리더가 된다는 것은 그만큼 많은 일을 한다는 것이다?

이 책은 23년 간 개인의 자율책임경영 방식과 리더의 성과코칭을 바탕으로 한 권한위임 방식이 조직의 성과를 극대화하는 핵심 성공요인임을 알고, 그 분야에 천착하는 실천 방안을 모색하는 저자의 역작입니다.

책 제목에서 제시한 내용을 본다면, ‘슬기로운 권한위임의 기술인 델리게이션’ 즉 ‘위임’에 대한 책입니다. 그러나, 책을 펼치자마자 ‘위임’에는 두 가지의 위임이 있음을 알게 됩니다.

그 두 가지의 위임이란, ‘임파워먼트(empoverment)’ 즉, 역할 위임과 ‘델리게이션(delegation)’ 이라는 책임을 위임하는 것이라고 설명합니다. 내가 알고 있는 위임은 위에서 설명한 두 가지 중, 역할 위임인 임파워먼트만 알고 있었던 것입니다.

위임이란, 상급자가 수행할 일을 하급자에게 위임시켜서 수행하는 것이라고 알고 있었는데, 이 책에서는 오히려 책임을 위임하는 ‘델리게이션(delegation)’에 대해서 집중적으로 다루고 있습니다.

이 책은 책임 위임에 관한 7개의 원칙으로 설명하고 있는데 그 소제목들만 보아도 이해가 될 정도로 탁월한 내용들입니다.

1. 첫 번째 원칙 : 공감적인 성과목표 합의 (업무지시 하지 말고, 합의 목표 소통하라), 2. 인과적인 목표전략 코칭 (어설픈 의지 대신 하우투를 확인하라)

3. 현실적인 실행자원 지원( 맨땅헤딩 시키지 말고 핵심자원 지원하라)

4. 자기 완결적인 실행권한 위임(사사건건 간섭말고 자율경영 응원하라)

5. 주체적인 소명의식 자극 (일의 노예가 아니라 업의 주인으로 키워라)

6. 성과지향적인 역량행동 훈련 (탁상공론하지 말고 전략행동을 훈련시켜라)

7. 공정한 성과평가 피드백 (실적리뷰 그만두고 성과리뷰 강화하라)

그러나 저자는 여기에 머무르지 않고, 더 상세한 내용으로 세심하게 설명해 주고 있습니다. 예를 들어서, 두 번째 원칙에서는, [질문을 통해 성과목표조감도를 완성하라, 98% 설명에 만족하지 말고 한 번 더 코칭하라, 나무는 실무자에게 맡기고 당신은 숲을 보라, 항상 모자란 시간과 돈, 어떻게 배분할 것인가? 스케치페이퍼를 코칭의 핵심도구로 삼아라, 케스케이딩만 잘하면 실행력은 저절로 따라온다, 전략코칭 식스팩으로 고객가치를 실현하라]로 설명하고 있습니다.

이 책은 리더의 위임에 대하여 아무런 기초 지식이나 관심이 없는 문외한이라도 자연스럽게 책임 위임을 배울 수 있도록 기획되어 있습니다.

이 책을 읽으며, 특별히 느낀 내용은 구성원이 제대로 된 업무를 수행하지 못한 것은 수임자의 부족이라기보다는 위임자의 위임에 문제가 있음을 알 수 있습니다.

개인적인 생각으로는 제대로 된 업무를 위임하는 것은 리더가 자신의 일을 위임하고 방임하는 것이 아니라, 직접 수행하는 이상으로 관심을 갖고 위임을 받은 구성원들과 위임업무의 내용과 수행 전략, 진행과정과 문제점들을 지속적으로 확인하고, 조언하고, 소통하는 데 달려 있음을 알게 됩니다.

'델리게이션(delegation)'과 '임파워먼트(empowerment)'는 '위임'이라는 같은 뜻을 가지고 있지만 자세히 들여다보면 그 속엔 많은 차이가 있다. 델리게이션은 '책임'을 위임하는 것으로 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택의 위임을 말한다. 델리게이션의 또다른 뜻으로 조직이나 국가 등의 의사를 대표하는 '대표단'이라는 뜻이 있는 것도 이런 맥락이다. 임파워먼트는 자신이 해야 할 역할을 다른 사람에게 위임하는 것을 말하는데 리더가 업무수행에 필요한 책임과 권한에 대한 통제력 등을 부하에게 배분 또는 공유하는 과정이라고 말할 수 있다는 것이다. 이런 차이점을 알고 이 책 ＜델리게이션＞을 읽는다면 좀 더 이해하기 쉬울 것이다.

