다음 두 개의 문장은 같은 의미의 메시지를 담고 있다. 하지만 그 효과 측면에서는 상당한 차이가 난다. 어느 것이 학생들의 성적을 향상시키는데 도움이 될까? 학생들의 자긍심을 자극하는 첫번째 방식이 의무감을 고취하는 두번째 방식에 비해 효과가 크며 지속적이라는 연구결과가 나왔다고 한다. 바람직하지 못한 행동을 제재하고 긍정적인 행동을 유도할 목적으로 행해지는 통제나 벌칙이 당위적 규범없이 기술적 규범으로만 제시될 경우, 올바른 행동은커녕 사람들의 무행동을 강화하기도 한다는 것이다. 어찌보면 이건 조금 쉬운 문제일지도 모르겠다. 

그럼 다음 문제를 생각해 보자. 당신이 프레젠테이션 능력이 뛰어난 팀장이라면 하자. 아래 두 명 중 누구를 팀원으로 채용해야 한다면 누구를 선택할 것인가?

상식적으로 생각하면 당연히 지원자 A를 뽑아야할 것 같다. 하지만 대부분의 사람들은 자신의 강점 영역에서 자신을 능가하는 사람을 배제함으로써 자신의 존재가치와 자존감을 보호하려는 자연스러운 경향을 보인다고 한다. 심리학에서 ‘사회적 비교 편향(social comparison bias)’이라고 부른다. 흔히 ‘예쁜 사람은 자신보다 외모가 덜한 사람과 함께 다닌다’고 하는데 이는 우리가 실생활에서도 이러한 편향을 보이고 있음을 뜻한다.

저자는 이 책에서 인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이라는 점을 강조한다. 때론 심각한 착각이라고 한다.  우리의 예상을 뒤엎는 수 많은 심리학 실험들을 통해 위와 같은 내용을 증명하고 이를 통해 기업경영의 시사점을 소개한다. 조직의 심리, 사람의 심리, 전략의 심리뒤에 숨겨져 있는 비이성적 측면들이 재미있는 다양한 사례와 함께 소개된다. 당신이 기업의 CEO나 조직의 핵심적 역할을 담당하고 있는 리더라면 한번쯤 고민해 봐야 할 문제들이다. 

이 책에 소개된 많은 사례 중 관심을 끄는 몇 가지 법칙들이 보인다. 조직에서 구조조정을 하면 왜 유능한 사람은 떠나고 무능한 사람들만 남는 걸까? (파킨슨의 법칙). 야근을 많이 하는 직원은 과연 헌신적일까? (반스의 수면 실험).  똑똑한 직원은 항상 일을 잘 처리할까? (초킹 현상). 왜 적임자를 제자리에 앉히기가 어려운 걸까? (제너럴리스트 편향). 저자는 많은 기업이나 조직이 가지고 있는 실제적인 고민들을 재미있게 설명해 준다.

600쪽에 가까운 두꺼운 책이다. 처음부터 끝까지 심리학 실험이야기가 소개되는 단조로운 구성이 책에 대한 집중도를 떨어뜨린다는 것이 이 책의 단점이다. 다른 심리학 책에서 보았던 많은 사례들을 다시 만날 수 있어 조금은 스킵하며 읽었지만 조금 다채롭게 구성했다면 더 좋았지 않았을까 하는 생각이 든다. 그리고 심리적 실험이라는 것이 가상의 상황을 설정해 사람들의 반응을 조사한 내용들이므로 지나치게 확대해석하는 것도 경계해야 할 일이라는 생각이 든다. 

