#기업의 혁신을 말하다

대한민국에서도 '기업문화'가 많이 변화하고 있다. 수직적인 계급 구조에서 수평적인 구조로 직원들 간의 관계적 변화가 대표적이다. '대리', '팀장', '과장'으로 불리던 직책을 '님'으로 통일한다는 등 외적인 변화를 먼저 시행하고 있다. 물론 그것이 관계의 수평을 전적으로 가져오는 것은 아니지만, 나름의 노력을 하고 있는 것이다. '삼성'의 이건희 회장은 의사결정에서 25단계에 달했던 승인 프로세스를 단 3개로 줄였다고 한다. 쉬운 일처럼 보이지만 절대로 쉬운 일이 아니다. '기업의 혁신'은 얼마나 '행복한 일터'를 만드냐에 달렸다고 생각했다.

[해피 매니페스토]는 2012년에 영국에서 출간된 책이다. 영국의 교육전문 회사 'Happy'의 설립자이자 '최고행복경영자'(CHO)라 불리는 '헨리 스튜어트'가 '사람이 중심이 되는 행복 경영의 이론과 실천'을 집약해서 내놓은 책이다. '조직이 직원을 신뢰하고 직원이 자유롭게 능력껏 일할 때 가장 극적인 변화가 시작된다'라는 점을 강조하면서, '행복한 일터'를 만드는데 앞장서고 있다. 책에는 총 100가지의 질문을 통해 '행복한 일터'를 위한 경영 아이디어를 제공하고 있다.

'행복한 일터'에 필요한 가장 필수적인 3가지 요소를 다음과 같이 말하고 있다.

1. 직원이 가장 잘할 수 있는 일을 하게 하라.

2. 직원에게 그 일을 할 수 있는 자유를 부여하라.

3. 직원이 최고의 성과를 달성할 수 있도록 코치하라.

#해피 매니페스토

[해피 매니페스토]는 총 10장으로 구성되었다. 각 장의 소주제를 통해서 기업혁신과 행복한 일터를 만드는 '경영 아이디어'를 제공하고 있다. 총 100가지의 인사이트 질문은 내가 행복한 일터에서 일을 하고 있는지 곰곰이 생각하게 만든다. 기업을 운영하는 오너나 임원들이 반드시 보면 좋겠지만, 말단 직원들도 읽어보면 앞으로의 직장 생활에 많은 도움이 되리라!

"대부분의 사람은 일에 있어 '신뢰와 자율'이 가장 중요하다고 생각한다.

당신도 동의한다면 함께 일하는 직원들 역시 마찬가지다.

직원들이 자발적으로 최선을 다해 일하도록 만들고 싶은가?

직원들에게 동기를 부여하고 싶은가?

그렇다면 직원들이 자신의 업무를 스스로 통제할 수 있는

여건을 조성해야 한다. 이것이 이 책의 핵심 내용이다"

- P27

기업은 직원들을 얼마나 신뢰하고 있을까? 내가 다녀본 직장만 보더라도 직원들에 대한 '감시와 통제'는 있어도 책에서 나온 것처럼 '신뢰와 자율'이 보장되어 있지는 않았다. 여전히 대한민국의 기업은 직원을 '관리'의 대상으로 본다. 일부 'IT'기업이나 '벤처'기업에서 직원들의 활동을 보장해 주는 '혁신'을 하고 있지만, 극소수의 기업일 것이다.

블로그를 운영하는 사람이라면 다 아는 '구글 애드센스'는 직원들의 자율적인 생각에서 비롯되었다. '구글'이 추구하는 '검색광고'와는 방향이 달랐지만, 직원은 자신의 생각을 굽히지 않고 밀고 나갔고 결국, 구글의 2대 수입원인 '구글 애드센스'를 만들어냈다. 분명히, 혁신과 새로운 아이디어를 시도하는 그들도 종종 실패할 것이다. 그러나 구글 애드센스에서 보았듯이 화려하게 성공하기도 한다.

"happy의 핵심 신념 중 하나를 소개한다.

자긍심과 자존심이 높고 행복한 사람들이 일을 가장 잘한다.

어떤가, 동의하는가? 절대다수의 사람들은 동의한다고 말한다.

그러면 자연스레 다음 질문이 이어진다.