리더와 궁성원들은 델리게이션을 실행하려면 우선 공통의 성과를 달성하기 위한 목적을 공유해야 한다. 우선 리더가 일의 목적을 명확하게 제시해야 한다. 리더가 목적을 명확하게 제시한 후 구성원들과 함께 목적지에 도달하기 위해서는 '넓은 시야'를 가져야 한다. 단기성과뿐 아니라 더 큰 미래를 내다보며 미래의 성과도 동시에 균형있게 고민하는 것이 진정한 리더인 것이다. 애초에 설정해 놓은 중장기 성과목표를 일찍 달성한다거나 중간에 변수가 생겼을 때 성과목표를 리더가 수정해 나가는 것이다.     

리더가 델리게이션을 할 때는 사람보다 목표 중심의 전략위임을 해야 한다. 일을 배분할 때 리더는 바쁘지 않고 한가한 사람에게 일을 주는 것이 아니라 구성원이 가지고 있는 능력을 근거로 위임을 해야 한다. 임파워먼트의 기준이 능력이라면 델리게이션의 기준은 역량이라고 할 수 있는데 능력이 갖춰진 사람에게 임파워먼트하고 델리게이션하는 전략을 모색해야 한다는 것이다. 정해진 짧은 기간 동안 과제를 처리하고 성과를 창출해야 할 때는 성과목표와 전략 중심의 권한위임, 델리게이션이 결정적인 성공요소가 된다. 이렇게 델리게이션은 강력한 힘이자 중요한 임무이기도 하다. 이렇게 델리게이션이 가능해지는 것은 '인정'이라는 적극적인 행동이 있어야 된다. 리더의 인정이라는 것은 믿음이고 리더에게 얻을 수 있는 최고의 칭찬일 수도 있다. 인정받는 구성원들의 능력을 더 발휘할 수 있는 동기부여가 되기도 한다.

델리게이션이란 슬기로운 권한위임이라고 합니다.

공직에 있다보니 한번 시험을 치뤄 합격하여 일을 하면서 자격이 부족한 사람이 승진하여 팀장 과장 국장이 되면서 제대로 일을 시키지 못하고 자기혼자 이런 저런 일을 하고 직원들의 특성을 고려하지 못하고 본인의 생각대로 업무를 맡기다보니 성과도 나지 않고 혼자서 고민하는 모습을 볼 수가 있었습니다.

그래서 다른 어떤 책보다 리더에 관한 책에 관심이 갔고 어떤 리더가 진정한 리더인가 어떻게 일을 맡기고 진정한 리더 CEO의 모습은 어떤 것인지 알고자 이 책을 선택하게 되었습니다.

보통 일반 기업에서는 성과와 실적을 중시하고 그에따라 상급과 승진이 보장되는 반면 공직에 있다보니 혈연 지연 학연등을 통하여 일을 잘하고 성과를 내고 예산을 줄여나가도 다음해에 예산이 깍인다고 인정도 해 주지 않고 또한 공은 자기가 가지고 가고 때로는 다른 직원에 비해 큰 성과를 내어도 본인과 생각이 틀리다고 다른 곳을 보내는 경향 그래서 공직은 탁상행정이 될 수 밖에 없다는 것이 다시한번 확인해 보는 시간이 되었습니다.

인정받는 공직생활은 상사의 말대로 의견을 내지 않고 조용히 있는지 없는지하면서 지내고 또한 혈연 지연 학연이 뒷바침해 준다면 정말 탄탄대로요 승진할 수 있는 보직만 맡고 정년을 맞이 한다는 것이 국가적인 면으로 본다면 너무나 안타까운 마음이요 국가에 내는 세금이 아깝다고 생각이 듭니다.