 흔히, 심리학은 경영학의 사촌이라 말해진다. 기업 생산이든, 관리든, 영업이든 알고보면 경영은 어디까지나 주로 사람을 대상으로 하는 것이기에 그 사람의 심리를 헤아리는 게 무엇보다 중요한 게 사실이다. 경영 기법들이 차츰 세련되어지고 정교해질 수 있었던 것도 심리학의 도움이 컸다. 하지만 경영이 효율의 극대화에만 신경쓰고 그 조직이나 관리가 점점 전산망으로 대체됨에 따라 기업 내부적으로는 심리학이 들어설 여지가 점차 줄어들게 되었다. 그 때문인지 기업 조직이란 게 오로지 사람으로만 이루어짐에도 불구하고 기업 관리자들은 일하는 자들 역시 그들만의 경험이 있고 생각이 있으며 스스로 판단하고 행동하는 인격체라는 것을 종종 잊는다. 그러다 더러 자신이 가지고 있는 사람에 대한 일종의 고정관념대로 회사 내 사람들을 판단하다 예기치 못했던 실패를 겪기도 하는데  1997년 씨티뱅크가 구조조정에 들어갔을 때가 그랬다. 당시 씨티뱅크는 전 직원 9만명중 9천명을 정리 해고하려고 했었는데 정작 누가 그 대상인지는 밝히지 않았다. 경영자들은 익명으로 놓아두는 것이 기업을 위해서 더 낫다고 여겼으나 나타난 결과는 그것과 정반대였다. 씨티뱅크의 전 직원들이 정작 누가 정리해고 대상인지 몰라 혹시 자기가 그 대상이 아닐까 하는 불안감에 더욱 업무를 못하게 되었던 것이다. 당연히 기업의 효율과 이익은 떨어졌고 구조조정을 통해 기대했던 성과도 얻지 못했다. 씨티뱅크가 좀 더 현명해서 그와 같은 상황에 직원들이 빠지게 되었을 때 가지게 될 마음들이 어떠한 것인지 제대로 헤아렸더라면 보다 더 성공적으로 구조조정을 해내었을 것이다. 이처럼  기업 내부적으로도 사람들의 마음을 헤아리는 심리학적 접근은 필요하다. 특히나 지금처럼 경제가 위기적 상황이라면 더욱 그러하다. 중요한 계기마다 언제나 그 성패를 좌우하는 거대한 변수 중의 하나가 사람들의 심리이기 때문이다. 이런 식으로 경영은 무엇보다 심리학적 측면에 주목해야 한다고 주장하고 설명하는 책이 바로 현재 경영 카운셀러로 일하고 있는 유정식의 '착각하는 CEO' 다. 

 주위를 살펴보니 경영과 심리 사이의 간극은 새삼 심각했다. 경영현장에서는 차등보상을 통한 직원들의 내부 경쟁이 조직 성과를 극대화하기 위한 방법으로 당연시 되지만 심리학에서는 꽤 오래전부터 '돈'의 무용함과 경쟁의 파괴성을 지적하고 있다. (...) 심리학은 인간의 의사결정이 갖가지 편향에 의해 합리성을 훼손당한다는 사실을 경고하는데도 기업 경영자들은 의사결정에 대한 기존의 관행에 별다른 의문을 제기하지 않았다. (...) '경영은 곧 심리'라는 말로 요약되는 이 책의 목적은 새로운 경영 사상이나 기법의 제안이 아니다. 이 책은 심리학에서 이미 밝혀놓았지만 경영현장에서 알지 못하거나 알면서도 무시하는 것들, 경영상의 실수와 실패에 있어 근본원인으로 작용하는 인간의 심리적 한계등을 살펴봄으로써 경영의 오랜 관행을 반성하고 새로운 방향을 모색한다.(P. 15 ~ 16)

 저자가 이렇게 서문에 밝힌 대로 이 책은 크게 조직과 사람 그리고 전략 세 부분으로 나누어 기존의 경영이 가지고 있는 잘못된 관행들을 그동안 밝혀진 심리학적 연구 결과들을 가지고  바로잡아 주고 있다.  좀 막연하게 설명한지라 혹시 이 책이 추상적인 이론들로 가득한 책이 아닐까 생각할수도 있겠지만 결코 그렇지 않다. 직장 생활을 하다보면 누구든 꼭 한 번은 만나게 되는 매우 구체적인 상황들을 사례별로 다루고 있으며 그 사례마다 존재하는 고정관념화 되다시피한 기존의 오류와 그것에 관계된 심리학적 연구 결과와 이론을 알려주기 때문이다. 일례로 조직편에서 두번째 사례로 등장하는 '무임승차자의 문제'를 보자. 나 역시도 그동안 이러한 무임승차자를 경험했기 때문에 그렇지 않아도 이러한 무임승차자를 어떻게 하면 줄일까 정말 궁금했었던 문제였다. 사실 기업은 놀고먹는 직원들을 가급적 줄이기 위하여 여러가지 제도적 장치들을 만들고 있다. 기업은 그렇게 하는 것이 기업을 위한 길이라 생각하지만 심리학 입장에서는 전혀 그렇지 않다. 기존의 경영 관행들이 그럴 수 있는 것은 업무에 대한 개인의 기여도를 무우 자르듯이 딱 측정할 수 있다고 여기기 때문이다. 하지만 스티븐 하킨스의 실험에서 입증되었듯이 일반 조직에서 팀원들의 성과를 개인 단위로 구분해 측정하기란 대단히 어렵다. 더구나 제르지 벤케. 크리스토퍼 버드 그리고 데렉 워켈린의 숙주와 기생충 사이의 연구에 따르면 오히려 적정의 기생충 수가 숙주의 생존에 더욱 이득이 되는 것으로도 드러났다. 즉 무임승차자의 박멸에 힘쓰기 보다는 그것을 없애는 것은 불가능함을 깨닫고 그 한계 내에서 그것을 가능한 한 장점화시킬 수 있는 방법을 찾는 게 더 최선이라는 것이다. 이건 현 기업 상황에 비추어 보아도 알 수 있다. 대부분의 기업들이 99명의 성실한 직원 보다는 1명의 방탕한 직원에 맞춰 그 관리와 통제 방법들을 구비하다보니 규칙과 감시는 점점 복잡해지고  그 때문에 성실한 99명의 업무 효율마저 떨어뜨리게 되는 경우가 비일비재하기 때문이다. 거기다 그 박멸에 들어가는 비용 부담도 상당하다. 또 하나 우리에게 질기게 남아있는 고정관념을 더 예로 들어보겠다. 바로 벌금에 대한 것이다. 우리는 벌금이 있을 경우 사람들의 행동을 통제하기가 더 쉽다고 생각한다. 하지만 실상 벌금제를 실시해보면 규칙을 지키는 자들보다 오히려 어기는 자들이 더 늘어나게 됨을 볼 수 있다. 왜 이렇게 우리의 기대와는 정반대의 결과가 나타나는 것일까? 심리학은 일찌기 여기에 대해 이미 해답을 내어놓고 있었다. 바로 유리 그니지의 실험이다. 그는 11개 탁아소 중 일곱 곳의 엄마들에게 아이를 10분 이상 늦게 찾아갈 경우 약 3달러의 벌금을 부과하고 나중에 보육비에 합산 청구하겠다고 알렸다. 벌금을 부과하기 전에는 지각하는 엄마가 평군 일곱에서 여덟명에 불과했는데 벌금 부과 후에는  무려 열네명에서 열여덟명을 오고갔다. 이 상황에 대해 유리 그니지는 연구 결과 지각을 하지 말아야 한다는 도덕적 행동이 벌금 때문에 단순히 금전의 문제로 전락하면서 더 이상 도덕적 양심에 구애받지 않게 되어 더욱 지각해도 별로 신경쓰지 않게된 것이라 밝힌다. 이처럼 사람은 사실 금전적인 것 보다는 스스로에 대해 가지는 자긍심이 훨씬 더 가치를 느끼며 제대로 된 규칙 준수를 위해서는 이러한 자긍심을 더 키우는 방향으로 해야 하는데 아니나 다를까 리처드 밀러는 아이들에 대한 쓰레기 줍기 실험을 통해 이것을 입증했다.

