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211024 임원이 된다는 것. 김혜영
『임원이 된다는 것』 답답함이었을까? 조직생활에서 무엇이 원인이었으며 어떻게 대처하는 것이 옳은 일이었을까? 리더의 다양한 반응에 슬퍼하고 분노하고 행복해했다. 이제 입장이 바뀌어 리더의 입장에서 일상의 모든 것이 바뀌었는데 나 자신만 그대로 인 듯하다. 리더로서 챙겨야 할 것들을 곁눈질해서 마음에 담아두기로 한다. 제목도 아주 직설적이다. 읽는 내내 격한 공감과 부족한 점에 대해 다음을 다잡는 계기가 되었다.
[도서 정보] 『임원이 된다는 것』 자기계발 ＞ 비즈니스능력계발 ＞ 대리/과장/팀장 http://www.kyobobook.co.kr/product/detailViewKor.laf?ejkGb=KOR&mallGb=KOR&barcode=9791190475105&orderClick=LAG&Kc=
P19. 임원이 된다는 건 두 가지로 결정된다. 첫째, 80%변수와 20%상수. 둘째, 모든 임원에게는 상황을 종료시킬 수 있는 한 방, 자신만의 비장의 무기가 있다. 그 한 방의 힘은 강력하다. 우리의 생각 이상으로. (중략) 직장인이 기본으로 지녀야 할 상수는 당연 개인의 역량이다. 흔히 인지역량, 실행역량, 관계역량으로 구분된다.
임원의 5가지 업무 스타일 ① 카리스마 임원 : 강한 자신감과 열망으로 대효하는 유형(정확한 정보에 근거, 이성적 판단, 단순 명료한 제시) ② 사고형 임원 : 냉소적이며 이성적 유형(설득의 인내노력과 기다림 필요, 풍부한 데이터 제시) ? 의심형 임원 : 옳은 길도 짚고, 다소 공격적(신뢰형성 필요, 임원신뢰 상사나 외부인 관계 어필주요) ? 추종형 임원 : 이미 검증된 방법 선호(성공기업사례, 신뢰할 주변검증 의사결정 신뢰, 사례수정보완 제시) ? 통제형 임원 : 디테일 사랑(사실여부 검증선호, 세부정보 진위, 결과의 타당성과 신뢰성 반드시 점검제시)
P40. 그들은 정말 바쁘다. 할 일 없는 한량이 아니다. 새벽부터 이어지는 각종보고서와 회의로 바쁜 것은 당연지사. 업무 외 학습시간 확보는 필수적이다. 임원의 학습 시간과 생존기간은 비례한다.
P58. 그때 알았다. 임원의 계약서에는 ‘자기 전까지 일만 생각해야 살아남는다.’는 암묵적인 조항이 있다는 것을. 성과와 실적을 내놓지 않으면, 임원에게는 내일이 오지 않는다.
합리적인 의사결정을 위해 경계해야 할 5가지 착각 ① 잘못된 합의효과 : 나른 사람도 나처럼 생각한다는 착각, 타인도 내 의견에 동조할꺼란 착각 ② 확증편향 : 같은 생각의 사람, 내 생각과 일치하는 정보만 맹신 ? 자기 고양적 편향 : 저 사람보다는 내가 낮지? 우월감 과시, 과거 경험, 의사결정, 행동이 현재라는 착각 ? 비현실적 낙관주의 : 지나친 낙관은 위험 ? 통제감의 착각 : 권한위임, 구성원 자율성 부여에 거부감
P100. 팀장에게 주어진 발언시간은 5분 내외다. 방문을 두드리는 팀장들 손이 알록달록하다. 보고자료 1장, 그리고 빨강, 노랑, 초록 색색의 포스트잇으로 말이다. 포스트잇 위에는 보고할 주요 키워드와 2W1H(What, Why, How)만 덩그러니 자리할 뿐이다. (중략) 임원이 갑작스레 보고 자리를 이탈해도 결론만은 알고 갈 수 있게 도와야 한다. 30초 안에 What(무엇을 보고 할지), Why(왜 보고 하는지), How(그래서 어떻게 일했는지)를 말해야 한다.
