누군가를 이끈다는건 쉬운 일이 아니다.

더군다나 직원들의 공감을 불러일으키며 이끌어가기는 더더욱 힘들 것이다.

그럼 어떻게 해야 공감을 가지고 조직을 이끌어 갈 수 있을까?

언젠가 친구녀석이 그런 말을 한적이 있다. 

직원들하고 말이 통하질 않아서 회사를 없애야겠다나...

그래서 어떻게 통하지 않기에 그러냐 했더니... 내 말을 못알아 듣는다고 한다.

순간 사장 말을 못알아 들으면 누구말을 알아듣지?하는 의문이 생겼다.

그래서 어떻게 말하는지 들어보기로 했다. 내가 직원이면 니 말을 얼마나 이해할 수 있는지 말해보라고...

그런데 이녀석 뜬구름 잡는 소리만 한다. 환상에 빠져서... 자기가 대기업 CEO라도 되는양... 그러면서 직원들에게도 그렇게 해주길 바라면서...

어이가 없어서 웃고 말았다.

아니 지금 상황에 맞는 말을 해야지 어찌 그리 허황된 말만 하냐고 했다.

더불어 너 그럼 대기업만큼 직원들을 대우해 주고 있어?라고 물었다.

순간 녀석 말이 없다. 

공감을 이끌어낸다는건... 어쩌면 현재의 상황을 제대로 파악하고 있는 것에서 오는게 아닐까?

아무리 능력이 있는 리더라도 직원들이나 함께 일하는 상대에게 공감을 이끌어 내지 못하면 능력을 인정하기 어렵다.

그러니 공감으로 제대로 조직을 이끌려면 그에 걸맞게 그들을 이끌 역량을 키우는게 중요하겠다. 

편견없이... 직원들이 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있게!!!

수많은 CEO들이 그런 지도력을 가질 수 있길...

직원의 용기? No!, 리더의 용기? Yes!

‘리더란 무엇인가?’, ‘리더의 역할은?’이라는 질문에 한마디로 대답하기 힘듭니다. 미션, 전략, 팀워크, 조직문화, 고객 관계, 학습, 생산성 등 하나하나 꼬리에 꼬리를 물게 되는 질문이 나옵니다. 최종적으로는 그냥 해야 할 일이 무지 많은 사람으로 이야기하고 끝이 납니다.

리더의 역할에 대해 기존에는 ‘일을 시키는 사람’이라는 프레임이 강합니다. 리더는 정답을 가지고 있습니다. 그 정답에 맞춰 직원을 평가합니다. 직원은 지시받는 내용을 단순히 수행하면 되는 그런 사람입니다. 이 프레임을 적용하면 일을 시키지 않으면 리더가 아닌게 됩니다. 이렇다 보니 모든 권력이 한 명의 리더에게 집중됩니다. 조직 전반에 두려움이 생길 수 밖에 없습니다.

웰스파고 사태는 단순히 누구 하나의 잘못으로 치부할 수 없는 일이다. 불법 행위를 저지르지 않고는 도저히 달성할 수 없는 목표가 문제의 핵심이었다. 웰스파고의 직원들은 반대가 용납되지 않는 환경에서 근무했고, 경영진은 그런 그들에게 오직 하나의 메시지만 주입했다.
‘팔아라, 못 팔면 해고다!’158쪽

어떤 리더는 하나하나 설명할 시간에 내가 하는 게 낫다고 합니다. 그래야 품질에 만족을 합니다. 또 어떤 리더는 일이 재미있다는 이유로 본인이 계속 합니다. 일을 시키면 내가 할 일이 없다고 말합니다. 이런 현상은 리더의 입장에서, 완수해야 할 일이 혹시 되지 않을까봐 두려워 하는 것일 수 있습니다. ‘그냥 내가 하고 말지’라면서 체념합니다. 다른 일로도 바쁜 직원한테 그 탓을 돌리기도 합니다. 솔선수범이라는 단어로 포장하기도 합니다.

최근에는 잘나간다는 글로벌 기업들의 사례 연구를 통해 리더에 대한 프레임을 새롭게 정의하고 있습니다. 일을 시키는 사람이 아니라 일을 ‘잘’시키는 사람입니다. 일을 ‘잘’ 시키는 리더를 직원들은 바라고 있습니다. 일을 잘 시키고, 잘 하기 위해서 가장 필요한 것이 두려움 없는 조직 환경을 만드는 것입니다.