 이처럼 심리학적 연구 결과들은 그동안 우리가 가진 생각과 전혀 다른 진실들을 알려주고 있는데 이 책은 우리 일상에서 흔히 만날 수 있는 모든 구체적 상황에 대해 이러한 심리학이 밝혀낸 진실들로 가득 채워져 있다. 특히나 2부 사람의 심리 편에서 핵심 인재에 대해 가지고 있는 기업의 착오와 3부 전략의 심리 중에서 위기 상황마다 혁신 보다는 보수적인 방법을 주로 택하게 되는 이유에 대해서는 꼭 한 번 읽어보면 좋겠다. 그만큼 이 책은 새롭게 알게되는 진실도 많고 깨닫게 되는 착오도 많았던 책이었다. 내가 그동안 얼마나 잘못된 눈으로 나와 내 주위의 동료들 그리고 기업이라는 조직을 보아왔는지도 느끼게 되었다.

 경영학과 심리학이 마치 태피스트리처럼 엮어진 책인데다 정말 많은 심리학적 연구 이야기들까지 나오지만 워낙에 쉽게 설명하고 있어 초심자인 나도 전혀 어렵지 않게 읽을 수 있었다. 아니 오히려 재밌게 읽을 수 있는 책이었다. 그러고 보니 이 책은 내가 받는 스트레스도 어느 정도 줄여주었다. 생각해보면 스트레스란 대부분 우리의 몰이해에서 비롯되는데 이 책은 내 동료와 직장을 더한층 이해할 수 있도록 도와주었기 때문이다. 그러므로 직장 생활을 하거나 혹시 경영을 하면서 잘 이해하지 못했던 상황으로 스트레스마저 받았다면 더욱 거기에 대한 심리학적 대답 가득한 이 책을 한 번 뒤적여 보아도 좋을 것 같다.  

저자 유정식은 포스텍(포항공과대학교) 산업경영공학과와 연세대학교 경영대학원을 나왔다. 기아자동차와 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅사인 아더앤더슨(Arthur Andersen)과 왓슨와이어트(Watson Wyatt)에서 전략과 인사 영역의 컨설턴트로 경력을 쌓았다고 한다.

이미《시나리오 플래닝》,《문제해결사》,《경영, 과학에게 길을 묻다》등의 여러 권의 경영 저서를 집필하기도 했던 저자는 이번에는 '경영, 심리학에 길을 묻'기라도 하듯이 이 책을 펴냈다.