진정한 리더란 부하의 성향에 따라 권한과 책임을 위임하고 그에따른 보상을 함으로써 열심히 일을 하게 하고 성과를 냄으로 기업이 발전하고 성장해 나가는 것이 최고의 목표라고 봅니다.

그러나 진정한 리더가 얼마나 되고 진정한 CEO가 얼마나 될까 그런 리더를 만날때 밤샘을 하고 하지 말라고 해도 리더에게 인정받기위해 정말 죽기까지 충성을 할 것입니다.

진정한 리더는 문자로만 알고 머리로만 알지 가슴으로 겪어보지 않아서 그런 리더를 만나기는 무척 어렵고 찾기가 너무나 힘이 듭니다.

오래전 정말 저를 인정하고 믿어주고 도와주는 리더를 만났을때 힘이 들고 어려웠지만 너무나 신나고 그동안 힘이 든만큼 보람도 있었고 행복하였습니다.

즉 사회복지과에 있을때 노숙인담당을 하면서 남자도 힘들다는 일을 서울역주변을 헤매면서 양적물적으로 그들에게 도와주고 또한 저의 어려웠던 시절 매맞는 아내가 되어 아이와 헤어지면서 나쁜 짓만 안하고 자립해야겠다는 마음을 먹고 건설현장을 누비고 살았던 시절 그 생활의 경험을 바탕으로 오늘도 힘들고 어려울때 그당시의 생각만 하면 몸과 마음이 힘이 들어갑니다.

그래서 그런 경험으로 노숙인담당을 하고 어려운 사람들에게 집을 고쳐주면서 진정한 사회복지 즉 부족하지만 노숙인 아저씨들에게 힘을 실어주고 생선을 주는 것이 아니라 생선을 잡는다고 할까 마음이 병든 사람들에게 힘을 주려고하였습니다.

지금도 저에게 믿어주고 업무를 주었던 과장님 팀장님 너무나 소중히 생각합니다.

진정한 리더는 부하의 업무능력 성향등을 잘 파악하여 위임하고 책임을 주는 것입니다.

그러나 본인이 다하려고 할때 문제가 생기고 부하들은 부하뇌동하고 나태해져 결국은 패배하고 망할것입니다.

저자의 말씀대로 리더는 업무지시만하지말고 공감목표 소통하라는 말처럼 지시만하고 끝나는 것이 아니라 대화하고 서로 공감한다면 실적을 내지 않고는 아니 실적이 나지 않을수가 없다고 봅니다.

또한 목표를 정확히 가야할 방향을 보여주고 그에 따른 성과를 내게하고 성과를 내면 그에따른 보상이 주어져야합니다.

주어지는 보상이 형평성에 어긋나게 된다면 직원들은 불만을 가지게 되고 또 다른 성과를 내기가 힘이 들것입니다.

현실적인 실행자원을 지원하고 일을하기에 부족함이 없도록 리더는 도와주어 큰 성과를 낼수 있도록 해야할 것입니다.

그러나 지원만 하고 끝날 것이 아니라 리더로써의 기본 성과를 내기위한 경험등을 부하들에게 나타나 보여줌으로써 부하들에게 꿈과 열정이 일어나도록 이끌어 내주어야 합니다.

자기도 못하면서 다른 사람에게 하라는 것은 리더로서의 자질이 부족하다고 봅니다.

또한 업무지시도 직원의 성향에 따라 적당히 적합하게 해야하는데 저의 경험으로 본다면 행정직공무원에게 안내데스크에서 안내나 하게 하고 물론 잠시잠깐은 몰라도 그 일이 업무가 된다는 것은 부적합하다고 생각되고 전입발령받은지 하루만에 다른 직원처럼 빨리 일을 하지 못한다고 업무를 하지 못하게 하는 리더 그런 리더가 진정한 리더인가 의문이 생깁니다.

즉 업무지시 배치도 직원의 실행력과 업무능력에 따라 배치가 되어야 한다고 봅니다.

이 책을 읽어나가면서 이해 할 수 없는 리더들에게 이 책을 권해 드리고 싶습니다.

진정한 리더도 공부를 하고 학습을 하고 배워야하지 일순간에 한번에 진정한 리더가 될 수 없다고 봅니다.