두려움 없는 조직 심리적 안정감은 어떻게 조직의 학습, 혁신, 성장을 일으키는가
에이미 에드먼드슨 저/최윤영 역/오승민 감수 | 다산북스 | 2019년 10월 01일 | 원서 : The Fearless Organization

올해 공개된 건강보험심사평가원 환자경험 평가에서 서율 유명 대학병원을 제치고 전국 1위를 차지한 의사가 있습니다. 바로 순천향대 부천병원 신응진 원장입니다. 의료진의 실수를 많이 실토하면 오히려 상을 주겠다는 지시로 환자 안전 시스템을 획기적으로 개선시켰다는 것입니다.

“환자에게 약이 잘못 투여됐으면 보고하세요. 잘못 건네질 뻔했어도 다 보고하세요. 그러면 포상을 드릴께요.”(기사 : https://www.chosun.com/site/data/html_dir/2020/07/24/2020072404386.html)

예전엔 쉬쉬하거나 지나쳤던 사소한 근접 오류까지 파악할 수 있었다는 것이 핵심입니다. 구성원끼리 자유롭게 의견을 나누는 것이 필요한 이유입니다.

이 책의 시작도 머리가 희끗희끗한 의사와 젊은 간호사의 이야기로 시작합니다. 27주만에 태어난 미숙아에 대한 의사의 의료 조치에 대해 서로 의견이 다른 상황을 보여줍니다. 간호사는 의사에게 문제제기를 하려다가 멈칫하며 돌아섭니다. ‘자신이 질타받게 될 위험’과 ‘미숙아가 겪게 될 위험’을 의식적으로 생각한 것은 아닐 것이라고 이야기 합니다. 의사가 알아서 잘했겠거니 생각하며 위안을 삼는 경우라고 합니다. 괜히 이야기 꺼냈다가 본인의 의도와는 다르게 무능하고 무지하며 업무에 차질을 줄 수 있는 골칫덩이로 보일 수 있다고 판단했을 것입니다. 이런 상황에는 항상 ‘대인관계 위험’이라는 심리적 요소가 작용한다는 것입니다.

이 책은 구성원의 심리적 안정감이 중요하다고 말하는 책입니다. 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복당하지 않을 거라고 믿는 조직 환경을 만드는 것입니다. 그러한 조직을 ‘두려움 없는 조직’이라고 말하고 있습니다.

심리적 안정감은 각각의 개별 조직이 가진 고유한 자산이다. 같은 회사에 소속됐다고 해도 팀별로 분위기에 따라 심리적 안정감의 정도에는 차이가 있다. 뚜렷한 기업문화를 가진 기업에서도 심리적 안정감이 높은 팀이 있는가 하면, 그렇지 않은 팀도 있다. 크리스티나가 근무하는 병원만 봐도 그렇다. 어떤 병동에서는 간호사가 의사의 조치에 즉각적으로 반응하며 문제를 제기하지만, 크리스티나의 병동에서는 상상도 할 수 없는 일이었다. 이러한 분위기의 차이는 아주 미묘하지만 강력한 방식으로 구성원의 행동 양식을 결정한다.42쪽

아직도 수많은 관리자급 리더가 ‘두려움’이 구성원들의 동기를 유발한다고 믿는다고 합니다. 구성원이 업무나 성과 관리에 대해 두려움을 느끼면, 좋지 않은 결과를 피하기 위해서라도 열심히 일할 것이라고 생각합니다. 그 결과는 당연히 성과로 나타납니다. 단, 어떻게 했는지는 관심이 없습니다. 구성원들이 얼마나 노력하고 협력했느냐에 대한 평가는 없습니다. 오늘날 업무 성과의 중요 요인이 바로 실수를 통한 학습에 있다고 하더라도 이 동력을 믿지 않는 것입니다.

최근 한 연구에서는 심리적 안정감이 여러 변수 간의 관계를 약화시키거나 강화시키는 ‘조정자’의 역할을 한다는 게 밝혀졌다. 심리적 안정감은 수많은 직원이 각기 다른 지역에서 근무할 때 발생하는 각종 문제를 극복할 뿐만 아니라 갈등을 효과적으로 활용하고, 팀원 간의 다양성을 연결하는 데도 중요한 역할을 한다.58쪽

두려움의 대상에 대해 용기가 필요할 수도 있습니다. 프레임을 벗어나 회사의 새로운 가치 체계를 수립하는 것으로 바뀔 수 있기 때문입니다. 우버 사례를 통해 확인할 수 있습니다. 초창기 우버는 급속한 성장을 보여줍니다. 이런 성장에는 목표한 실적만 달성하면 다른 어떤 것은 무마되는 회사 분위기가 있었습니다. 즉, 목표를 위해서라면 무엇이든 할 수 있다라는 이야기가 됩니다. 팀보다는 독자적인 업무 수행을 선호합니다. 다른 사람에게 피해를 줘도 괜찮다는 의식이 팽배해집니다. 이러한 우버를 변화시킨 것은 한 직원이 SNS에 올린 글이었습니다.