공학을 전공한 그는 이번 책에서 심리학과 사회통계학 등 기법을 동원하여 경영 분야에서 통섭적 지식을 유감없이 펼쳐 보인다. 저자는 실제 경영 현장에서 부딪히는 경영 오류들의 원인과 해결 방향을 다양하고 풍부한 심리학 자료들에서 찾아 제시한다. 감탄이 절로 나오지 않을 수 없다!

이 책은 크게 3부 23장으로 구성되어 있다.

'지금은 이 옷이 몸에 안맞지만 언제고 살을 빼면 잘 어울릴거야. 오늘은 실패했지만 내일은 성공할 거야.'

인간은 착각하는 동물이다. 착각이라도 하지 않으면 낭패, 실망, 두려움을 극복하기 어렵기 때문이다. 결국 정신건강에, 생존에 유리하기 때문에 인간은 착각을 한다.

이 책은 인간이 자신있어 하는 많은 관념들이 사실은 착각임을 밝히고, 조직 경영의 새로운 방향을 제시한다.

'윤리를 강요하지 말고, 윤리적으로 행동할 수 있는 환경을 만들어라(성과를 강요하지 말고, 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어라).'

'누워있는 신성한 암소를 쫓아내라(혼자서 하지마라).'

'일사불란한 조직은 다른 측면에서 반론을 용납하지 않는 조직이다.'

상식을 깨는, 그러나 지극히 상식적인 조직 경영론이 이 책을 가득 채우고 있다. 읽고 나면 그동안 이해할 수 없는 행동들이 이해되고, 나아갈 방향이 보이고, 절로 희망이 품어진다. 이대로만 하면 나를, 조직을 올바른 방향으로 이끌어갈 수 있으리라.

물론 매우 순진한 착각(?)이었다. 이론과 현실은 다르다. 조직은 곧 인간이고, 인간은 수만 년 동안 자연선택을 통해 생존에 유리한 방향으로 진화해왔다. 인간은 피부로 느껴지지 않는, 보이지 않는 위험을 싫어한다. 인간이 모인 조직 역시 마찬가지다.

단기전략을 장기전략보다 선호하는 이유는 - 황금알 낳는 거위보다 황금 자체에 혹하기 쉬운 것처럼(다들 그렇게 황금알 낳는 거위의 배를 가른다) - 성과를 빨리, 그리고 쉽게 얻을 가능성이 높아보이기 때문인데, 단순히 그렇게 느끼는 것만이 아니라 이미 경험적으로, 그리고 직간접적으로 학습이 된 경우가 많다. 아는 범위에서, 가장 쉽게, 그리고 가장 빨리 할 수 있는 범위에서 거의 본능적으로 선택하는 것이다. 결정적으로 타인(주로 상사, 오너)에게 보여주기도 쉽다.

왜 조직원들이 분주하게 움직이고 있어야만 마음이 놓이고 일을 잘 하고 있는 것처럼 보일까? 가시성(可視性)이 확보되기 때문이다. 결국 이놈의 가시성(可視性)이 문제다. 상사나 오너가 마음을 고쳐먹기전에 보여줘야만 자신의 생존이 보장되는 것이다.

촌철살인의 대가 오스카 와일드는 '삶의 어떤 순간에도 인간은 지금까지의 자신과 별다를 바 없는, 그런 인간이 될 존재'라고 했다. 속된 말로 죽을 때 변한다고, 인간도, 조직도 쉽게 변하지 않는다.

해법은 뭘까? 삼성 이건희처럼 자식, 마누라 빼고 다 바꾸라고 (권유가 아니고) 지시할 수 있는 최종보스가 되는 길뿐인 듯 하다. 확신을 가지고 시원하게 말아먹는 보스를 만나든, 사실관계에 입각해서 마음을 바꾸는 (그래서 우유부단해 보이는) 보스를 만나든, 결국 보스운빨이다. 그런데 사람들은 주로 과감하게 말아먹는 보스를 좋아한다고 한다. 능력있어 보이나 보다. 하하;;

예전엔 밑으로부터의 혁신이 가능할거라 믿었는데, 나이 먹을수록 위로부터의 혁신이 아니면 힘들다는 생각이 든다. 이 책을 보고 혹시 상향식 혁신을 실천해보려는 분들이 있다면 조심스럽게 조언해 본다. 절대 혼자하지 말라고. 책에도 나와있다. 총대를 나눠 멜 동료를 구하라고.(99페이지) 동료를 구하지 못했다면 그냥 순응하든지, 최종보스가 되시라고.

사족

'신호와 소음'을 본지 얼마 안되었는데 이 책에도 이런 문구가 나온다.

'불확실성이 개입되지 않은 상황에서 정보의 양은 예측의 정확도를 높인다.' (501페이지)

정보의 양보다 질이 중요하단 얘기.