P126. 혼란 중에 옳은 판단을 하기 위해서 필요한 것은 ①망원경 사야, ②의외의 선택지를 보는 촉이 필요하다. (중략) 다수가 A를 말해도 A뒤에 숨은 의외의 것을 보는 눈이 옳은 선택을 만든다. (중략) 정작 알고도 실천하는 사람은 없다고. 실천하는 소수만이 리더의 자격을 얻는다고. P219. 사람의 행동을 유도하려면 정서와 감정을 관리해야 한다.
P243. 좋은 임원의 역할은 세 가지다. ①조직에 필요한 의사결정을 하는 것, ②여러 개의 팀이 사일로화(부서이기주의)되는지 조망하는 것, 현장 직원들이 통찰할 수 있는 질문을 던지는 것 (중략) 좋은 임원을 꿈꾼다면, 관리 말고 영향력을 행사하면 된다. 선한 영향력을 행사해 ‘롤모델’이 되어주는 것이다. (중략) 임원이 구성원의 롤모델이 되는 법은 세 가지다. ①하는 일의 성과로 존경받거나, ②보유한 지식으로 인정받거나, 인간적인 본연의 모습으로 닮고 싶게 만들거나. 삼박자가 균형을 이루면 더할 나위 없는 좋은 임원이다.
이 책을 읽으며 내내 ‘맞다, 맞다.’를 반복하며 깊게 공감을 했다. 그럼에도 불구하고 자신이 올챙이 시절 느꼈던 것을 반복해야 하는가? 분명 사원, 대리, 과장, 팀장, 임원의 일은 다르다. 특히 임원의 일은 기존 팀장의 일에서 벋어나지 않으면 집으로 향해야 하는 처지다. 당장 성과와 실적에 목말랐던 시기에 조금은 위, 아래, 옆을 살펴야 했었다하는 반성이 앞선다. 그래서 인간은 계속 배워야 하는 동물이라 했던가? 지금이라도 알았으니 아는 것을 그리고 기본을 실천해보자.
원주에서 운담(芸談)이 쓰다.
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『임원이 된다는 것』, 김혜영 지음, 페이퍼로드, 2020.
직장인이라면 누구나 임원이 되길 꿈꾼다. 그 꿈을 이루는 것도 중요하지만, 임원이 되어서 무엇을 하고 싶은지 고민하는 것도 중요해 보인다. 임원도 로열패밀리가 아닌 종신으로 회사를 다닐 수 없다. 자의든 타의든 반드시 끝이 온다. 보통은 타의에 의해 마지막을 맞는 경우가 많다. 그 끝에서 웃으며 떠나는 임원을 본 기억이 없다. 모두 준비되지 않은 이별에 적잖이 당황해하며, 조용히 자리를 비운다.
＜임원이 된다는 것＞은 저자가 대기업에서 임원 대상의 리더십 교육을 운영하면서 마주한 임원들을 통해 얻은 인사이트를 풀어낸 책이다. 다양한 임원들의 모습을 통해 ‘임원에 대해 가진 오해와 진실’을 바로잡고, 임원이 갖추어야 할 역량 17가지를 소개하고 있다. 다양한 사례를 통해 임원이란 어떤 자리이고, 임원들은 어떤 고민을 하는지 엿볼 수 있다.
또한 그냥 임원이 아닌 ‘좋은 임원’이 된다는 것이 무엇인지에 대해서도 전하고 있다. 저자는 좋은 임원은 ‘성공함정’을 경계하고, 회사의 정체성과 내 정체성을 동일시하는 오류를 피하고, 은퇴 이후도 준비해야 한다고 이야기한다. 그리고 관리 보다는 후배 직원들에게 롤 모델이 되고자 노력하고 후배를 존중해야 한다고 강조한다.
임원으로만 살지 않아야 하는 이유는(…) 미래에 대한 대비 때문이다.
좋은 임원은 ‘후생가외’를 실천한다.