이 책을 통하여 다시한번 진정한 리더 슬기로운 권한위임을 하는 기술도 한방면이 되겠구나하는 것을 배워봅니다

올해로 직장생활한 지도 25년차가 되었지만 직장생활하면서 상사들에게서 다소 불만이었던 점 중의 하나가 부하직원에게 믿고 권한을 위임하지 못하는 것이었다. 제일 모시기 힘들었던 상사의 유형은 하나부터 열까지 부하직원에게 지시를 하는 유형이었는데, 그러다보니 직원은 독창적인 일을 꿈도 꾸지 않고, 시키는 일만 겨우 해내는 수동형 직원이 되는 경우가 다반사였음을 익히 잘 알고 있기 때문이다.

그래서 내가 상사가 되면 부하직원에게 최대한 권한을 위임하고 부하직원의 능력을 제고할 수 있도록 뒤에서 적극적인 후원을 해야겠다는 생각을 했다. 하지만 내가 상사가 되고 보니 부하직원을 못 믿어서가 아니라 주어진 시간은 부족하고 업무량은 많은 경우가 왕왕 있어서 부하직원에게 업무를 주지 못하고 내가 직접 하게 되는 경우도 있을 수 있다는 것을 새삼 깨닫게 되었다.

앞으로는 이러지 말아야겠다는 생각에서 이 책 ＜델리게이션＞을 읽게 되었는데 배울 점이 꽤 많았다고 생각한다. 우선 델리게이션의 말 뜻부터 알고 넘어가는 것이 도리일 것 같다. 저자는 이 책에서 '델리게이션(delegation)'을 이렇게 설명하고 있다. "델리게이션은 책임을 위임하는 것이다. 책임을 위임한다는 것은 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택의 위임을 말한다." 이 책에서 소개하는 델리게이션의 원칙은 모두 일곱가지이다.

첫 번째 원칙: 공감적인 성과목표 합의_'업무지시'하지 말고 '합의목표' 소통하라.

두 번째 원칙: 인과적인 목표전략 코칭_어설픈 '의지'대신 '하우투'를 확인하라.

세 번째 원칙: 현실적인 실행자원 지원_'맨땅헤딩'시키지 말고 '핵심자원' 지원하라.

네 번째 원칙: 자기완결적인 실행권한 위임_사사건건 '간섭'말고 '자율경영' 응원하라.

다섯 번째 원칙: 주체적인 소명의식 자극_'일의 노예'가 아니라 '업의 주인'으로 키워라.

여섯 번째 원칙: 성과지향적인 역량행동 훈련_'탁상공론'하지 말고 '전략행동'을 훈련시켜라.

일곱 번째 원칙: 공정한 성과평가 피드백_'실적리뷰' 그만 두고 '성과리뷰' 강화하라.

일곱 가지 원칙 중에서 내가 가장 공감하는 것은 네 번째 원칙과 다섯 번째 원칙이다. 회사에서 일을 하다보면 지나친 간섭을 할 경우에는 오히려 직원이 의기소침해져서 시키는 업무 그 이상은 절대 하지 않으려고 하는 반감이 생기는 것을 나도 경험했기 때문이다. 그리고 다섯 번째 원칙인 '업의 주인'으로 키워라는 저자의 조언은 상사라면 누구나 반드시 가져야 할 태도라고 나는 생각한다. 일의 노예가 아니라 '업의 주인'으로 키우게 되면 직원이 알아서 자기가 해야할 일을 척척 처리해 나가는 것을 보게 될 것이기 때문이다.

이 책을 읽고 나서 이 책을 읽기 전까지만 해도 권한 위임이라고 하면 임파워먼트라고 생각했는데 임파워먼트와 델리게이션의 차이를 명확히 알게 되었다. 임파워먼트는 자신이 해야 할 역할을 다른 사람에게 위임하는 것을 말하며, 델리게이션은 책임져야 할 결과물을 달성하기 위한 실행방법에 대한 선택의 위임을 말하는 것이라고 저자는 설명하고 있다. 또한 임파워먼트를 한 후에 델리게이션을 하는 것이 올바른 순서라고 한다.  나는 앞으로 먼저 임파워먼트를 한 다음에 델리게이션을 함으로써 부하직원에게 동기부여를 통한 자기발전이 이루어질 수 있도록 적극적인 지원을 해야겠다는 생각을 하게 되었다. 이 책을 이 땅의 많은 책임자들이 읽고서 델리게이션의 전도사가 된다면 더 바랄 나위가 없을 것 같다.