저자의 프로필을 살펴보니 이분이 쓰신 책은 거의 다 읽어본것 같다. 디맨드라는 역서까지. 지금까지의 도서들이 대부분 경영을 과학적으로 접근하여 분석한 내용이 주를 이루었다면 이번에 나온 착각하는 CEO는 경영에 심리를 접목하여 무려 560여 페이지에 담아낸 책이었다. 다양한 실험들을 기반으로 전체 구성을 조직의 심리, 사람의 심리, 전략의 심리라는 3부로 나누어 기술하고 있는데 실험 내용 자체는 여러 심리학 서적을 통해서 접해보았던 것들이 많긴 했는데 그렇지 않은 내용들과 더불어 실제 조직생활에서 생각해볼만한 테마와 잘 연계되어 있어 두꺼운 분량임에도 읽어나가는데 지루함은 별로 없었다.

이분 글의 장점은 다른 연관도서에서는 보기 힘든 접근법이 아닐까 생각되는데 이 책에서 가장 인상깊었던 부분은 보통인재에 투자해야하는 이유를 과학적으로 분석한 파트였다.(p.201) '직원능력=역량/인건비', '역량비용=인건비/역량'이라는 두개의 공식을 바탕으로 같은 연봉을 받고 있지만 능력이 차이나는 두명의 직원을 분석해 놓은 결과는 여러번 읽어보았다. 결론만 이야기하자면 결국 역량 1단위를 발휘하는데 드는 비용인 역량비용의 감소분은 보통인재가 더 크기 때문에 여러 조건이 동일하다면 이미 뛰어난 직원들의 능력을 더 높이는데 투자하는 것보다는 보통 수준의 직원들의 능력을 끌어오리는 것이 더 유리하다는 것이다.

이 밖에도 예전에 보았던 슬랙(slack)이라는 책을 생각나게 했던 무임승차자의 발본색원이 가능할것인가에 대한 파트나 직원을 경쟁시키면 성과가 좋아질까를 분석한 파트 등도 재밌게 읽어볼 수 있었던 부분이었다. 많은 경영서들이 철인(哲人)이 되기를 요구하는 가운데 착각하는 CEO라는 제목을 가진 이 책은 사고의 오류, 편향을 받아들이게 만들고 이에 기인한 오판단을 덜하도록 유도하는데 그 목적이 있다고 볼 수 있을것 같다.

여러 개의 목표를 생생하게 그리는 실행의도 과정이 사람들에게 목표 달성의 어려움을 오히려 분명히 인식시킨다. 목표가 하나일 때는 실행의도가 목표 달성의 부담을 덜어주고 의지를 강화시키지만, 여러 개일 때는 실행의도가 반대로 그 의지를 약화시킨다는 의미다. 그래서 목표가 아닌 일상적 일에 상대적으로 더 많은 시간을 사용함으로써 결국 목표 달성으로부터 멀어지고 만다는 것이다. 

비교적 최신의 행동경제학이나, 그를 뒷받침하는 혹은 거기에서 파생된 심리학의 연구결과를 집대성한 백과사전과 같은 책이다. 저자의 성실성이 돋보이지만, 분량 조절에 실패한 점, 그리고 결국 저자의 목소리를 명확하게 내지 못한 점이 단점이다. 

어쨌든 세상이 어떻게 움직이고 있는지에 대해 인간은 많은 부분에서 발전을 이뤄냈지만, 안타깝게도 우리가 발을 딛고 있는 현실 세계는 그러한 인간의 진보를 외면한 채, 과거의 프레임에서 벗어나질 못하고 있다. 알게 되었다는 것과 알고 있는 것을 실행한다는 것은 어쩌면 전혀 다른 차원의 문제다. 

하지만 웃기는 부분은 우리는 세상이 어떻게 돌아가는지에 대해 실제 세상이 돌아가는 것과 별 관계없이 나름의 틀린 시각을 가열차게 유지하고 있지만, 그럼에도 불구하고 세상은 원래 자기가 작동하기로 한 방식대로 개이치 않고 여전히 잘 돌아가고 있다는 점이다.  

아래는 여러 가지 심리효과들이다..

칵테일 파티효과(cocktail part effect)ㅡ 일명 선택적 지각이라고도 불리우며 수많은 사람들이 떠드는 곳에서 자신이 관심을 갖고 있는 대화 혹은 소리에만 자연스럽게 귀에 들리는 효과
 
칼리굴라 효과(Caligula effect)ㅡ 하지 말라고하면 더욱 하고 싶어하는 인간의 심리와 관련된 효과
 
크레쇼프 효과(몽타주 효과, Koulechove effect)ㅡ 자신이 본 사진이나 영상 등에 대하여 마음대로 의미를 부여하는 효과
 
바이스탠더효과(방관자효과, bystander effect)ㅡ 자신이 본 상황에 대하여 못 본 척하는 심리학 용어를 말하며 주위에 사람이 많을수록 그 상황에 대한 자신의 책임감은 떨어진다.
 