그렇다면 조직에서 관리자들의 핵심 역할을 무엇이어야 하는가?

간단한 논리로 첫 번째 진술이 사실이라면 관리자의 핵심 역할은

'직원들이 스스로 만족할 수 있는 환경'을 조성하는 일이다.

직원들이 자긍심과 자존심을 한껏 끌어올릴 수 있도록 도우면 된다.

답이 간단하기 그지없다.

-P72

대한민국의 기업문화에서는 솔직히 '직원들의 행복'을 최우선 한다고 말할 수 있을까? 대기업일수록 '직원의 복지'에 많은 신경을 쓰는 것처럼 보이지만, 그것이 '직원의 행복'으로 바로 연결되는 것은 아니다. 책에서 말하 듯, 직원들의 행복은 '기업문화'에서 오기 때문이다.

'마리온 재너'의 사례는 '지시나 명령'이 없어도 얼마나 훌륭한 '정신건강 의료시스템 규정'을 만들었는지를 보여준다. '지시와 명령'이 있는 기업의 직원들은 '수동적'인 직원으로 만들어질 뿐이다. 관리자들은 '직원의 행복'이 무엇인지를 살펴보고 그것이 실현될 수 있도록 도와야 한다.

"많은 연구를 통해 이미 명확해진 사실이 있다.

조직원이 일하기 좋은 '훌륭한 일터'를 제공하는 회사가

비즈니스 성과도 높다."

- P121

직장에서 일하는 것이 '행복'하다면, 당연히 그것이 성과의 증대로 연결될 것이다. 책에서는 '매슬로의 욕구 단계설'을 예를 들어 설명하고 있는데 욕구 최고 단계인 '자아실현'의 욕구 단계가 충족되었을 때, 직원은 최고의 성과를 창출할 수 있는 것이다.

"직원들이 완전한 자유를 요구하는 경우는 매우 드물다.

가장 일반적인 답변은

'우리에게 명확한 가이드라인을 달라.

그리고 가이드라인 내에서 업부를 수행할 자유를 달라' 는 것이다."

- P141

기업은 직원들을 믿고 맡기고 싶어 한다. 그러나 무조건적인 믿음과 지원은 직원들을 부담스럽게 만들 뿐이다. 기업의 명확한 지침과 가이드라인이 있다면 일을 하는 데 있어서 부담감을 덜어낼 것이다. 여기서 그 지침이나 가이드라인이 빡세다면 직원들의 활동 범위가 위축될 것이다. 그렇기 때문에 기업이 직원들에게 제시되는 지침이나 가이드라인이 '적당선'에 머물러야 한다는 것이다.

책에서는 회사들은 잘 정리된 원칙을 가지고 있어야 하며 직원들은 그것을 그대로 수용해야 하고 회사의 목표는 직원들이 정해야 한다고 말하고 있다. 소규모 오피스용품을 운영하는 '애쉬비'가 영업사원들에게 스스로 목표를 설정하도록 하자 그 후 영업사원들이 제출한 목표를 보고 놀라지 않을 수가 없었다고 한다. 모두가 애쉬비가 생각했던 기준보다 높은 목표를 제시했기 때문이다.

"모든 정보를 공개하자

직원 스스로 책임감을 갖고 비용에 민감하게 반응하게 된 것이다."

- P172

기업 정보를 직원들에게 얼마나 공개할까? 적어도 내가 다니는 회사에서는 '연봉'에 대한 정보를 어디서 얻어야 하는지 모르겠다. 회사 정관이나 내규, 지침은 공개가 되어 있는데 '연봉'을 포함한 '재무정보'를 얻는 건 상당히 어려운 일인 것 같다. 만약에 공개가 되어 있다면 회사의 돈을 사용하는 데 있어서 일말의 책임의식을 가지게 될 것 같기는 하다.

더불어서 기업의 소식은 '나쁜 소식'일수록 더욱 직원들에게 적극적으로 알려야 한다는 책의 내용에 공감한다. 좋은 소식은 몰라도 되지만, 나쁜 소식은 나중에 알게 되었을 때에는 미처 대비할 수 없기 때문에 기업에서 적극적으로 공개해야 하는 게 맞는 것 같다.

"실제 업무 수행 역량이 아니라

'업무 수행에 대해 말하는 능력'을 보고 사람을 뽑는다.