이쯤에서 우리는 ‘용기’라는 말에 대해 다시 한번 생각해볼 필요가 있다. 부하 직원이 문제를 제기할 때는 당연히 엄청난 용기가 필요하다. 그렇기에 심리적 안정감이 보장되지 않은 상태에서 “부당한 일에는 언제든 허심탄회하게 얘기하세요”라고 말하는 건 허공에다가 대고 외치는 것에 불과하다. 문제를 제기할 수 있는 여건은 만들지 않고 단순히 용기 있게 행동하기만을 원하는 것은 ‘모든 책임을 개인에게 전가하겠다’는 두렵고 불안한 신호로 작용한다.68쪽

우버는 이후 CEO가 교체되면서 기업으로서 ‘정도’를 선택하였습니다. ‘성장’이라는 것과 맞바꾼 것입니다. 현재 우버의 가치를 봤을 때 정도를 택했던 것이 생각보다 나쁘지 않다라는 것을 보여주고 있습니다. 정도를 실행하는 것도 그렇게 어렵지 않았다고 합니다.

즉, 목표 달성을 위해 힘을 모으는 것이 필요합니다. 이때의 출발점은 심리적 안정감이라고 합니다. 두려움 없는 조직의 기본 토대를 만드는 일입니다.

토대를 구축하기 위해 가장 중요한 일은 ‘업무를 바라보는 프레임’을 새로 짜는 것이다. 만약 결함 없이 완벽한 자동차를 생산해야 하는 공장에서라면, 공장장의 업무는 각 조립 공정이 완료되기 전까지 사소한 결함을 모두 잡아내 이를 바로잡도록 조치하는 일이다. 작업 환경이 매우 열악한 백금 광산에서라면 광부의 사망률을 0퍼센트로 줄이기 위해 광산 관리자는 작업자의 신체적 안전을 최우선 목표로 삼아 이를 달성하고자 노력해야 한다. 또한 새로운 치료법의 개발이 목표인 조직에서라면 새로운 가설을 개발하도록 적극적으로 독려하고, 그 과정에서 설사 가설이 잘못됐다고 해도 전혀 문제 될 게 없음을 인지시켜야 한다.92쪽

리더십은 조직의 최상위층만이 가져야 할 덕목은 아니라고도 합니다. 능동적으로 일하려는 모든 직위의 구성원이 갖춰야 할 필수 요소라는 것입니다. 요즘 같은 혁신을 강조하는 시대에 혼자서는 성취할 수 없는 목표가 많습니다. 서로의 노력으로 함께 이뤄내야 합니다. 구성원 개개인이 자신의 역량과 기술을 바탕으로 업무에 최대한 매진하는 것이 필요합니다. 또한, 그 역량과 기술을 최대한 활용하도록 도와주는 것이 필요합니다.

침묵을 지키는 대신 솔직하게 표현하고, 두려움을 갖는 대신 적극적으로 참여하게 하는 것, 이 것이 바로 오늘날 구성원이 갖춰야 할 무기라고 말합니다. 성장이 가장 중요한 목표가 될 수 있습니다. 하지만 요즘같은 시대, 새로운 것을 만들어 세상을 변화시키겠다는 집념과 의지가 우선이 되어야 합니다. 그렇다면 그 목표를 다르게 봐야 할 것입니다. 혁신적인 가치를 지향하는 신념이 우선이 되어야 합니다. 돈은 그 후에 저절로 따라온다고 합니다. 물론, 이 부분에 반박할 사람도 많습니다. 그렇기 때문에 책에는 질문에 대한 답을 실어두고 있습니다.

당장의 내 앞에 떨어진 매출보다 조직의 가치를 먼저 생각하는 것, 부속품이 될 수 밖에 없는 직원수의 증가보다 새로운 것을 시작하는 것을 지원하는 것, 용기있는 리더만이 할 수 있는 일이기도 합니다.