 연합원리ㅡ  무의식적으로 A와 B를 결부시키는 것을 말한다
 ex) 자동차 모터쇼라던지, 게임쇼에서 예쁜 행사도우미가 판매품 옆에 있으면 판매품과 행사도우미는 아무 관련이 없는데도 불구하고, 이쁜 행사도우미가 있는 판매품으로 이끌려지는 현상
 
에피소드 기억효과ㅡ 어떤 기억을 생각해낼 때, 자신의 에피소드와 연관시시키는 효과
 
제이갈닉 효과(자이가닉 효과)ㅡ 완성된 것보다 미완성된 것에 더욱 흥미를 느끼는 효과. TV프로그램 도중에 광고를 삽입하던가 하여 미완성된 정보를 제공하여 관심을 유발시키는 것이 제이갈닉 효과의 사례이다. ex) 슈퍼스타k 60초후 공개합니다
 
허위 합의효과(False Consensus effect)ㅡ '내가 선택한 것은 다른 사람들도 똑같이 선택할 것'이라고 믿는 것을 말하며 자신의 의견이나 행동이 실제보다 더욱 보편적이라고 착각하는 현상

링겔만 효과-집단에 소속된 사람의 수가 늘수록 개인이 내는 성과의 수준은 줄어드는 집단 심리 현상.1913년 독일의 심리학자 링겔만은 집단 내 개인 공헌도를 측정하기 위하여 행한 줄다리기 실험에서 얻은 결론. 전체적인 성과는 올라갔을지 몰라도 개인이 발휘하는 성과는 오히려 감소하는 현상을 의미한다.

이런 심리효과들을 그냥 나열만 해놓으면 그런가보다 했는데..유정식님의 착각하는 CEO는 이것들이 어떻게 조직에서 나타나는지를 잘 정리하였다. 관계를 맺으면서 왜 저러지 궁금할 때 사람의 심리를 알 수 있게 해주는 책이다.

얼마 전 신임회장 취임 이후 마이크로소프트가 눈에 띄게 고전한다는 소식이 들려왔다. 말 그대로 난공불락같던 마이크로소프트의 아성을 기억하는 사람에게는, 상전벽해나 다름없는 소식이었다. 신임 회장이 핏줄 등 실력 이외의 요인으로 임명된 것도 아니었다. 영업부에서는 단연 눈에 띄는 실적을 올렸던 사람으로, 그 실적이 눈에 띄어 신임회장으로 발탁된 것이었다.

신임 회장 체제의 마이크로소프트가 휘청거리게 된 데에는 많은 추측이 있지만, 현재로는 프로그램 개발회사인 마이크로소프트에 영업시스템이 으레 그렇듯이 극단적인 약육강식 시스템을 도입했다가, 직원들이 마음 놓고 개발에 전념할 수 있는 환경이 망가진 것이 원인이라는 쪽에 의견이 모이는 듯하다.

＜착각하는 CEO＞는 바로 이런 이야기를 모아 둔 책이라고 할 수 있다. 일종의 반면교사 사례모음집이라고나 할까. 처음부터 터무니없는 전제에서 출발했다면, 차라리 진작 알아차릴 수라도 있다. 하지만 하나하나 따로 떼어놓으면 그럴싸한 아이디어를 몽타주처럼 조립해 실천하려 했더니 오히려 역효과만 일으키거나, 어떤 분야에서는 좋은 결과를 낳았는데 다른 분야에서는 상성이 맞지 않아 죽도 밥도 안 된 경우라면 어떻게 될까? 어지간해서는 진작 눈치채기 어렵고, 일이 잘못되고 있다는 조짐이 보여도 한동안은 신경 쓰지 않느라 제대로 알아차리지 못하게 되기 십상이다.

＜착각하는 CEO＞는 이에 대해, 어떤 기준이나 발상이 절대적이라는 관념 자체를 버려야 한다고 이야기한다. 현실은 너무나도 변화무쌍하고 복잡하며, 그 현실에 맞춰서 상황을 파악하고 적절하게 변용할 수 있는 것이 성공의 관건이라는 것이다. 현실보다 계획표를 우선한다는 것은, 종국에는 교조주의 신봉과 다를 바 없게 된다는 이야기이기도 하다.

"知之爲知之지지위지지 不知爲不知부지위부지 是知也시지야"

이는 논어에 나오는 말로 '아는 것은 안다고 하고 모르는 것은 모른다고 하는 것, 이것이 진짜로 아는 것이다'라는 뜻이다. 그런데, 모르는 것을 모른다고 말하는 게 정말 어렵다. 특히 높은 자리에 있는 사람일수록 더욱 그렇다. 이 책의 요체도 결국 이와 비슷한 맥락이다.

