나는 코로나시기 회사에서 조직문화 전담자로 일하게 됐다. 내가 몸담고 있는 회사는 직원수만 수만명인 글로벌회사이면서 대기업이다. 

이렇게 큰 조직이 되면 한국의 관료제와 수직적 문화가 아무리 피하려고 해도 정말 뗄레야 뗄 수 없는 첫사랑의 추억처럼 뿌리깊이 조직에 박혀있다. 그런 조직의 계층 구조에서 결국 심리적 안전감은 생겨날 여유공간을 많이 빼앗긴다. 나이대와 연령, 직급, 전공, 그 어느 것 하나 다양한 조직에서 애초에 내가 마음 편히 일할 수 있다는 믿음은 생각보다 적다. 

심리적 안전감이란 내가 무슨 말을 하더라도 개인적으로 평가받거나, 비난받지 않을 것이라는 사람들 사이의 내면에 자리한 믿음이다. 내가 실수나 실패를 하더라도, 비난받지 않을 것이라는 믿음이 있을 때, 사람들은 새로운 시도와 혁신을 생각할 수 있다.

그리고 자신을 방어하느라 시간과 에너지를 쓰지 않는다. ‘내가 이렇게 하면 사람들이 나를 비난하거나 또는 내가 동료를 더 힘들게 하지 않을까?’, "내가 제안한 아이디어가 결과가 좋지 않으면 책임을 져야 하는거 아닌가?’ 하는 생각이 안 들어야 하지만 현실적으로 이것을 완전히 떨치기란 쉽지 않다. 회사는 조직사회니까.

좋은 생각이라 생각되면, 단순하게 말하고, 실행하고. 만일 실패하면, 다른 방식으로 다시 시도하면 된다. 최종 책임은 리더가 져야 한다.

하지만 리더도 사람이고, 평범한 샐러리맨이고, 결국 그도 어느 가정의 가장이다.

그 사람이 마치 전지전능한 사람처럼 그 사람에게 모든 책임을 맡겨도 안된다. 오너 정도되면 모를까. 애초에 나는 마음대로 할게, 상사가 책임져. 하는 것이야말로 조직사회를 인정하게 되는 시발점이다. 이 책에 적은 것처럼 현실 회사는 그렇지 못하다. 

결국 이 책을 읽고 적정한 타협점을 찾아야 한다. 

심리적 안전감이 있는 조직은 “나는 말할 뿐이고, 채택은 팀원들이 한다. 책임은 리더가 진다. 잘 안 되면 다시 하면 된다.”라고 생각하는 환경이다. 정해진 프로토콜이 없는 시대에는 이 방법이 성공에 다가가는 유일한 길일 수 있지만 이런 조직은 또한 위험할 수 있다. 

결국 혁신과 새로운 변화에 우리만의 철학이 필요하다. 

내가 생각하는 조직은 이래야 한다. 리더는 이래야 한다. 

1. 리더의 3요소 : 경영철학, 기술, 비즈니스

모든 조직이 성공하려면 끊임없는 호기심에 기반한 학습과 인문학적 사고, 기술 중시와 비즈니스에 관한 확고한 철학이 리더에게 있어야 한다. 현실적으로 오늘같은 VUCA시대를 지나가는 기업과 리더는 그야말로 자신의 선택이 많은 구성원을 천국과 지옥으로 이끌 수 있다. 

도전이 필요하지만 도전에 대한 안전장치가 심리적 안전감만 있어서는 안된다. 결국 그 회사의 견실한 기술, 비즈니스적 마인드, 감각이 내재되어야 한다. 

2. 모든 구성원의 의사결정과 결정의 속도를 높이는 방법

임원은 소수의 질 높은 결정을 위해 생각할 시간을 가지고, 학습하며 2~3년 후 미래를 볼 수 있는 결정을 해야 한다. 