그러니 많은 기업이 부적격자를 대량으로 뽑고 있다고 해도

놀랄 일이 아니다.

- P190

요즘은 이력서에 학력이나 가족관계를 넣지 않는 게 추세다. 거기에 '블라인드'채용이 늘어나고 있다. 이런 현상은 매우 좋은 것 같다. 물론 여전히 학력은 중요하고 그 사람의 이력도 중요하다. 그러나 기업의 역량에 맞는 사람이 학력이 높다고 해서 충족되는 것은 절대 아니다.

대한민국은 '자격증'의 나라다. 누구나 자격증 1~2개쯤은 가지고 있을 만큼 자격증 취득에 대한 열기가 높다. 그런데 자격증이 직업과의 업무 연관성을 묻는다면 아마도 많은 사람이 거의 없다고 대답할 것이다. 자격증이 업무를 더 잘 하기 위해서 취득하는 것이 아니라 존재를 증명하는 것으로 변질되었기 때문이다.

성공하는 기업은 '사람만'보고 뽑아야 한다. 그래서 '등산'면접과 같은 이색 면접도 진행한다. 기업의 노력 없이는 좋은 인재가 기업에 오지 않으려 할 것이다. 앞으로 점점 더!

"실패할 수 있는 자유, 그러나 정직하게 실패할 수 있는 자유는

나로 하여금 안전지대에서 뛰쳐나와

새로운 것을 시도해도 된다는 자신감을 갖게 했다.

내가 할 수 있는 최선을 쏟아붓는 한,

일을 그르쳐도 비난받지 않을 것을 알기 때문이다."

- P237

"실수를 축하해"라고 말한다면, 대부분의 사람은 그 말은 비아냥이라고 생각할 것이다. 그러나 좋은 기업문화가 정착된 곳이라면 그 말이 앞으로 '실수'의 두려움에서 벗어남을 의미함을 충분히 알 것이다. 내가 처음 회사에서 일했을 때 가장 두려웠던 것은 '실수'에 대한 두려움이었다. 상사의 비난도 무서웠지만 나의 능력이 평가절하 될까 봐 두려웠던 것 같다. 만약에 '실수'를 통해서 내가 발전할 수 있다는 것은 회사가 믿어줬다면, 아마도 '실수'에 두려움보다는 실수를 해도 더 잘할 수 있다는 자신감을 얻을 수 있다는 사실에 기뻐했을 것이다.

"나는 이윤을 창출하기 위해 사업을 한다. 당연히 그렇다.

그러나 동시에 사회에 긍정적인 영향을 미치는 사업을 하고 있다.

그렇지 않다면 도대체 사업이라는 게 무슨 의미가 있겠는가?

- P259

기업은 무조건 적인 '사회 공헌'활동을 할 수 없다. 어느 정도의 '이윤'이 보장되어 있지 않다면 그저 먹고사는데 바빠서 '사회 공헌'은 꿈에서만 가능할 뿐이다. 그래서 기업은 '이윤'을 생각하지 않을 수 없다. 그런 측면에서 보면 '사회 공헌'이 무조건 퍼주는 것만으로 성사되는 것이 아니라 기업에게도 '이윤'이 될 수 있는 '상호 이익'의 효과를 추구할 수 있다.

'인터페이스'라는 기업의 사례를 살펴보면, 인터페이스가 지구의 환경을 망친다고 생각해 2020년까지 지구환경에 긍정적 영향을 미치는 '환경을 복원하는 회사'로 만들기로 결심했고 그 결과 4억 3천만 달러의 비용을 절감하는 효과를 얻을 수 있게 되었다. 이처럼 회사의 무조건적인 사회 공헌이 아닌 회사도 도움이 될 수 있는 사회 공헌을 얼마든지 할 수 있는 것이다.

"여기까지 책을 읽은 독자라면

우리 회사 문화에 '지시'가 거의 없음을 눈치챘을 것이다.

그러나 근무시간만은 예외다.

직원이 장시간 근무와 과도한 업무 부담에서 벗어나지 못하면

우리는 '멈추라'라고 지시한다.

물론 근무시간을 줄일 수 있도록 모든 지원을 제공한다.