모르는 것을 모른다 말하고 틀렸음을 틀렸다고 말하는 용기 있는 사람이 진정 지혜로운 사람이다. 이런 관점에서 본다면 조용한 조직을 시끄럽게 만드는 것이 바로 지혜로운 경영의 시작이라고 말할 수 있다. 우리가 몸담은 조직은 어떠한가? CEO가 주재한 회의에서 반대 의견을 피력한 사람은 있는가?

목소리가 크고 영향력이 막강한 사람이 확신을 갖고서 한쪽으로 의견을 몰고 갈 때는 자기 목소리를 숨기고 무조건적으로 집단에 의견에 따르려는 동기가 크다. 이런 이유때문에 누가 봐도 우려되면서 우승꽝스러운 전략이 강행됐다가 엄청난 실패로 막을 내리곤 한다. 자동차 산업에 무리하게 진출했다가 법정관리에 처했던 삼성자동차가 대표적인 케이스다.

물리학자 리처드 파인만은 우주왕복선 챌린저호 사고 진상규명위원회의 일원으로 참여했다. 그는 외부에 알려진 고무 오링의 문제보다 미 항공우주국의 근본적인 문제점을 지적했다. 즉 우주왕복선 프로젝트에 치명적인 기술적 문제가 있음에도 이것이 알려지면 애써 확보한 예산이 철회될 것을 오히려 더 우려했다는 것이다.

문제 제기가 매번 묵살되는 상황을 목격한 실무 기술자들은 결국 될 대로 되라는 심정으로 입을 닫은 채 윗 사람의 지시를 수동적으로 따르는 최악의 의사소통에 임했다. 이것이 바로 폭발의 근본적인 이유다. 발사 전 여러 차례의 경고가 제기됐지만, 부정적 의견을 듣기 싫어하는 인간의 심리는 결국 폭발사고를 예약해 놓은 셈이었다.    

인간의 심리에 관해 우리가 알고 있다고 자신있게 말하는 많은 것들이 고정관념이며 편견이라고 이 책의 저자 유정식은 말한다. 또한 그는 경영학이 심리학을 수용해 조직행동 이론을 구축했으므로 심리학은 경영학의 사촌 학문임에도 심리학의 경고를 기업 경영자들이 외면한다고 주장한다.

즉 차등보상에 의한 내부 경쟁이 조직의 성과를 극대화하는 방법이라고 당연시 여긴다. 하지만 심리학에선 오래 전부터 '돈'의 무용함과 경쟁의 파괴성을 지적해왔다. 또한 평가의 불만을 없애려고 많은 기업들이 객관적인 다면적 평가지표를 찾고 있다. 그렇지만 심리학의 연구 성과물에 따르면 인간의 심리적 한계 때문에 이런 시도 자체가 애초에 실패할 수밖에 없다고 경고한다.

2001년 12월 1일, 미국 보스턴 소방본부는 소방관들에게 무제한 허용하던 유급 병가를 최대 15일로 제한하기로 했다. 병가일수가 15일을 넘으면 그만큼 급여에서 공제한다는 내용이었다. 아마도 소방본부는 소방관들이 꾀병을 핑계대며 일을 게을리할까 우려했던 모양이다. 그래서 새로운 규정의 적용으로 실제 사용하는 병가일수가 줄어들 것으로 기대했다.

결과는 정반대였다. 새로운 제도의 실시로 소방관들은 크리스마스와 신년 첫날에 병가 신청 건수가 전년보다 10배 증가하는 등 전년도에 사용한 6,432일에 비해 두 배나 증가한 13,431일분의 병가를 신청했다. 왜 이런 행동을 보였을까? 이는 아프거나 다쳐도 공공의 안전을 위해 헌신한다는 소방관들의 자부심을 서비스 제공의 대가로 돈을 받는 것으로 바꾸고 말았다. 아파도 사명감으로 출근하던 기존의 소방관들에게 조금만 아파도 15일까지는 병가를 써도 당연하다는 엉뚱한 신호를 준 셈이었다.

어느 직원이 입사 당시부터 오후 8시를 공식적인 퇴근 시간으로 알고 있음을 발견한  CEO가 오후 8시 30분이라고 정정해주며 그 직원에게 불쾌한 기색을 내비쳤다. 그러자 이전까지 퇴근 시간에 별로 신경 쓰지 않으며 밤 9시가 넘도록 자발적으로 야근하던 직원은 그 뒤로 절대 야근하지 않고 업무 할당량만을 수행했다고 한다. 과연 그 CEO는 무엇을 얻었을까?

