내가 자고 있는 사이에도 세상은 변하고 있다. 이렇게 변화가 막심한 시대에 "어떻게 하면

주저앉는 기업이 아니라 달려가는(성공) 기업이 될 수 있을까?" 라는 질문에 대한 답변 중 '리더십'

을 제외한 답변이 이 책의 핵심이다. 리더십을 제외한 핵심 요소는 조직 문화에 있고, 좋은 조

직 문화는 건전한 철학, 공정한 구조, 개선 노력을 통해 만들어지고 유지되고 성장한다는 것을

보여주는 책.

    이제 건전한 철학, 공정한 구조, 개선 노력을 살펴보겠습니다. 당연히 간단하지 않습니다.

그리고 엑기스 있는 주장이 가득합니다. 단 독자가 자신을 어느 위치에 두고 읽느냐에 따라

독자가 받아들일 수 있는 영양분의 차이는 심하게 벌어질 것입니다.

☆ 우선 조직 문화에 대한 정의를 살펴보겠습니다.

혼돈의 시대가 지나면 새로운 질서가 탄생한다.

_ 알베르트 아인슈타인

맥없이 쓰러지는 기업과 위기를 발판 삼아 새로운 도약을 꿈꾸는 기업의 양자구도를 선사할 것이다. ... "위기일수록 뭉쳐야 한다"는 말이 있듯이 위기 상황에서 빛을 발하는 것이 조직력인데, 그 위대한 조직력을 만들어 주는 힘이 바로 조직 문화.

    조직 문화는 한 집단이 학습해서 공유하고 있는 기본 假定(가정). _ 에드거 샤인 교수

    조직 문화가 나타나는 곳 

1. 조직의 물리적 공간과 겉으로 드러난 행동 등과 같은 인공물

    _ 로고나 사가, 그리고 근무 복장과 의례, 제품 서비스와 조직 구조 제도/정책

2. 집단이 표방하는 신념이나 가치관

    - 회사가 중요하게 여기는 가치

3. 신념과 가치관 이면에 깊숙이 숨어 있는 이런저런 假定

                                         ＜조직 문화 구성 요소＞

                                                 컬처 엔진

조직 건강도  -    건전한 철학     공정한 구조     개선 노력

조직 분위기  -                        신뢰 + 소통

    건전한 철학은 가치관의 공유와 비슷한 맥락. 건전한 경영 철학이나 사업 철학이 깔려 있어야.

    공정한 구조는 합리적 경영을 의미. 시스템 경영과 합리성으로 이루어짐.

    개선 노력은 현재에 안주하지 않고 끊임없이 뭔가를 바꾸어 가고자 하는 의지를 말함. 지속 성장의

                        핵심.

    ※ 리더십은 중요하고 너무나 방대한 자료를 가지고 접근해야 하기 때문에 여기서는 생략. 5~17쪽

이제부터 책 속, 3가지 건강한 조직 문화의 척도에 관해 살펴보겠습니다.  

1. 건전한 철학

정확한 비전 체계도가 조직 문화의 시작이다.

조직이 존재하는 이유, 사명-비전-핵심 가치가 조직 문화 형성에 중요한 역할을 한다. 25쪽

업의 본질 파악이 최우선이다.

    업이 가지고 잇는 특징을 정확히 파악하고 잇어야 한다.

        예) 제조업은 무조건 실력을 '절대치'로 가져가야 한다. ＜초격차, 권오현＞

     절대적인 실력을 갖추기 위해서는 핵심 가치를 찾아야 한다. ... 새로운 비전으로 업의 판도를

     바꾸어 보겠다는 야심을 가지고 실행에 옮길 때 직원들의 마음도 움직인다. 여기에 더하여

    끈기와 집념이 있어야 한다. 바보스러울 정도의 고집이 있어야 한다. 다른 말로, 일관성이다.

    ... 흔들리지 않는 일관성과 바보스러울 정도의 우직함이 스며들 때, 비로소 문화는 자연스럽게

    형성된다. 그것이 바로 조직 문화라는 신비로운 마법 지팡이가 생겨나는 탄생 과정이다. 42쪽 

              ＜맥킨지 7S 모델＞

                    관리스타일

    구성원       공유가치       시스템

    액심역량       전략              구조

     공유가치는 모든 요소의 한가운데에 위치하여 중심적인 연결 고리로 작용해야 한다고 말했다.

그들이 말하는 공유 가치는 사명-비전-핵심 가치를 말하는 것이라고 생각한다. 비전 체계도가

있는 기업과 없는 기업의 차이는 단순히 종이 한 장의 차이가 아니다. 기업의 영혼이 있느냐

없느냐의 문제이며, 이는 사람과 좀비의 차이와 비할 수 있을 정도다. 55쪽

좋은 사람을 키워 좋은 세상을 만들겠다는 꿈 : 장만기 회장, 40년을 이어오는 경영자 조찬회

     "스스로 가치 있는 일이라고 생각한다면 목숨을 걸고 관철해 보십시오. 좋은 일을 할 때는

반드시 장애물들이 있습니다. 끝까지 물러서지 않고 해 보겠다는 확고한 의지가 있다면 혼신

을 다해 돕겠습니다." _ 장만기. 60쪽 

최대한 진실하게 동료를 대하자

    이 내용을 가지고 '1. 성장 배경, 2. 지금까지 살면서 가장 행복했던 시절과 힘들었던 시절, 3. 이곳에서 이루고 싶은 자신의 꿈, 4. 최종적으로 이루고 싶은 인생의 꿈'에 대해 담당 팀장이 새로 입사한

신입 사원을 인터뷰하여 모두가 모인 자리에서 발표한다. 한 가지 특이한 것이 있다면 자신이 자기

소개를 하지 않는다는 것이다. 76쪽 보다 자세한 내용이 궁금하시면 책을 읽기로.

원팀의 조직구조로 승부하자

탁월한 조직을 만드는 데는 원팀 의식이 매우 강하다.