사원 시절 전해들은 이야기가 임원에 대한 생각, 회사에서의 목표에 대한 생각을 바꿔 놓았다. 30여 년을 재직하며 많은 후배들에게도 존경 받던 어느 최고위 임원은 회의 도중 전화 한통을 받았고, 함께 회의하던 후배들에게 회의를 중단하고 점심 식사를 하자고 했다고 한다.
그 식사 자리에서, 최고위 임원은 ‘방금 전 인사팀장에게 전화를 받았고, 내일부터는 나오지 않아도 된다는 이야기를 들었다’며 ‘임원이 되고 나서 늘 오늘이 오는 것을 두려워하며 살았고 당장 내일 아침에 눈을 뜨면 무엇을 해야할지 모르겠다’는 술회는 충격이었다.
대기업 최고위 임원이면 하고 싶은 일도 마음껏펼치며 후회없는 직장생활을 하고 있을 것이라 생각했는데, 그 내면에는 두려움으로 채워져 있다는 것에 적잖이 놀랐다. 일에 맹목적으로 매달린 결과는 회사를 떠난 첫 날을 무지개 빛이 아닌 백지로 만들 수도 있다는 것을 알게 되었다. 그 후 ‘회사를 떠난 첫 날을 백지로 만들지 않는 것’을 직장생활의 성공으로 정의했다.
임원이 되는 것도 중요하지만, 임원이 되어서 무엇을 하고 싶은지, 어떤 임원이 되고 싶은지 고민하는 것도 중요해 보인다. 로열패밀리가 아닌 이상 끝은 반드시 온다. ＜임원이 된다는 것＞을 통해 ‘좋은 임원’이 되는 방법에 대해 깊이 고민하는데 도움이 될 것이다.
고위직에 가까워질수록 문제시되는 것이 오만이다.
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* 블로그 원문 : https://theorydb.github.io/review/2020/04/04/review-book-being-a-good-executive/개요
본 리뷰는 프롤로그가 던지는 범상치 않은 화두보통 프롤로그를 통해 앞으로 펼쳐질 내용에 대한 작가의 생각과 의도를 엿볼 수 있고 이어질 내용에 대한 흥미가 유발되곤 한다. 본 게임이 시작되기 전의 서곡(序曲)이기 때문에 흥미는 있을지언정 깊은 생각에 잠기거나 많은 시간을 필요로하지는 않는데 이 책은 조금 달랐다. 본 도서의 저자는 인재 개발을 담당하는 교육서비스업의 종사자로 추정이 된다.
그런데 이런 상황이 과연 저자에게만 다가오는 순간일까? 직장 생활을 하다보면 한치 앞의 미래도 모르는 자신의 처지에 대해 한탄할 때가 많아진다. 당장 내일 저자가 겪었던 경험과 유사한 일이 벌어진다면? 중요한 것은 그 일이 그렇다면 이 책이 담고있는 최종 결론은 무엇일까? 이 역시 프롤로그에 담겨있다.
임원이 되기 위해서, 그리고 좋은 임원이 되기 위해서 기본에 충실했다는 다소 식상할 수 있는 결론인데 불혹의 나이에서는 이 말이 절실하게 다가왔다. 학창시절 이 말의 의미는 그저그런 뻔한 상식이었지만, 지금의 나에게는 실천하기 어려운 무서운 말이다. 기본을 실천하는 구체적인 방법은 2~5장에 걸쳐 이어진다. “난 임원과는 거리가 먼데…” 과연 그럴까?처음에 본 도서를 읽고 싶었던 이유는 임원이 생각하는 열길 물속을 조금이라도 들여다볼 수 있지 않을까 하는 호기심에서였다. 혹은 임원이라는 높은(?)분들의 좋은 시각과 습관을 얻어가고자 함에 있었다. 하지만 내 스스로 임원이기에 혹은 임원이 되기 위해 이 책을 짚어든 것은 아니다. 그런데 책을 읽어나가는 도중 이런 생각이 들었다.