한 회사가 야근을 마치고 자정 이후에 택시를 이용할 경우에만 비용을 인정하는 규정을 신설했다. 그런데 차가 자정 전에 끊기는 지역에 거주하는 직원이 밤 11시경에 택시를 이용하고 택시비를 청구하자 경영지원 부서와 마찰이 생겼다. 이를 목격한 직원들은 야근 후에 자정까지 PC방에서 게임을 즐기다 자정이 넘으면 택시를 타고 귀가하는 방법으로 대응했다. 결과적으로 비용을 절감하기는 커녕 택시비가 과다청구되는 사태가 발생하고 말았다.

'경영은 곧 심리다', 직원의 심리를 파악하는 것은 경영에 있어 가장 중요한 요소다. CEO들은 이에 따라 직원을 관리하고, 조직을 운영하고, 경영 전략을 수립한다. 하지만 직급이 높아지고 경험이 많아질수록 오히려 선입견과 착각은 더욱 굳건해진다. 직관에 의거 당연하다고 내린 판단이 번번이 반대로 나타나는 경우도 비일비재하다. 이 책은 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기한다.

1997년 후반, 씨티뱅크는 비용절감과 혁신을 목적으로 9만 명의 직원 중 9천 명을 감축하겠다는 계획을 공포했다. 그러나, 누가 그 대상인지 전혀 밝히지 않았다. 당연히 수천 명의 직원들은 실직할지도 모른다는 공포에 사로잡혔다. 차라리 대상자로 지목되면 구직 활동에라도 나설텐데 일이 손에 잡힐 리 만무했다. 씨티뱅크는 '사람'이 아니라 감축 계획을 마치 건물이나 설비를 매각하는 관점으로 밀어붙였다.

사내에 소위 어느 부서의 누가 정리대상이라는 소위 '카더라 통신'이 난무하는 가운데, 밀실에서 만들어진 인력감축 계획은 '나는 어떻게 되는 거지?'라는 직원들의 공포와 불안을 극대화시킴으로써 생산성과 품질의 저하를 초래하고 만다. 또한 해고되는 직원들뿐 아니라 살아남은 직원에게도 정신적인 충격이 크다. 씨티뱅크는 심리에 대한 무지를 드러낸 셈이었다.

내부경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람은 늘고 유능한 인재는 회사를 떠난다. 실수하는 조직보다 실수 없는 조직이 오히려 더 위험하고, 경쟁이 이타적인 직원을 쫓아낸다. 노련한 인사당당자가 엉뚱한 사람을 뽑기 쉽다. 왜 그럴까? 이처럼 이 책은 씨티뱅크처럼 직원의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기한다.

일사분란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 것이라는 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대, 객관적인 평가를 추구해야 한다는 당위적 관점, 미래를 예측할 수 있다는 믿음, 신속하고 과감한 결정에 대한 열망 등도 인간의 심리를 잘못 이해한데서 나온 '착각'에 지나지 않음을 말하고 있다.

회사나 조직이 아무리 새로운 시스템이나 새로운 제도를 많이 도입한다 해도 그것이 올바로 자리잡을 토양이 비옥하지 않다면 결국 의미 없는 시도에 그치기 쉽다. 무엇보다도 사람의 심리를 먼저 알아야 회사를 제대로 움직일 수 있고 고객의 니즈 또한 올바른 예측이 가능하다.

찬란한 문명을 자랑했던 마야 문명은 왜 갑자기 사라졌을까? 마야인들은 고질적인 물 부족과 식량 부족을 겪으면서 이에 대한 해결책으로 저수지를 만들거나 수로를 정비하는 등 구태의 방법을 그대로 답습했다. 그들은 자원이 풍부한 곳으로 주민을 이주시키거나, 새로운 수원을 개발하는 등 획기적인 대책을 염두에 두지 않았다.

문제해결에 실패하자 마야인들 사이에는 믿음이라는 현상이 심각하게 나타났다. 마야 문명의 발굴현장에서 신체가 절단된 여성과 어린아이의 유해가 대거 발견됨으로써, 마야인들이 신에게 제물을 바치는 주술 행위가 드러났다. 근본적인 해결책을 찾지 않고 노한 신을 위로하는 것이 유일한 해법이라고 인식했던 모양이다.

마야인의 행동은 지금도 이어지고 있다. 회사가 위기에 처하거나 성과가 하락하면 차등보상을 도입하고 내부 경쟁을 독려하며 엄정한 평가 제도를 실시한다. 또한 통제 규정을 신설하고 타 회사를 모방하는 등 기존의 방법을 강화하려고 몸부림친다. 그렇게 하면 직원들이 이렇게 해동할 것이라는 지나친 믿음이 오히려 오류를 만들어낼 뿐이다. 

직원들의 심리를 얼마나 잘 알고 있는가? 어떻게 해야 직원들의 심리를 잘 파악할 수 있을까?  이 질문의 답은 아주 간단하다. 직원의 입장이 되어 상상하면 충분하기 때문이다. CEO의 역지사지易地思之가 성공적인 경영의 실마리가 될 것이다.