저자인 류랑도 교수는 국내 교육전문 사이트를 통해 팀장 임파워먼트 교육을 온라인으로 받으면서 독특한 이름과 인상깊은 강의로 기억하고 있다. 저자의 전문분야는 바로 임파워먼트에서 벗어나, 한정된 인적자원과 열정을 한 곳으로 집중하여 최대 효율을 달성하느냐인 것이다.

저자의 강의내용에서 인상 깊은 점은 성과코칭과 권한위임에 있다. 특히 권한위임은 바로 이 책 ＜델리게이션＞의 제목과 같다. 과거 중간관리자나 임원들이 부하직원들을 다루는 방식이 통제와 압박을 통해 일관된 행동과 업무역량을 유지 내지 발전시켜 성과를 끌어 내는 것이었다면 지금은 권한 위임을 통해 동기부여를 유도하고 성과코칭을 통해 인사고과를 제대로 하면 된다는 점이다. 하지만 지금도 대다수 기업들이 과거 통제와 압박 방식에 더 익숙한 것은 아닌가 싶다. 이 점에서는 팀장으로서 나 역시 반성해야 할 부분일 것이다. 물론 저자는 권한위임이 실행에 대한 역할과 책임까지임을 분명하게 밝힌다. 그리고 관리역할과 관리책임은 여전히 리더의 몫이라고 단언한다. 관료적인 습성이 강하게 나타나는 조직은 그래서 더욱 창의적이고 혁신적인 업무를 추진해야 하며 그런 직원들의 출현을 유도하고 코칭해야 한다.

이 과정에서 중요한 점은 성과에 대해 사후 주관적 관점이 배제되기 보다는 사전에 객관적으로 기준을 정해 주고 이에 맞춰 실행하는지를 확인하는 과정이 중요하며 결국 권한위임, 이중에서도 델리게이션을 연구해야 한다는 것이 저자의 조언이다.

결국 기존 조직이 한단계 더 도약하기 위해서는 구태의연한 관습에서 철저하게 벗어나야 한다. 팀장에 해당하는 리더들은 지금까지 길러 온 직관력과 통찰력을 통해 직원들이 충분한역량을 발휘할 수 있도록 자율을 보장하고 또 성과를 코칭해야 한다. 이 책은 그런 면에서 일목요연하고 분명하게 조직의 변화와 리더의 역할은 어때야 하는지를 설명하고 있어서 조직관리 차원에서 고민하는 많은 이들에게 도움이 분명히 될 것이라고 본다.

직장에서 성과를 내기위해서는 조직의 리더라면 신경써야 할 것들이 이것저것 너무나 많다. 그 중에 가장 중요한게 무엇인지 생각해보면 가장 기본이 되야하는 것이 생각이 든다. 그것은 바로 성과목표의 설정일 것이다. 성과목표 자체는 추상적이어도 안되며 애매모호한 업무를 지시해서도 안된다. 구체적인 목적을 알려주어야 하며 팀원들과 합의에 의한 도출이 반드시 필요하다. 또한 목표자체는 측정이 가능해야 하며 결과에 대해서 동의를 해야만이 조직원들이 리더를 따를것이다. 그러기에 리더는 시장의 상황과 내부의 상황을 적절히 파악해야 하며 항상 머리속에 그려넣고 있어야 한다. 큰 그림은 제시해주고 세부적으로는 팀원들이 채워나가도록 해야 한다. 이러한 학습을 통해 조직원도 나중에 리더가 될수 있을것이다.

성과란 고객에게 제공하고자 하는 가치가 어디서부터 어디까지인지를 명확하게 인지해야 하며 우리를 통해서야만이 할수있는 일이기도 하다. 따라서 리더는 고객과 조직원의 상황과 전략을 살펴보고 성과를 얻기 위한 방향을 제시해야 한다.