  1. 그들은 각자가 가지고 있는 탁월한 능력보다도 모두와 조화를 이루는 것을 우선시한다.

  2. 그들은 팀이 목표를 달성하는 데 필요한 개인의 장점을 중요하게 여긴다.

  3. 팀 문화에 잘 어울리고 팀을 발전시킬 수 있는 팀원을 뽑는다. 106쪽

사회적 유대감이 높다는 말은 동료들 사이에 친밀도가 높다는 것을 의미하는데, 그런 조직일수록

조직에 대한 신뢰감이나 심리적 안정감도 강한 것으로 나타났다. ... 사회적 자본을 강화하기 위

해서는 결속과 연계가 필요하다고 말했다. 다음은 사회적 자본의 세 가지 구성 요소 _ ＜익스트림 팀, 로버트 브루스 쇼＞

  1. 동료 팀원들과의 결속

  2. 다른 팀과의 유대

  3. 회사와 리더에 대한 신뢰. 100쪽

    지금 우리는 조직 문화에 있어 건전한 철학을 살펴보고 있습니다. 간단하게 요약하면

정확한 비전 체계도, 업의 본질 파악, 공유가치의 존재, 동료의식과 원팀 조직 구조로 승부

하기가 조직 문화의 건전한 철학이라 하겠습니다.

    장만기 회장의 꿈과 구글이 신입 사원에게 요구하는 사례 등을 찬찬히 살펴보면 이해가

보다 쉬울 것입니다.   

2. 공정한 구조

     공정한 구조에서는 "마음의 작동법을 이해하자, 인사가 실적에 미치는 영향을 따져 본다,

 관리자와 전문가의 듀얼 시스템 운영이 필요하다, 앞으로의 조직 문화는 납득과 즐거움이다."

로 구분되어 있습니다.

    이중에서 3가지만 챙겨 보겠습니다.

2-1. 우리 조직은 고객에 대한 스트레스가 거의 없다 라고 말하는 조직 장이 있다면 성장이나

실적 면을 자세히 들여다보기를 권유한다. 이렇게 말하는 회사의 거의 대부분 성장이 멈추어

있는 경우가 많기 때문이다. 고객은 스트레스의 주범이기도 하지만, 성장하는 회사에서는

동기부여의 근원이 되기도 한다. 177쪽

2-2. 드러커 박사는 매니저를 구분 짓는 기준은 "'명령하는 권한'이 아닌 '공헌하는 책임'에

있다"고 말했다. 즉, 매니저는 개인적인 과업 달성보다는 조직의 전체적인 성과에 대한 책임을

지는 자'라는 것이다. ... 현장에 있는 팀원에 비해 급여가 더 낮은 일도 충분히 발생할 수 있다

고 말한 것이다. 182쪽

      납득이라는 단어는 몇 가지 의미를 포함하고 있다. 공정이나 평등, 합리적 판단 등과 약간은

다르다. 중요한 것은 왜 라는 단어에 수긍할 만한 답을 낼 수 있어야 한다는 점이다. 189쪽

... 이런 관점에서 볼 때, 내가 선호하는 조직 문화 개선의 포인트는 아래로부터의 提言(제언)과

煽動(선동)이다. 195쪽  

2-3. 강압적으로 일체감을 형성하기보다는 자연스러움과 즐거움 속에서 구성원들의 마음을

하나로 묶는 원팀을 만들고자 노력한다. 개인주의적 성향이 강한 그들이지만, 그래도 모두가

한 마음으로 조직의 성장을 바라는 마음은 기성세대와 다르지 않다. 199쪽

[건강한 조직 문화 구축 서약서]

직원과 그들 가족의 행복은 회사의 중요한 재산이다. 회사는 직원들이 즐겁게 일할 수 있는

환경 구축과 그들의 능력 개발을 위해 힘써야 한다. 사적 이익보다는 공적 이익이 항상 우

선시되어야 한다. _ 지속성장연구소 신경수 204쪽

    공정한 구조를 구축하려면 "인사가 만사임을 명심하고, 고객 스트레스를 받들자, 매니저는

전체적인 성과에 공헌해야 한다. 신세대는 납득이 중요하다. 납득과 즐거움 속에 원팀을

구성하라. 건강한 조직 문화 구축이 성장의 기본이다."로 요약할 수 있습니다.

    독자 개개인이 생각하는 공정한 구조와 '조직 문화 속의 공정한 구조'가 차이가 있을 수 있

겠지만 시간을 들여 읽어볼만한 파트라고 생각됩니다.   

3. 개선 노력

3-1. "앞으로 나아가기 위해 처절하게 노력하지 않으면 흐르는 물에 떠내려 가는 것이

인생 아닌가요? 기업도 마찬가지고요." 그리고 "익숙한 것과의 결별". _ 성공한 사장이

자주 쓰는 말. 215쪽

3-2. 탁월한 기업으로 존경받는 기업들을 보면 일반적으로 비가격 가치에 초점을 맞추고

있다. 비가격 가치를 높이기 위해 더 높은 가격을 책정할 수밖에 없다 하더라도 그렇게 하는

경우가 많다.

    탁월한 기업은 현재에 만족하기 않고 끊임없이 새로운 것을 시도하는 자세를 견지하고,

개선 노력은 최종적으로 고객을 향해 정렬되어 있었다. 그리고 비금전적 가치를 제공하려는

노력을 게을리하지 않았다. 225쪽

3-3.

① 경영진은 자신들이 알고 있는 환경 변화의 움직임을 꾸준히 그리고 끊임없이 전사적으로

공유하는 작업을 게을리하면 안 된다.

② 특히 조직의 중간 관리자들을 변화의 주체 세력으로 끌어들여야 한다. ... 일단은 구성원들의

공감과 참여로 저항을 최소하하는 것이 더 중요하기 때문이다. 236쪽

3-4. 혼자 꾸는 꿈은 꿈이지만, 모두가 함께 꾸는 꿈은 현실이 된다. _ 비틀즈의 멤버 존 레논.

