지 않을때도 있다는 것을.. 그리고 컨설턴트가 범할 수 있는 오류에 대한 고찰도 필요하다.

 최고의 전략은 없다고 생각한다. One Best Way를 찾으려는 노력은 경영학이 태동하면서 끊임없이 이어져왔다. 학자들의 노력에 이어받은 컨설턴트의 노력을 치하하고 싶다. 그들의 다양한 사례는 분명히 설득력을 갖도록 해준다. 기업들이 항상 긴장해야 한다는 것을 이 책을 말하는 것 같다.

 최고의 전략은 무엇인가에서 다룬 공식들은 많은 이들에게 다양한 인사이트를 줄것이라고 생각한다. 절대적인 공식은 아닐지라도 그들의 성공공식이 시사하는 바는 그들의 사례만큼이나 영향력있는 것이라고 생각한다.

 이책을 추천하는 점..

 최고의 전략은 무엇인가? 에 대해 평가하자면, 귀납법적인 사례를 통한 연역적인 논증을 통해 그들의 주장하는 바를 명확하게 인식한다면, 기업의 전략에 대해 다양한 관점을 지닐 수 있는 지식을 제공하리라고 생각한다. 이 책을 읽고서 관통하는 하나의 생각을 읽어낼 수 있다면 그대는 훌륭한 경영자라고 말할 수 있을 것이다. 이 책에서 제시하는 성공공식은 현재에 유의미하기 때문에 읽어보길 권한다.

책 제목 그대로 최고의 전략은 무엇인가에 대해서 기업들은 많은 고민을 해왔다.

조금 더 돈을 벌고 싶어서~ 조금 더 효율적인 방법을 찾아서 이윤 극대화를 이루고 싶어서~ 혹은 위에서 시켜서 등등 각각의 이유는 있겠지만 회사들은 소위 전략기획실이라는 조직을 하나쯤 두고있고 이 조직들은 회사의 비젼과 전략에 대해서만 고민하면서 연구한다.

회사들은 가끔 자체적으로는 소화가 되지 않아서 더 나은 더 세련된 전략을 얻기위해서 컨설팅까지 의뢰한다.

컨설팅비용은 그 말에서도 느껴지듯이 굉장히 비싼경우가 많다.

그리고 컨설팅을 받는다고 하더라도 그 조직이 더 나아진다는 보장도 없다.

우선 써야하는 매몰비용인데도 많은 기업들은 좀 더 나은 컨설팅펌을 찾아서 회사의 비젼과 방향성에 관한 의뢰를 하곤한다.

이렇게 비용을 지불해가면서까지 전략을 찾기위한 조직들의 몸부림에 주목할 필요가 있어보인다.

이 책에서 말하는 최고의 전략은 바로 반복가능한 전략이다.

다양한 연구프로젝트를 통해서 보고서와 책으로 출간된 것들에게서 기업들은 성장하거나 실패하는 세가지 방식을 고찰했다.

바로 기업 성장의 집중 - 확장 - 재정의 사이클이라고 명명하였다.

처음에 반복가능한 전략이라는 말에 좀 갸우뚱했다.

이렇게 빠르게 변하고 있는 시대를 살아가면서 반복가능한 전략이라는 것이 존재할수가 있을까?

그러나 이 책을 읽다보면 그 전략의 큰 핵심은 지켜져야한다는 대 원칙에 있음을 알게된다.

가령 이 좋은 예로 소개된 기업은 이케아이다.

처음부터 지금까지 DIY 제품을 고집하면서 동선까지 똑같다고 하는 기업~

이케아를 들으면 누구나 당연히 DIY를 떠올리지 힘들다거나 고객에게 일을 시킨다는 이미지는 적다.

결국 한길을 파면 그 기업의 문화가치를 창조할 수 있음을 알 수 있는 대목인 것 같다.

고객최우선도 여기 소개된 많은 기업들이 기본으로 삼는 가치 중 하나이다.

고객의 만족이 무엇보다 우선시되어야한다는 것을 어느 상황에서건 잊지 않으면 결국 고객의 신뢰를 얻을 수 있다는 명제인 것이다.

이 책에 소개된 많은 기업들이 미래에도 성공한다는 보장은 없다.

그러나 과거의 성공을 이뤄냈다는 것은 어느정도 사람의 마음을 움직인 면은 분명해보이고 그런 원칙이 지금도 반복되고 있다는 점에서 최고의 전략은 바로 반복가능한 전략이라는 말에 동의하게된다.