- P287

작년만 해도 직장인들의 꿈은 '워라벨'이였다. 일과 사생활의 균형을 원했다. '정시 퇴근'을 하면 다행이고 '주말 출근'도 밥 먹듯이 하는 마당에 '삶의 균형'이 많이 무너져 있었기 때문이었다. 그러다 최근에는 '워라하'라는 개념이 유행하고 있다. 일과 사생활이 조화를 이뤄야 한다는 것이다. 사실 일과 사생활이 엄격하게 분리되는 건 말이 안 된다고 생각한다. 어떻게든 양쪽 다 영향을 받을 수밖에 없기 때문이다. 그렇다면 '워라하'처럼 적어도 좋은 영향을 미칠 수 있도록 조화를 이루도록 노력을 해야 하지 않을까?

좋은 기업은 근무의 강도와 물리적 시간을 직원들에게 일임한다. 그것이 과도하다고 생각될 때 개입할 뿐인 것이다. "당신은 언제 어디서 가장 좋은 아이디어를 얻습니까?"의 대답에 "회사에서 일하면서 최고의 아이디어를 얻습니다"라고 답하는 사람은 단 한 명도 없음을 알아야 할 것이다. '나만의 시간'을 일상화할 수 있게 하는 것은 결국 기업의 배려에서부터 시작할 수 있는 것이다.

"직원을 관리하기 위해서는 누군가를 관리자로 선택해야 한다.

판단 기준은 얼마나 사람을 잘 관리하는 가에 달려 있다.

- P304

역할 A : 전략, 의사결정

역할 B : 지원, 독려, 코칭

회사에서 승진하는 사람은 보통은 A가 된다. 높은 평가를 받기 때문이다. 그러나 A의 역할은 사람을 관리하는 '관리자'로서의 역량은 기대할 수 없다. A의 역량이 높다고 B의 역량이 높다고 오판하기 때문에 회사는 많은 시행착오를 겪는다. '관리자'의 역할을 기대할 수 있는 사람이 A, B의 역량을 모두 지니고 있기를 기대하지만 세상은 그렇지가 않다. 사람마다 역할이 다 다르기 때문에 기업은 잘 파악해서 지원할 수 있어야 한다.

[해피 매니페스토] 10가지 원칙 정리

# '혁신'은 멀리 있지 않다.

뉴노멀시대의 '기업의 혁신'은 어디에 있을까? '혁신'은 외부로부터 오는것이 아니다. 내부에서부터 자체발광할 수 있다. 그것은 바로 '사람'이다. '직원'의 '애사심'은 단순하게 연봉이 높고 직원의 복지가 좋은 것만으로 채워질 수 있지 않다. 특히, 이직율이 높아지는 지금의 시대에서는 더욱 그러하다. 2012년에 출간된 [해피 매니페스토]는 어떻게 하면 '사람' 중심의 기업운영이 가능한지를 이미 보여주었다. 많은 대한민국 기업들이 책의 내용에 나온 '경영아이디어'를 가져다가 사용했으면 좋겠다. 나중에 내가 '관리자'가 되었을 때, 어떻게 해야할지 많은 것을 생각하게 해준 책이다. 고맙다.

6월쯤 IT 스타트업에서 인턴을 할 때의 일이었다. 제안을 받은 직무가 정확히 무엇인지도 모르고 무작정 기쁜 마음에 들어가는 바람에 몇 주 동안 업무에 대한 감을 잡을 수가 없었다. 작은 스타트업이고 이제 막 사업자를 낸 상태라 각자가 자신의 업무를 하는 것도 바빴다. 모르는 업무에 대해 얼마나 적극적으로 물어보는지도 평가의 요소라고 나중에서야 말씀하셨지만, 처음 겪는 사회생활에서 그렇게 섬이 된 기분을 느끼니 무엇보다 업무 퍼포먼스가 현저히 떨어졌다. 내가 생각해도 회사 측에 짐 덩어리가 되는 느낌이었다.