리더스의 호소 - 참여 구성원의 모집 -성공 체험의 공유 프로세스.

   내가 잠든 사이에도 세상은 변해 가고 있다는 사실을 기억하자. 241~248쪽 

3-5. 성장하는 기업은 새로운 시도가 일상이다.

데이터의 습관화로 생각하는 인재를 만든다. "측정할 수 없는 건 관리가 안 된다" _ 피터 드러커

데이터의 습관화라는 조직 문화의 효과... 3개월 조사와 데이터 제시. 258쪽

예측 경영을 통한 사업의 안정화. 260쪽

3-6. 고객이 가지고 있는 고민이나 과제를 반드시 해결해서 그 고객을 도와주고

싶다는 의지에서 나온 아이디어는 대부분 히트 상품으로 이어진다.   274쪽

고객 고통 해결을 고집하는 텔스타홈멜 사례. 고통 정립!

자연 생태 공원을 만든 이시자까산업. 지역민에게 사랑받는 기업이 되어야 한다.

_ 지역 주민이라는 고객을 어떻게 하면 기쁘게 해 줄 수 있을까?만을 생각한 간절함에서

나온 결과였다. 286쪽

고객에 대한 정의가 적절(한 사례), 그 고객을 위해 벌인 다양한 사회 활동이 훌륭했다.

비즈니스를 함에 잇어서 업의 본질을 확실히 하는 것도 중요하지만 고객에 대한 정의를

잘 내리는 것도 그에 못지 않게 중요하다. 우리가 상대해야 할 대상이 정해져야지

What과 How가 정립할 수 있기 때문이다. 290쪽

3-7. 혁신의 조직 문화 실천 과제 3가지

  1) 편안하게 솔직해야 한다. (오뚜기 등 사례 읽기 별도)

  2) 칭찬과 피드백은 구체적이어야 한다.

    _ 무엇을 반성하고 무엇을 칭찬했는지를 구체적으로 기술해야.

  3) 도전은 장려하되 규율은 엄격해야 한다.

    _ 규율 위에 자율이다. 하지만 규율을 무시한 자율은 있을수가 없다 : 배달의 민족 슬로건. 319쪽 

3-8. 나도 아버지가 걸었던 인생을 그대로 살아가고 있다. 힘들어도 힘들다는 말을

할 수 없고, 아파도 아프다는 말을 할 수 없으며, 무서워도 무섭다는 말을 할 수 없는 것이

가장으로서 짊어져야 하는 숙명인 것 같다. 나 또한 가족들이 행복해하는 모습과 즐거워하는

미소를 보는 순간이 가장 행복한 순간이 되어가는 듯한 느낌이다. 아버지가 그랬듯이 나도

그렇게 가족을 돌볼 것이다. 323쪽

    개선 노력에 있어서는 익숙한 것과의 결별, 비가격 가치. 변하의 주체 세력,

함께 꾸는 꿈, 데이터의 습관화, 업의 본질 못지않게 고객과 고객 고통 정의가 중요,

실천 과제 3가지를 읽었고 곰곰히 자세히 살피고 생각하는 시간을 가졌습니다.

    끝에는 "아버지가 걸었던 길을 그대로 살아가고 있고 아버지가 그랬듯이 나도 그

렇게 가족을 돌볼 것이다."라는 저자의 결의를 보았고요. 경영자는 아버지의 마음으로

조직과 조직원과 조직 문화를 가꾸고 지키고, 변화시켜야 할 것입니다. 100년 기업이라는

말이 무색하지만, 10년 기업, 30년 기업을 만들겠다는 작정으로 그리고 직원과 그 가족의

행복을 우선하겠다는 처음의 다짐을 잊지 않고 고객과 문제에 대응하면서 살아가야겠다

는 생각을 들게한 ＜컬처엔진＞, 제가 생각한 부제 '2020년에 맞는 조직문화'가 들어있었다로

리뷰를 마무리 하겠습니다. 

예스24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

직장인 13년차, 나는 법학을 전공했지만 처음부터 하고 싶었던 인사나 기업문화 업무가 아닌 전공과 상관없는 마케팅, 전략, 기획업무를 11년 정도 했다.

8개월 정도 다른 회사로 치면 재경부서에서 업무를 했지만 그때도 업무 성격을 기획업무에 가까웠다.

그렇게 2020년 3월 나는 한시적이기는 하지만 업무를 완전히 변경하여 기업문화를 담당하게 됐다.

CEO의 부임으로 새로운 보직이 생겨나면서 그 일을 하게 됐다.

이제는 이러한 일상이 익숙하기까지  한 COVID-19(코로나바이러스)로 인해 지금까지 경험해 보지 못한 새로운 조직 구성과 비즈니스 체제의 변화, 새로운 위기, 시련을 겪고 있다. "혼돈의 시대가 지나면 새로운 질서가 탄생한다"는 아인슈타인의 말처럼 우리의 비즈니스 환경은 이 위기와 시련이 지나가면 아마도 주저앉아 일어서지 못하는 기업과 목적지를 향해 다시 한 번 힘차게 도약하는 기업이 생겨날 것이다.

(비즈니스 분야 최고의 브랜드인 21세기 북스 책이 집에 정말 많다. 다 합치면 거짓말 좀 보태서 100권 정도는 되지 않을까?)

그렇다면 어떤 기업은 위기와 파고 앞에서 힘없이 쓰러지고, 어떤 기업은 기다렸다는 듯이 앞으로 치고 나가는 것일까? 어떤 특징이 있을까?에서 이 책은 시작하고 있다.

한국과 일본을 오가며 성공한 기업과 실패한 기업의 조직개발을 연구한 저자는 그 헤답을 '조직문화'에서 찾고 있다. 

저자의 전작 ＜5 Questions, 성장하는 조직의 다섯 가지 질문＞이 회사 권장도서였어서 나에게 익숙한 저자였다.