칭찬은 고래도 춤추게 한다라는 말이 있다. 조직원을 춤추게 하기위한 여러방법이 있겠지만 여기서는 동기부여에 대해 강조하고 있다. 동기부여의 시작은 인정이며 인정의 위력은 아무리 강조를 해도 지나침이 없다. 밀레니얼 세대들 또한 인정에 목말라 하고 있다고 한다. 인정이라는건 따뜻한 말한마디인데 이 얼마나 쉬운방법인가! 쉽지만 실행이 어렵기 때문에 더더욱 중요하다고 본다. 또한 보상이 곧 '인정' 이기에 리더가 제시한 보상의 약속은 반드시 지켜야 한다.

리더는 생각해야 할것도 많고 챙겨야 할것도 많다. 어찌 생각해보면 그동안 나도 누군가가 챙겨주었을 것이다. 이제는 베풀어야 되지 않을까 한다.

우당탕탕 중구난방 초보 리더인 나는 '델리게이션'이라는 용어를 처음 접했다. 책을 읽기 전까지는 임파워먼트(역할위임)와 델리게이션(책임위임)을 구분하지 못했지만, 이제 머리속에서 대략 두 용어를 구분할 수 있다. 임파워먼트는 역할위임, 실행위임, 권한위임이라 할 수 있다. 임파워먼트는 대부분의 조직에서 업무분장을 통해 이루어진다. 체계가 없는 조직이란 이런 업무분장조차 제대로 이루어지지 않은 조직이다. 임파워먼트가 이루어지고 난 후 델리게이션을 진행해야 한다. 델리게이션이란 책임위임으로 성과목표를 설정하고 예산배정, 실행계획, 그리고 결과책임까지 위임하는 것을 말한다. 그렇다고 모든걸 조직원에게 맡겨서는 안된다. 리더는 코칭을 통해 델리게이션이 제대로 이루어지는지 지켜봐야한다. 아직 임파워먼트조차 제대로 실행하지 못하는 사람은 델리게이션을 하면 안된다. '우당탕탕', '중구난방'이된다.

책의 초반부 뼈 때리는 얘기들이 나온다.

"현실적으로 리더 자신의 알량한 자존심, 체면, 공명심, 인정받고자 하는 욕심 때문에 지극히 주관적이고 개인적인 기준으로 의사결정을 내리는 경우가 종종있다." ... 17P

"리더들이 변하지 않는 이유는 생존에 대한 본능적 위기감 때문이다" ... 19P

"구성원들이 수행하는 실무는 구체적으로 눈에 띄지만 리더들의 매니지먼트 역할은 겉으로 잘 드러나지 않는다. ... 리더들이 자꾸만 익숙한 실무역할에 기웃거리는 것이다" ... 19P

"담당자에게 일을 통째로 맡기고는 결과에 대해 잘잘못을 추궁하는 형태의 업무관리를 권한위임이라고 착각하는 것이다" ... 24P

이 얘기들은 모두 나의 얘기다. 나 스스로 열심히 한다고 생각했고 특별하다고 자신했지만, 모든 초보 리더들이 행하는 실수였다. 시간이 없고, 답답해서 그냥 내가 하고 말았다. 더 솔직해지면 업무를 설명할만큼 생각을 정리한 적이 없고, 설명할 준비를 한적도 없다. 게다가 신입이 못하는 일을 척척,뚝딱 해치우는 내 모습이 멋져 보였고, 그들이 날 얼마나 우러러볼까 자뻑했다. 게다가 헌신적인 노력과 성실함으로 상사의 인정까지 받을 수 있으니 야근을 한들 전혀 힘들지 않았다. 이런 나를 보면서 부하들은 얼마나 답답했을까!

'델리게이션' 전체를 아우르는 핵심 문장이다. 리더가 결과물에 대한 조감도를 가지고 있어야, 그 내용을 설명할 수 있다. 하지만 대부분의 위계조직에서는 조직의 비젼과 목표는 형식에 불과하고 최고경영자의 즉흥적인 판단과 감정에 의해 움직인다. 내가 경험한 수많은 조직이 이러했다.

'델리게이션'은 리더십 관련 서적 중 가장 실무적인 책이다. 구체적인 기업사례와 저자의 통찰력이 돋보인다. 일독을 권한다.