결정권자일 수록 상황에 대한 인지를 빠르게 판단하고 의사결정 속도를 높이기 위해 노력해야 한다.

훌륭한 인재를 떠나게 하는 가장 빠른 방법이 바로 의사결정을 느리게 하는 것이다. 대기업은 반드시 생각해봐야 할 문제다. 그러기 위해서 리더들, 임원들에게도 심리적 안전감을 주어야 한다. 내가 행동할게 너가 오로지 책임져! 그건 결코 조직 전체의 심리적 안전감은 아니다. 

결국 임원도 사람이고, 회사의 구성원이다. 우리는 원팀이고 우리의 결정은 우리 모두가 진다는 끈끈한 유대감이 더 필요하다. 

3. Work $ Life Integration, 장기적 안목으로 미래를 보자!

어느 순간부터 우리 사회에 유행하는‘일과 삶의 균형’이라는 말에 대해 다시 한 번 생각해 본다. 특히 최근 MZ세대가 승진에 연연하지 않고, 직원의 87%는 일에 열정을 느끼지 못하는 상황에 대한 깊은 이해와 변화시도가 필요하다.

결국 조직에 용병보다 선교사적인 마인드를 장착한 직원이 많아져야 한다.

최근 화두인 ESG와 장기적인 안목으로 미래를 위한 투자, 사업시도 등이 필요 지금 한국사회 모든 조직에 필요하다. 무엇보다 임원 및 경영진은 ‘근시안적인 사고보다 장기적 문제가 시급한 문제가 될 때까지 기다려선 안된다’는 자세가 필요하지만 현실은 녹록치 못하다. 

결국은 애자일한 조직만이 모든 구성원이 함께 협력하고 고객과 소통하는 방법을 제시하는 일련의 가치 및 원칙일 수 있다.

특히 한국 대기업에 남아 있는 연공서열 조직문화, 관료제조직에서는 빠른 시장 변화에 대응 및 고객의 니즈 반영에도 어려움이 따른다.

모든 사람이 열정적이거나 과감한 시도를 하는 것이 결코 아니다. 

그렇다고 애자일 전략이 모든 기업과 업무에 적합한 방식도 아니고, 모두가 애자일 해야 하는 것은 아니지만 기존보다 효율적으로 고객니즈를 반영하고 신속하게 솔루션을 제시할 수 있어야 한다. 결국 조직을 작고 빠르게 만들어야 심리적 안전감이 따라올 수 있다. 

한국 기업의 이런 조직문화, 심리적 안전감, 애자일한 조직으로 변화 등의 가장 큰 실패 원인은 바로 임원진(상사), 의사 결정 위임이 어렵다!이다.

애자일 운영체계에 맞는 리더십이 필요하다. 기존의 리더십 자체가 바뀌어야 한다.

① 업무 우선순위 및 팀배치 집중, 세부 의사 결정은 과감히 위임, ② 다양한 의견 유도, 팀의 고객피드백 반영한 제안 기다림, ③ 신속한 Test & Learn을 통한 팀원 자율적 학습

애자일의 핵심자원은 현명한 피드백 이다. 리더는 책임만 지는 사람이 아닌 제대로 된 피드백을 줄 수 있어야 한다. 질책이 아닌 따뜻한 애정과 공생정신에서 나오는 피드백이어야 한다. 

심리적 안전감 있는 조직의 궁극적 목표는 최소한의 과정으로 효과적으로 비즈니스 시장 니즈를 충족시키는 것, 출발도 끝도 언제나 고객이어야 하며, 단 한 번에 완성하는‘결과’가 아닌 원칙을 실천해 가는‘과정’의 중요성에 대하여 생각해 보아야 한다.

직장생활을 10여 년 하면서 이런 책이 100% 맞다고 보증할 수 없다는 것을 느낀다. 결국 취사선택이 필요하고 현실을 녹여낼 수 있는 독서가 필요하다고 할 수 있갰다.