"위기일수록 뭉쳐야 한다"는 말이 있듯이 위기상황에서 빛을 발하는 것이 '조직력'인데 그 위대한 조직력을 만들어 주는 힘이 바로 "조직문화"이기 때문이다. 

하지만 이러한 조직문화는 하루 아침에 만들어지는 것이 아니다. 

평상시의 꾸준한 노력과 반복된 행동의 결과이기 때문에 일상의 상황에서 경쟁력 있는 조직문화가 체득화되어 있어야 한다. 

하지만 우리에게 여전히 조직문화는 낯설다. 

대부분의 직원에게 있어 조직문화가 근무환경이나 복리후생의 개념으로 인식되어 있다는 점이다. 워라밸을 지켜준다. 재택근무를 신청하면 바로 처리가 된다와 같은 것,

반대로 명절에 상여금 한 푼 없어요. 맨날 야근만 하고 조직문화가 엉망입니다와 같은 불만을 이야기 한다던지 결국 '조직문화 = 복리후생'의 공식을 잘못 떠올린 결과다.

결국 조직문화를 이야기 할 때 단순히 직원 복지나 복리후생과 같은 근무 조건만을 보면서 조직문화를 논하는 것은 옳지 않다. 

그럼 조직문화란 무엇인가? 

'조직문화의 아버지'라 불릴 정도인 조직문화의 대가 MIT Sloan경영대학원의 에드거 샤인 교수는 '한 집단이 학습해서 공유하고 있는 기본 가정(假定)'으로 정의했으며 이를 파악하기 위해서 세가지 관점이 필요하다고 말한다. 

1. 조직의 물리적 공간과 겉으로 드러난 행동 등과 같은 인공물에 대한 연구

2. 집단이 표방하는 신념이나 가치관에 대한 조사

3. 3신념과 가치관 이면에 깊숙이 숨어있는 이런저런 가정에 대한 연구 

인공물이란 조직이 문화적으로 표출하고 있는 모든 것을 말한다. 

즉, 로고나 사가, 근무 복장과 의례 등이다. 또한 조직이 만든 제품 서비스와 이를 효과적으로 수행하기 위한 조직 구조제도, 정책 등도 포함된다. 

두 번째 항목인 신념은 회사가 중요하게 여기는 가치를 말한다. 기치관과 경영원칙이 제대로 정립되어 있어야 함을 일컫는다. 

다음으로 ＜초우량 기업의 조건＞으로 유명한 톰 피터스 박사는 실무적인 범주에서 조직문화의 한 축을 주장하고 있다.

그는 조직이 힘차게 앞으로 나아가려면 전략Strategy, 구조Structure, 시스템System, 관리 스타일Style, 구성원Staff, 핵심역량Skill, 그리고 공유가치Share Value 이 일곱가지 요소가 유기적으로 연결되어 있어야만 조직이 효과적으로 운영될 수 있다고 보았다. 이 7S 전략에 저자가 말한 신뢰와 소통을 중심으로 하는 조직 분위기와 조직건강이 필요하다고 말한다.

건전한 철학, 공정한 구조, 개선 노력을 기울여야 한다. 여기에 리더십이 바탕이 되어야 할 것이다. 저자는 지속 성장을 만드는 세가지 힘-조직의 건전한 철학, 공정한 내부구조, 구성원들의 꾸준한 개선 노력에 초점을 맞추어 이 책에서 이야기하고 있다.

저자는 특히 조직 건강도는 기업의 지속 성장 문화를 구성하는 세 가지 요소로 이루어진다고 보았다.
첫 번째, 좋은 조직에는 조직을 관통하는 가치관이 있어야 한다. 조직원 간의 신뢰와 소통을 가능하게 하려면 가치관의 공유가 필수적이며, 이를 위해서는 건전한 경영 철학과 사업 철학이 기반이 되어야 한다.

가치체계를 갖추는 것, 2020년 다시 새로운 시기를 시작하는 올해 필요한 작업이라 할 수 있다. 나도 지금 이 작업을 하는 TFT 소속이다.
두 번째, 합리성과 공정성을 가진 조직 구조가 필요하다. 조직 구성원이 합의한 공정한 조직 구조는 구성원의 동기부여로 이어지기 때문이다.

특히나 밀레니얼 세대는 이 합리성과 공정성에 민감하다. 모든 기업들이 생각해 보아야 할 가치관이다.
세 번째, 현재에 안주하지 않고 끊임없이 성장하려는 개선의 의지가 필요하다.

새로운 무언가를 만들어 내고자 노력하는 집단의 노력은 지속 성장의 핵심이다.

파괴없는 혁신은 없다는 말처럼 더 나은 기업이 되기 위해서는 끊임없이 노력하고 개선해야 한다.

1993년 신경영을 선언한 이건희 회장은 양적 성장이 아닌 이제는 질(質) 경영으로 전환을 주장한다. 당시 한국사회에서 재계 선두권으로 한국에서는 1,2등 제품을 항상 다투던 삼성이었지만 해외에서는 초라했다. 그리고 세탁기를 만들어 문이 안 닫히자 다 만들어진 세탁기의 고무 부분을 칼로 잘라내서 맞추는 것을 보면서 이건희 회장은 격노했다. 구미사업장에 불량난 애니콜 전화기 15만대를 불태워버렸다. 당시 가치로 수백억원의 가치에 해당했다.

삼성의 전문경영인 3인방은 위기감이 절절하게 느껴졌고, 안이한 마음을 다 태워버렸다고 했다. 기술 경쟁력을 품질을 강화하는데 전략을 다했다.

요즘 내가 회사에서 하고 있는 업무의 핵심가치를 저자는 이야기하고 있다.