지금 신입으로 들어간 회사 또한 팀원들은 자기 업무하기 바쁜 건 마찬가지이다. 회사에서 자기 일을 해야지 누구 일을 대신해주겠나. 다만 팀장님 지도하에 전담 멘토를 지정하고 교육 커리큘럼을 짜서 일정 시간을 할애해서 전 팀원들이 조금씩 신입을 교육하게 하고 있다. 거기의 나이차가 10살 가까이 나는 분들임에도 무심한 듯 챙겨주는 것은 덤이다. 아직은 제대로 된 일이랄 것도 안 해봤지만, 6개월만 지나도 그런 소리 들어간달지도 모르겠지만, 최소한 지금 회사는 출근하는 게 싫지는 않다. 오히려 새롭게 펼쳐진 세상이 즐겁다.

1년 차도 안 된 뽀시래기의 철없는 소리라 할지 모르겠지만 직원의 행복과 만족도가 업무 현장에, 그리고 업무 성과에 지대한 영향을 미친다는 것은 이미 다양한 연구 결과를 통해 밝혀진 사실이다. 그리고 표본이랄 것도 없지만 짧았던 몇 번의 경험에 의하면 ＜해피 매니페스토＞에서 주된 내용으로 다루는 '행복한 직원'은 '행복한 회사'를 위해 꼭 필요한 단어가 되리라고 확신한다.

＜해피 매니페스토＞. 벌써 이름에서부터 행복한 기운이 물씬 풍긴다. '매니페스토', '매니페스토', 참 많이 들어본 단어라 볼 때마다 검색을 해보는데도 까먹어서 다시 검색해보니 매니페스토의 뜻은 다음과 같다. '구체적인 예산과 추진 일정을 갖춘 선거 공약'. 둘을 합쳐보면 '직원들의 행복을 이루기 위해 구체적인 방안이 담긴 경영 지침서'쯤으로 해석할 수 있을 것이다. 하지만 사실 '해피'는 저자가 운영하는 회사의 이름이다. '해피'의 경영지침서이자, 행복을 위한 경영지침서 모두가 되는 것이다! 이름에서부터 이야기하는 것처럼 ＜해피 매니페스토＞는 철저히 '직원' 중심으로 쓰인 경영서이다. 'Happy Ltd.'라는 교육전문 회사를 운영 중인 헨리 스튜어트의 30년간의 직원 행복 경영 노하우가 녹아든 책인 것이다.

책의 주요한 특징으로는 문체가 무척 간결하고 짧게 구성되어 있다는 점이다. 각 장마다 구구절절 지루한 이야기를 펼치는 어떤 책들과는 달리 ＜해피 매니페스토＞는 '장'의 기승전결이 무척 선명하다. 덕분에 읽기 편하다. 중요한 포인트를 캐치하는 것도 용이하다.

■ 직원의 아이디어가 관리자의 책상을 거치지 않게 하라

부하 직원이 제출한 제안서를 보면 관리자는 한 가지 크나큰 유혹과 마주한다. '고치고 싶어!!' 또는 '다시 하라고 하고 싶어!!'와 같은 맥락의 유혹일 것이다. 저자는 이때 반문한다. 당신의 제안서가 윗선에서 '개선' 당하면 기분이 어떻겠냐고. 물론 전문가(관리자 자신을 일컬음)의 손길이 들어가야 해당 제안서의 성공 확률이 올라갈 수도 있다. 다만 꼭 윗선의 승인과 개선을 거치지 않더라도 몇 가지 원칙을 정해놓으면 원안자의 훌륭한 제안을 훼손하지 않고 사용할 수도 있다는 것이다.

'해피'는 그래서 몇 가지 원칙을 둔다.

- 회사 외부와 관련된 프로젝트는 회사 내 누군가의 검증을 받는 절차를 거쳐라.

- 다만 반드시 직속 상사나 관리자로부터 조언을 받을 필요는 없다.

- 외부와 관련된 중요한 사항이므로 다수의 의견을 듣고 신중한 결정을 내리라는 것이다.

(p. 46)

■ 98퍼센트 직원을 위한 규칙

버진 그룹의 창업자 리처드 브랜슨은 다음과 같은 말을 했다. 조직의 분위기를 망치고 의도적으로 일하지 않는 2퍼센트의 직원을 기준으로 회사의 규칙을 만들지 말라는 것이다. 대신 성실히 출근하여 최선을 다하는 '98퍼센트'를 위한 규칙을 만들어 한다고 한다. 이는 관리하고 있는 직원이 잘 해내리라 믿는다면 그는 성공할 것이고, 실패하리라 믿는다면 실패할 것이라는 마음가짐에서 출발한다. 최선을 다하는 직원들에게 더욱 많은 관심을 쏟고 그들을 위한 적극적인 지원을 통해 98퍼센트가 행복할 수 있는 경영을 하라는 것이다.