읽다보니 생각보다 임원은 가까운 곳에 있었다. 입사 후 기본에 충실한 사람으로 성실히 살아간다면 위 챕터에서 언급한 바와 같이 불운의 탈을 쓴 행운이 다가와 임원의 기회가 올 수도 있겠다는 생각도 들었다. 이 책을 읽는 독자의 나이가 어리다면 그 확률을 높일 수도 있을 것이다. 또 사람들은 생각한다. 직장의 위기가 있을 때마다, 직장을 그만두고 싶을 때마다 그리고 현재 무직일 때도 “이제 뭐 먹고 살지?”를 늘 가슴속에 물어보며 살아가게 된다. 그 결과 크든 작든간에 자기 사업을 시작할 수도 있고 그럼 한순간에 일개 직장인에서 임원 혹은 오너가 된다. 임원이 된다면 이 책을 읽으며 한번 해봤던 고민들이 큰 약이 될 것이고, 오너가 된다면 미래에 채용하게 될 임원들의 생각을 읽을 기회가 된다. 평생 임원될 일 없다고 못 박았다고 가정해도 내 위의 팀장은 임원의 눈치를 본다. 혹은 내가 팀장이어도 그 위의 상사가 임원의 눈치를 본다. 한발 물러서 정말 관련이 없다고 할지라도 배울 것은 있다.
임원에 대해 알면 알수록 직장생활에 제법 큰 영향을 미치게 된다. 그런 점에서 우리는 임원을 모른다.1장은 임원이 아닌 사람들 즉, 평소 직장생활에서 도저히 왜 일이 벌어졌는지 복기가 되지 않는다면 이 파트에서 해답을 찾는데 도움을 줄 것이다. 필자 역시 이해 되지 않던 사내 정치(?)관계의 한 사례를 본 도서를 읽으며 유추해 낼 수 있었다. 회사의 0.6%만 오를 수 있다는 임원의 특성을 아래와 같이 요약해본다.
임원의 자격 그리고 좋은 임원이 된다는 것2 ~ 5장에서는 임원의 자격과 좋은 임원이 되기 위한 방법을 알아본다. 이 파트는 임원들이 개인적으로 인상적이었던 내용 몇가지를 요약해 본다.
이것으로 책에 대한 소개를 마칠까 한다. 미래의 나를 위해 하루정도 비워두고 이 책과 함께 깊은 고민을 거쳐 미래의 방향을 정해보시는 것은 어떠실런지…? |
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좋은 임원을 꿈꾸는자 이 책을 읽어라. 임원이 되는 일은 힘들고 유지하기도 어렵다고 한다.보상도 크지만 잃은것도 많은 직장인의 로망 임원이 되는 통찰력을 담았다. 대기업 임원500명을 만나면서 얻은 인사이트를 32 가지로 압축한 결과물이다. 꾸준히 학습하는 학습력을 임원의 필요조건이라 말한다. 워렌 베니스 Warren G Bennis 40 "조직에서 위로 올라갈수록 어려워요.모두가 피하는 바이러스 같은 존재가 된 것 같아요." 47 임원을 임원으로 만드는 '암묵지'의 힘 :겉으로 표현할 순 없지만, 몸으로 체득하여 이미 알고 있는 지식이다.78 놀면서 월급은 쎈 사람이라고 오해와 편견을 가지고 있지만, 이미 알고 있는 '기본'을 실천하는 사람.항상 무엇이든 배우고 있는 사람 또는 배우는 것을 잘 적응할 줄 아는 사람이었기에 임원이 된 것이라고 한다.또 임원이 외로운 이유는 의사결정을 홀로 해야 하고 모든 결과를 책임져야 하는것과 외로움을 홀로 견뎌야 하는 고독 수당이 존재 한다고 한다.특히 경험을 통해 몸에 밴 지혜는 강하다.그러니 임원과 마주할 때 도망가지 말고 임원의 말과 행동을 스펀지처럼 흡수하길 바란다.