실력을 갖추기 위해서는 핵심 가치를 찾아야 한다. 이것이 올바른 비전 체계를 구성할 것이다. 폼 나는 슬로건이나 남이 보기에 멋있어 보이는 구호는 회장실이나 응접실의 벽면을 차지하고서 방문객들의 눈을 즐겁게 해 주는 소품에 불과하다.

우리 직원들의 가슴을 뛰게 하고, 회사의 미래를 향해 모두의 생각과 의지를 모으기 위한 목적으로 비전 체계를 생각했던 것이 아닌가? 비전 체계를 생각하게 된 본래의 목적이 거기에 있었다면 과감하게 형식에서 탈피할 필요가 있다. 좀 더 실효적이고 실증적인 가치 체계를 짤 필요가 있다. 새로운 비전으로 업의 판도를 바꾸어 보겠다는 야심을 가지고 실행에 옮길 때 직원들의 마음도 움직인다. 맞는 말이다.

처음에는 그런게 왜 필요해? 하고 저항하는 직원들이 있을 지도 모르는데 과감히 밀고 나가면서 기업에 핵심가치와 내가 하는 일에 가치와 긍지, 보람을 느낄 때 임금이 10% 높은 것보다 더 좋은 효과, 이직률이 낮은 것을 만들 수 있다.

요즘 회사에서 Bottom-up 방식의 기업문화와 기업의 가치 체계인 미션, 비전, Core Value를 만드는 업무를 하고 있다. 여기서도 왜 Bottom-up이 중요한지를 알려주는 부분이 있었다.

또한 팀문화는 즐거운 일터에 초점이 맞춰져야 한다고 말하고 있다. GWP 프로젝트의 키워드 역시 '아래로부터의 움직임'이어야 한다.

기업문화의 혁신을 위한 모든 전제조건이 바로 도전 정신이다.

도전 정신은 다른 말로 기존 질서의 파괴를 의미한다. "파괴없는 혁신은 없다."는 말이 있듯이, 새로운 가치 체계를 만들어 내기 위해서는 과거의 것을 무너뜨러야 하는 과감함이 필요하다는 것으로 바꾸어 말할 수 있다. 그렇다면 이런 도전 정신은 어떤 문화에서 탄생하는 것일까?

바로 자유로운 생각을 존중해 주는 자율적인 문화다. 이런 정신이 바탕에 깔려 있을 때 창의와 도전이 싹트고 피어날 수 있는 것이다. 그러나 그것도 내부 규칙이 지켜지고 있다는 전제하에서만 지속될 수 있다. ---p.314

저자가 미래지향적 혁신 기업으로 거듭나기 위해 현장에서 바로 적용해야 할 세가지 실천 과제는 아래와 같다.

1. 편안하게 솔직해야 한다.

2. 칭찬과 피드백은 구체적이야 한다.

3. 도전은 장려하되, 규율은 엄격해야 한다.

이런 문화가 깔려있는 조직은 경제불황의 터널에서 나오는 순간 엄청난 매출 성장 및 질적, 양적 변화를 이끌어낼 수 있다.

최근 내가 하는 업무와 맞물려 정말 필요한 지식과 조언을 많이 구할 수 있는 책이었다. 가장 업무에 도움되는 책이어서 서평단 책으로 만났지만 너무 고마웠다.

회사에 가서 전파해야겠다.

* 예스24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

4차 산업혁명 시대가 본격화되면서 

비즈니스 환경과 투자환경,

기업 경영 패러다임의 변화는

예측하기 힘들정도로 빠르게 변하고 있고

사회적, 경제적 변화는 점차 확대되고 있다.

경기침제, 실업률, 부동산 경기 침체, 로또청약 등의

뉴스가 매일 반복되고 있던 와중에

코로나 19바이러스까지 확산되면서

경제 성장률은 하락했고, 

전세계적으로 경제가 위기 상황을 맞고 있다.

치열한 시장 경쟁 상황에서 코로나로 인한 위기까지 

겹치게 되면서 기업들 역시 큰 위기를 맞고 있다.

'컬처엔진' 은 위기상황을 극복할 수 있는

조직 문화에 대해 설명하는 책이다.

저자는 위기 이후 기업의 가장 큰 힘은 

조직문화가 될 것이라고 하면서

조직을 관통하는 가치관,

합리적이고 공정한 조직 구조,

멈추지 않는 개선 습관.

이 세 가지를 위기를 기회로 

바꿀 수 있는 있는 위대한 조직문화,

'컬처엔진' 이라고 정의한다.

흔히 기업들을 방문하게 되면 회사 벽면 곳곳에 

슬로건이나 구호가 눈에 띄는 경우가 있다.

저자는 이런 것은 방문객을 위한

소품에 불과하다면서 

직원들의 가슴을 뛰게하고 회사의 

미래를 향해 모두의생각과 의지를 

모으기 위한 목적을 가지고,

기존의 형식에서 탈피하고 핵심 가치를 찾아서 

올바른 비전 체계를 구성하고, 

실행에 옮기는 것이 직원들의

마음을 움직일 수 있다는 점을 강조한다.

탁월한 기업은 혁신의 정신이 습관화를 이루면서 

끊임없이 새로운 것을 시도하는 

자세를 가지고 있고, 

항상 고객에게 어떤 가치를 제공할지를 

1순위로 생각하고 전략을 수립하다는 점에서

이것이 다른 회사와 차별화 된 탁월한 

기업만이 가지고 있는

독보적 '컬처엔진' 이라는 점을

알 수 있어서 도움이 됐다.

기업의 생존은 고객가치를 

지속적으로 만들어내느냐, 

못 만들어내느냐에 달려있고,

그리고 이런 가치를 제대로 

전달하기 위해서는 '컬처엔진' 이 

중요한 것 같다는 생각이 들었다.

조직 문화는 하루 아침에 만들어지는 것이 아닌

평상시의 꾸준하 노력과 반복된 행동의

결과이기 때문에 일상의 상황에서 경쟁력 있는

조직 문화가 체화되어 있어야하지만 

조직 문화에 대해 잘못 이해하고 제대로

갖춰지지 못한 기업이 많은 상황이다.