다산북스 출판사의 메건 댈러커미나,미셸 매퀘이드 저/문수혜 역/오승민 감수 저 공감이 이끄는 조직 리뷰입니다.

백퍼센트 페이백도서여서 구매하게 되었습니다. 새로운 리더쉽이 어떻게 탄생되는지 조직의 다양성을 어떻게 확보해야하는지에 대해 나와있어요 회사 경영하시는 분들에게는 도움이 될것같습니다. 부록들도 함께 있어서 책내용 자체는 알찬것 같습니다. 

간혹 자그만 회사에서 부터 시작해서

거대한 기업으로 발전하는 경우가 있는데

옆나라 일본의 경우에는 소프트뱅크 그룹이

있습니다.이 그룹의 창업자인 손정의 회장은

처음에 그렇게 크지 않았던 초창기 소프트뱅크

시절부터 새로운 꿈을 가지고 있었고 뛰어난 재능이

있었습니다.우리나라 의 경우에도 초창기 규모도

작고 힘든 시절의 회사가 지금은 대기업으로 발전한

경우가 많이 있습니다.여기서 중요한 것은 그런

회사 들의 창업주는 다른 신생업체 와 무엇이

다른것었기에 그렇게 창업한 회사가 발전할수 있었는가 

하는 것입니다.자기계발서 는 읽어도 그 책

내용의 모든것을 자기의 지식으로

할수 는 없지만 그럼에도 이 책은 읽어

볼만한 가치는 있다고 생각 합니다.

조직의 침묵이 회사에 어떻게 위협이 되는지, 심리적 안정감은 왜 중요한지 최신 사례들을 바탕으로 나와 있어서 어렵지 않게 읽힌다. 흔히 해외의 회사들을 생각해 보면, 우리나라보다 훨씬 더 자유롭게 의견을 말할 수 있을 것 같지만 거기도 우리와 똑같이 상사나 사장에게 솔직하게 자신의 의견을 말하고 목소리를 높이는 것은 어렵다는 점이 놀랍기도 하고 동시에 위안이 되기도 한다. 

밀레니얼 세대와 Z 세대가 점차 조직 구성원 중 절대 다수를 차지하는 시대의 흐름 속에서 구성원들의 목소리에 귀를 기울이는 것은 기업의 혁신과 조직의 생존을 위해 필수적이다. 그럼에도 불구하고 실제로 이를 조직 내에 구현하는 것은 참으로 어렵다. 사내에서 솔직한 의견을 말하고 받아들이자고 캠페인이나 프로젝트를 할 수는 있으나, 이는 그야말로 단기적인 효과밖에 거두지 못하기 때문이다. 장기적인 관점에서 '조직 문화'를 구축해 나가야 한다. 그리고 이 일은 어느 한 명의 노력으로 되는 것이 아니다. 그렇지만 시간이 오래 걸리고 많은 노력을 들이는 만큼 그 결과는 대단할 것이다.

두려움 없는 조직

침묵하는 조직은 위험하다!
리더와 팀을 위한 실용적인 경영 지침서 두려움 없는 조직.

하버드 경영대학원 종신교수이자 세계적인 경영학 구루 에이미 에드먼슨이

25년 연구 끝에 집대성한 책으로,

조직 문화에 지식과 혁신을 불러일으키는 심리적 안정감을 녹이는 법을 알려준다.

이 책에서 이야기하는 심리적 안정감이란,

구성원이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도

벌을 받거나 보복당하지 않을 거라고 믿는 조직 환경이다.

YES24추천도서에 나와 일독하였다

특히 기억에 남는 부분은 침묵을 선택할 수 밖에 없는 이유에 대해 저자가 언급한 부분이다

문제를 제기했을 때와 침묵했을 때 두 가지를 나누어 보면

전자의 경우 조직 혹은 고객에 혜택을 보나 혜택을 보는 시점은 상당 시간이 지난 이후이고,

혜택 보장의 확실성 측면에서는 낮은 것이 사실이다

후자의 경우 침묵했을 경우 아무 일도 벌어지지 않으므로 나에게 혜택이 있고

뒤에 부분은 전자와 비교했을 때 즉시 혜택을 보고 혜택 보장도 확실하다

이러한 구조적인 부분에서 왜 심리적 안정감을 구축하여 목소리를 내야 하는지

이야기하고 있다 대한민국의 많은 기업들이 그러한 조직문화 구축, 보상, 동기부여 측면에서

이 책에서 시사점을 얻길 바란다