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매년 안정보다는 변화와 혁신을 외친다. 결국 회사(會社)란 영리를 목적으로 사람들이 모이는 곳이다. 다시 말해 변화와 혁신 사람으로부터 시작된다. 내수 시장 둔화와 일본 수출 규제, 미중 무역 분쟁 등 안팎의 상황이 불안정한 가운데 기업들은 지난해에 파격적인 임원 인사를 단행했다. 30대 최연소 임원이 탄생하거나 역대 최대 규모로 신규 선임하는 사례가 잇따랐다. 여성 임원들의 약진도 두드러졌다.
도시 속 기업에 수 많은 직원들이 어울린다. 출처=픽사베이 GS그룹은 수장이 교체됐다. 허창수 회장이 2019년 12월 3일 전격 용퇴를 발표했고, 허 회장의 후임으로 허태수 GS홈쇼핑 부회장이 추대됐다. 경영능력을 인정받은 젊은 오너 3~4세가 경영 전면에 모습을 드러내며 조직의 변화를 꾀한 그룹도 눈에 띈다. (信賞必罰)
하늘의 별. 출처=픽사베이
임원은 망망대해를 누비는 선장과 같다. 출처=픽사베이 미래학자 앨빈 토플러(Alvin Toffler)는 “학교가 변화하는 속도는 시속 10마일인 반면, 기업은 시속 100마일의 속도로 변화한다”라고 말했다. 정보통신기술(ICT)의 융합으로 이뤄지는 차세대 산업혁명의 시대, 우리는 오늘날 4차 산업혁명을 거치고 있다. 하버드대학교는 꾸준한 학습력을 임원의 필요조건으로 꼽았다. 임원은 '양손잡이 경영'을 해야 한다. 지식을 찾는 것과 지식을 활용하는 것, 어느 한쪽으로도 치우치지 않고 균형을 이루는 것이 '양손잡이 경영'이다.
출근길 직업인들이 존재한다. 출처=픽사베이 가장 흥미로운 부분은 임원의 하루라는 챕터에서 전지적 김상무 시점이다. 월요병이 똑같이 적용되는 임원의 업무 시간, 그의 고민과 후생과 소통하기 위한 노력의 흔적을 엿볼 수 있는 대목이다. ‘벌써 하루가 저물어져 가는데 명확히 해결된 일이 없어 답답하다’라는 대목에서 짠하기까지 하다. 물론 가상의 인물을 통한 연출이겠지만 임원이 돼보지 않은 이상 알 수 없던 그들만의 리그를 알려주는 책이라는 점에서 저자에게 고맙기까지 하다.
우리는 상위 99% 사원이다. 출처=픽사베이 세분화, 즉 캐스케이딩(Cascading)을 한다. 최종 목표를 향하면서도 일을 여럿으로 쪼개고, 쪼갠 일을 중간 목표로 설정했다면, 또다시 작게 쪼개서 과업 단위로 나눈다. 이들은 ‘어떻게 그 큰 프로젝트를 해냈나요?’와 같은 물음에 흔히 “목표를 생각하고 우직하게 진행했다”라고 대답한다. 성공한 사람 대다수는 진짜 성공한 이유를 말해주지 않는다. 이 책에는 성공 사례들이 다수 나온다. 물론 이 책에도 아쉬움은 있었으니, 책에 등장하는 임원들의 구체적인 이름과 기업명이 나오지 않아 독자들에게 어느 정도 현실감을 떨어뜨리는 요인이 있다. 인사가 회사의 자본이다 보니 ‘김대리’, ‘이 과장’과 같은 대명사를 사용해 연출력을 발휘했지만 아쉬움은 쉽게 사그라지지 않는다. 정량적인 연구결과의 부재도 아쉬움을 더한다. 공무원 집단의 위계 구조로 알아본 임원의 스트레스 정도를 엿본 화이트홀 연구에서 “직급과 사망률이 반비례한다는 결과 내놨다”라고 짧게 언급한 대목을 구체적으로, 심혈관 질환 발병률이 어느 정도 높았는지 수치가 나왔다면 더 권위를 갖추게 됐을 거라고 생각한다. 다만 가장 뒷면에 ＜참고문헌＞을 보면 생각보다 많은 책을 참고할 뿐 아니라 외서에서 기업과 임원의 실상을 짚었겠다는 점을 유추해 볼 수 있다.
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