'컬처엔진' 에 담긴 조직의 지속 성장을 위한 

조직 문화를 제대로 이해하고, 기업의 현재 환경에 

맞게 최적화해서 잘 활용한다면 조직의 성장과 함께 

고객에게 더 나은 가치를 제공 할 수 있을 것이다.

"당신의 조직에는 컬처엔진이 있습니까" 

조직을 관통하는 가치관, 합리적이고 공정한 조직구조, 멈추지 않는 개선습관. 

컬처엔진이란 위기를 기회로 바꿀 수 있는 위대한 조직문화를 부른다. 

본문에도 나오지만, 우린 조직문화를 복리후생과 동일한 의미라고 생각한다. 나 역시도 조직문화는 복리후생이라고 생각해왔고,  조직문화가 어때요? 란 질문을 받으면 복리후생에 대한 이야기가 제일 먼저 나왔다. 저자인 신경수 소장은  복리후생이 조직문화의 전부라고 생각하는 잘못된 인식을  바꾸고자, 조직문화에 대해 올바르게 소개하고 성장기업의 필수요소인지 말하고 싶어 이 책을 저술하게 되었다고 한다. 지금처럼 코로나로 인한 위기상황을 돌파하기 위해서는 위대한 조직력이 필요하고 이 힘이 조직문화라고 저자는 설주장한다. 

 신경수 소장은 지난 20년간 한국과 일본을 오가며 성공한 기업, 실패한 기업의 조직개발을 연구한 컨설턴트이기에 책은 그의 주장을 뒷받침하는 풍부한 케이스가 흡입력있게 읽힌다. 

 잘 나가던 회사가 매각되었던 이유에 대해 저자는 '전략이 제대로 수립되지 못했다.' '현실감이 전혀 느껴지지 않는 분석이었다.' '핵심가치 설정에 문제가 있었다.' '인재육성이라는 키워드에 반하는 행동이었다.' 등 나름대로 분석을 한다. 이 책은 '조직'문화를 이야기 하고 있지만, 저자의 분석을 읽다보면 개인이 삶의 목표를 설정할 때나 사회를 살아감에 있어 인간관계를 어떻게 맺어야 하는지 깨달음을 얻게된다. 

기억에 남는 내용, 

"향기는 소문 없이 퍼진다"는 말이 생각났다. 역시 사람에 대한 존경심은 억지로 만들어지는 것이 아니라는 생각이 들었다. 그분의 사고와 행동이 사람들로 하여금 자연스럽게 존경심을 불러일으키는 것이다. 그렇게 생겨난 존경심을 바탕으로 발현된 행동에는 그 어떤 대가도 없다. p.63 

금전적 보상은 동기부여에 별 도움이 되지 않는 것이지, 동기부여와 무관한 것은 아니다. 어느 정도까지는 분명히 효과가 있음을 말해 두고 싶다. 하지만 보상과 통제를 통해 동기부여를 실현하려면 두 가지 사실을 먼저 인지하고 있어야 한다. 첫째, 통제의 수단으로 일단 보상을 사용하기 시작했다면 쉽사리 이전 상태로 돌아가서는 안된다는 점이다. (중략) 둘째, 보상에 집중하게 된 사람들은 보상을 더 빨리, 더 쉽게 얻을 방법만을 찾는다는 점이다. p. 147 

사람은 각자의 자질이 다른 법이다. 인간관계에 능숙한 사람이 있는 반면에, 사람보다는 업무관리나 일의 전문성을 더 중요시 여기는 사람들도 적지 않다. 나이를 먹으면 무조건 관리자가 되야 한다거나, 관리자는 무조건 선배가 되어야 된다는 식의 사고는 이제 그만 탈피했으면 좋겠다.p. 183 

이 모든 것의 전제조건이 도전 정신이다. 그런데 도전 정신은 다른 말로 기존 질서의 파괴를 의미한다. "파괴 없는 혁신은 없다."는 말이 있듯이, 새로운 가치 체계를 만들어 내기 위해서는 과거의 것을 무너뜨려야 하는 과감함이 필요하다는 것으로 바꾸어 말할 수 있다. 그렇다면 이런 도전 정신은 어떤 문화에서 탄생하는 것일까? 바로 자유로운 생각을 존중해 주는 자율적인 문화다. 이런 정신이 바탕에 깔려 있을때 창의 와 도전이 싹트고 피어날 수 있는 것이다. p. 314 

    YES24 리뷰어클럽 서평단 자격으로 작성한 리뷰입니다.

컬처엔진

20년간 한국과 일본을 오가며 성공한 기업과 실패한 기업 문제를 다루고 해결해 온 지속성장연구소 신경수 소장의 책이다.

코로나 19로 인해 개인 사업주 뿐만 아니라 소상공인, 중소기업 등등 대한민국의 크고 작은 기업들이 위기를 맞았다. 이 시기에 가장 구미가 땡기는 책이었다.

"혼돈의 시대가 지나면 새로운 질서가 탄생한다"

지금 이 시대에 딱 들어 맞는 명언인것 같다.

기업의 차이는 누가 만드는 것인가? 라는 의문은 항상 있었지만

사실 기업은 누가 만드는 것이냐도 중요하지만 어떠한 상황에서 잘 만들어 가느냐가 가장 중요한것 같다.

기업에서 드러나지 않는 민낯을 작가는 잘 캐치하는데 소질이 있다.

실체가 잘 드러나지 않는 것을 찾아 구체적으로 접근해 보는 것은 이 책을 쉽게 읽고 집중력 있게 읽을 수 있게 도와주는 좋은 수단이었다.

전 세계적으로 경제 위기를 맞게 되고 정부가 수많은 돈을 풀어 기업이 무너지는 것을 막고 있다.

하지만 요즘 내 주위에 일어나는 일들을 보면,

사실 돈 때문에. 그리고 경제 위기 때문에 힘들어 하는 사람들 보단

단지 일적으로 힘들어하는 사람들이 더 많은것 같다.

이 단지 일적인 것이 업무 적인 역할도 있지만 조직 문화에 대한 심각성도 내포되어 있었다.

이것은 최근에 이어져 오고 있는 내 조직 안에서의 문제점이다.

사실 이러한 분위기를 생각해 볼 수 있고 논의 해보고 해결책을 제시하는게 이 책의 목적이라

나에게는 상당히 좋은 지침서였다.

합리적인 문화와 융통성있는 문화를 가진 조직이 왜 위기 속에서 기회로 전향하는지를 나타낸다.

과학적 근거 뿐만 아니라 사회인이라면 누구나 생각해 볼 법한 일들을

통계학적으로 접근했던것도 상당히 재미 있었다.

사실 수치로 표현하면 믿음이 가는 부분도 있지만 호기심을 자극하는데에 안성맞춤이기 때문이다.

조직의 미래를 걱정하는 이들이라면 저자가 말하고 있는 개선의 노력에 대해 같이 연구해보는 좋은 책이었다.

"규율 위에 자율이다. 하지만 규율을 무시한 자율은 있을 수가 없다."

요즘들어 배달의 민족을 좋아하진 않지만 배달의 민족 현관에 붙어 있는 대현 슬로건이라고 한다.

현재 조직내에 조그마한 문제가 있어 고민이 많았지만

이 책을 읽고 조금더 명백한 규율을 만들고 싶어졌다.

꿈이 있다면 실천하고 그것을 내 좋은 사람들과 함께 실천하겠다.

코로나로 온 세계가 시끄럽습니다.

사람들이 밖을 나갈 때도 마스크를 쓰고 다닙니다.

아직 코로나가 백신도 안 나오고 안정화 되지 않았기 때문입니다.

전염에 대한 걱정 때문에 비대면 작업도 늘어나고 있습니다.

코로나 발생자가 나온 곳은 예방 차원으로 폐쇄도 합니다.

비대면으로 일하고 회사 입사 시험 또한 온라인으로 보고 있습니다.

만약에 코로나 같은 다른 전염병이 발생한다면 이런 위기는 또 다가올 것입니다.

이런 위기 속에서 없어지는 회사가 있는가 하면 성장하는 회사가 있습니다.

이런 회사들은 어떤 방법으로 살아가는 것일까요?

지속성장하는 조직에 대해 알려주는 책이 나왔습니다.

책 제목은 ‘컬처엔진'입니다.

이 책을 통해 지속 성장하는 조직에 대해 알아보도록 하겠습니다.

◆ 조직의 방향성

지속적인 조직은 방향성을 가지고 있습니다.

조직의 방향성은 경영진이 논의를 통해 도출됩니다.

이 방향성이 행동으로까지 실천하게 하려면 행동의 주체가 직원이 되어야 합니다.

고객 감동이 조직의 비전이고 방향이라고 보겠습니다.

직원들이 고객 감동을 위해 아이디어를 내도록 직접 참여시켜야 합니다.

구체적인 아이디어를 내게 하고 모두가 모여 토론과 합의 과정을 거치면 됩니다.

이 과정을 통해 자신과 다른 직원들의 생각 차이를 느낄 수 있습니다.

또한, 당장 선택이 안 되었더라도 나중에 사용되는 아이디어도 있을 것입니다.

◆ 정확한 비전 체계

조직이 지속적으로 유지되려면 정확한 비전 체계가 있어야 합니다.

많은 회사가 창업을 하지만 모두가 살아남는 것은 아닙니다.

회사의 모든 직원이 회사의 비전에 대해 정확히 아는 것이 중요합니다.

비전을 알고 동기부여가 된 상태의 직원이 많아야 합니다.

한 비전을 가지고 일을 해야 좋은 성과를 낼 수 있습니다.

동기부여 되지 않고 불만이 많은 직원을 설득할 수 있다면 설득하는 것이 좋습니다.

회사의 비전이 직원들의 비전이 되어 직원들의 가슴을 뛰게 하는 것이 최적의 조건입니다.

한 회사는 회사의 비전에 대해 작년에 발표해서 많은 직원이 기억할 줄 알았습니다.

하지만 얼마나 기억하는지 조사를 해봤을 때 30% 정도의 직원만 기억했습니다.

70%의 직원은 회사의 비전을 기억하지 못했습니다.

비전체계는 회사의 미래에 대한 모두의 생각과 의지를 모으는 것이 목적입니다.

목적 달성 하기위한 비전은 남들이 보기에 멋진 것만 사용한다면 직원들의 마음은 움직일 수 없습니다.

끝으로 사람들은 복지 좋은 회사가 좋은 회사라 생각합니다.

홈페이지상으론 좋은 회사처럼 보이지만 실제 안은 그렇지 않은 곳도 있습니다.

겉으로만 포장하고 실제는 엉망인 회사들이 존재합니다.

회사를 고르더라도 신중하게 고르고 복지만 보고 지원하는 것은 좋지 않습니다.

아인슈타인은 “혼돈의 시대가 지나면 새로운 질서가 탄생한다.' 말했습니다.

코로나 사태로 새로운 시스템이 더 활성화될 것입니다.

무질서한 상황 속에 질서가 잡힌 조직은 더욱 성장하는 회사라 볼 수 있습니다.

조직문화를 이해하고 어려운 환경 속에서도 성장하는 회사가 많아지길 바랍니다.

컬처엔진 : lalilu

책의 표지는 제일 위헤 ‘지속성장을 만드는 위대한 힘’이라는 내용을 전한다. 비스듬한 제목 아래 “혼돈의 시대가 지나면 새로운 질서가 탄생한다”는 문장과 함께 “컬처엔진을 가진 기업만이 그 질서의 주인공이 될 것이다!, 지속성장연구소 신경수 소장의 기업 성장 비법”이라는 내용을 함께 전한다. 

이 책은 과연 기업과 조직의 지속 가능한 성장은 무엇인지에 대한 내용을 전해준다. 저자는 ‘책을 시작하기 전’에 부분에서 달려가는 기업과 주저앉는 기업이 어떤 차이가 있는지 설명한다. “혼돈의 시대가 지나면 새로운 질서가 탄생한다”라는 문장을 남긴 알베르트 아인슈타인의 명언은 2020년을 사는 우리 모두에게 해당되는 의미심장한 내용을 전한다. 바로 코로나 19바이러스로 인해 저자는 비즈니스 생태계를 뒤흔들려 버렸다고 설명한다. 

코로나 19바이러스로 인해 분명하게 달라진 것이 있다면 그것은 어중간한 기업들은 줄줄히 망하며 건강한 기업의 성장은 엄청나게 발전했다는 것이다. 즉, 기업과 조직의 양극화가 엄청나게 이뤄졌다는 것이다. 그러므로 주저 앉아버리는 기업과 발돋움 하는 기업으로 나뉘게 되었다는 것이다. 

우리는 이런 위기의 사태에 지속 성장을 이루는 조직의 위대한 힘을 이 책을 통해 배우게 된다. 저자는 이 책을 통해 먼저 ‘조직의 건강도’와 ‘조직 분위기’를 통해 컬처 엔진을 세워나가는 것이 중요하다가 가르쳐준다. 먼저 ‘조직의 건강도’란 건전한 철학, 공정한 구조, 개선 노력이라는 3개의 항목이다. 그리고 조직 분위기란 신뢰와 소통의 결과이다. 

이 책은 지속적인 성장을 이루는 기업들을 면밀히 조사해서 다른 곳에는 없지만 그들에게는 공통적으로 무엇이 있었는지 연구한다. 그리고 그 결론을 바로 ‘컬처엔진’이라고 설명하는 책이다. 이 책을 통해 조직은 과연 어떻게 해야 하는지 많은 고민을 하게 되었다. 이 책을 위기를 기회로 만들 수 있길 기대해본다. 

절대적인 실력을 갖추기 위해서는 핵심 가치를 찾아야 한다.이것이 올바른 비전 체계를 구성할 것이다. 폼 나는 슬로건이나 남이 보기에 멋있어 보이는 구호는 화장실이나 응접실의 벽면을 차지하고서 방문객들의 눈을 즐겁게 해 주는 소품에 불과하다. 비전 체계도가 그런 소품이나 장식품의 용도로서 제대로 된 역할을 수행하고 있다고 말할 수도 있다. (-41-)


동기부여는 마음의 작동법과 밀접한 관련이 있다.시키지 않아도 뭔가를 하고 싶다는 자발성을 불러일으키는 마음의 작동법은 고난위도 과제다. 이에 비해, 앞서 소개한 공정과 합리는 인사에서는 '위생 영역'이라고 부른다. 동기부여가 되지는 못하지만 충족되지 않을 때 사람들의 불만을 불러일으키는 요소가 되기 때문이다. 환경적 영역에 문제가 생길 때 건강에 문제가 생기는 상황을 가정하면 이해가 편하다. (-140-)


"지금까지 잘하고 있는데 왜 구태여 아까운 시간과 돈을 써가며 변화를 꿈꿔야 하나요?"라고 말하는 사람들이 의외로 많다. 그들에게 꼭 들려주고 싶은 이야기가 하나 있다."당신이 변화가 싫어서 3G 휴대전화를 고수하고 있는 사이에 5G 로 무장한 경쟁사는 최첨단의 고객 서비스로 당신의 고객을 깡그리 쓸어가고 있습니다.: (-206-)


지금의 함영준 회장은 선친에게서 3500억 원대의 재산을 상속받았다.상속세만 무려 1500억원에 달한다. 함회장은 5년에 걸쳐 분할해서 납부하겠다고 약속했고 실제로 모두 깨끗하게 납부하며 오뚜기 최대 주주에 올랐다.보통 대기업의 경우 승계 과정에서 발생하는 어머어머한 상속세를 어떻게든 줄이기 위해 각종 꼼수를 부리기 일쑤인데 오뚜기는 주저함 없이 성실 납세로 모법을 보였다. (-306-)


신경수의 ＜컬쳐 엔진＞은 기업과 조직,족직 문화에 대해 말하고 있다. 조직과 조직 문화의 시작은 사람이다. 사람과 사람 사이에 어떻게 유기적으로 맺어지느냐가 관건이다. 특히 올바른 판단, 올바른 선택과 결정은 지극히 추상적이며, 주관적인 성격을 지니고 있다.적재적소에 사람을 뽑고, 정확한 인재를 구한다면, 그 사람에 의해서 조직은 완성될 수 있고, 조직은 조직은 가지를 쳐가면서,하나의 조직문화의 틀을 형성하게 된다. 기업 안에서 완전한 조직 문화는 없지만, 최적화된 조직 문화는 존재한다. 기업의 입장으로 보자면, 기업 스스로 지속적인 성장을 꾀하려면, 그 성장과 성과에 걸맞는 인재를 구해야 하며, 그 인재들이 서로 유기적으로 연결될 수 있어야 한다. 특히 기업의 경우 성공적인 모델을 찾아가며,그 모델을 자신이 속한 기업 내의 조직 문화에 심을 수 있어야 하며, 새로운 변화와 혁신의 동기부여를 만들어 나갈 수 있게 된다. 즉 이 책에는 기업의 역할,기업의 가치와 비전,사명감은 어떤 형태이어야 하는지, 더 나아가 모범적인 납세 기업으로 손꼽히는 착한 기업 오뚜기처럼 기업 CEO 의 존재가치만으로도 기업의 가치는 충분히 바뀔 수 있고, 지속성장을 위한 인재가 모이느냐 안 모이느냐는 그 기업의 조직 문화에 기인하고 있었다.