(p.81~82)

■ 직원을 설레게 만드는 회사의 비밀

직원들이 일하기 좋은 일터를 만들면 회사의 비즈니스도 성공적으로 변한다는 것은 이미 많은 연구를 통해 알려진 결과이다. '말로는...'이라고 할 수도 있을 것이다. 그래서 사람들이 좋아하는 수치를 준비했다.

- 대니얼 골먼의 ＜감성의 리더십＞에 따르면 직원 행복도가 2퍼센트 높아지면 회사 매출이 1퍼센트 증가한다.

- 갤럽의 조사 결과, 직원이 일하기 좋은 일터의 주당 수익 상승률이 그렇지 않은 회사보다 4.3배 높게 나왔다.

- 직원의 참여와 몰입도가 높은 회사에서는 영업이익이 4퍼센트 개선되었다. 아닌 회사는 2퍼센트 감소하였다.

(p.121~125)

그렇다면 '훌륭한 일터'는 어떻게 만들 수 있을까? ＜해피 매니페스토＞는 이를 설명하는 책이긴 하다. 책의 절반가량이 훌륭한 일터의 조건을 다루고 있다. 그렇기에 몇 가지만 추려서 소개한다.

■ 명확한 가이드라인 안에서 자유를 부여하라

완전한 자유 / 명확한 가이드라인 내에서의 자유 / 지시에 따른 업무 수행

중에서 어떤 선택지를 가장 많이 선택했을까? 당연히 '명확한 가이드라인 내에서의 자유'가 89%의 확률로 선택되었다. 7%, 89%, 4%라는 압도적인 수치를 기록한 속박과 자유의 조합은 인간의 본성을 그대로 드러낸다. 자유를 갈망하는 것 같지만 동시에 인간은 일정한 통제와 규칙 안에서 편안함을 느끼는 존재인 것이다. 다만 이때, 주의해야 할 것은 '명확한' 가이드라인이 필요하다는 것이다. 회사의 비전, 미션, 철학 등을 공유하며 회사가 추구하는 행동에 대한 명확한 지침이 필요한 이유이다.

(p.141)

■ 회사를 떠나는 사람도 보살펴라

저자는 해당 장을 위해 맥킨지 케이스를 이야기한다. 맥킨지는 함께 할 만한 역량을 갖추지 못한 사람에게는 개별 면담을 진행하고 다른 곳에서 일하는 게 좋겠다는 솔직한 이야기를 한다. 다만 일정 기간을 제공하며 다른 회사를 만날 수 있도록 적극적으로 지원한다. 고객사에게 추천하기도 한다. 이를 통해 맥킨지에서 일하는 사람들은 자신들이 존중받는다는 느낌을 받게 되며 설령 회사를 떠나게 되더라도 충분한 시간을 통해 경력이 비는 시간을 최소화할 수 있다는 안정감을 얻게 된다. 이러한 보살핌은 직원들에게는 큰 힘이 된다.

물론 현실적으로 회사를 다니는 사람들이 회사를 통해 실제로 '행복'을 느낄 수 있는지, 느끼고 있는지에 대해서는 생각해볼 필요가 있을 것이다. 하지만 불가능한 일은 아니라고 생각한다. 대표적으로 구글의 경우 본사뿐만 아니라 세계 각지의 지사에서도 직원들이 높은 만족도를 느끼는 것으로 나타난다. 높은 수준의 성과를 요구하지만 동시에 그를 위한 모든 지원을 아낌없이 하기에 직원들은 오히려 그러한 경쟁적인 환경에 자발적으로 속하려 한다. 더 뛰어난 인재들이 모이게 되고 회사는 더욱 커지고 직원들의 행복을 위한 전담 부서까지 만들어 직원을 케어할 수 있게 된다.

큰 조직에 속한 분들이라면, ＜해피 매니페스토＞에 나오는 다양한 이야기들을 실무적으로 적용하기가 다소 어려울 수도 있을 것이다. 그럼에도 책의 한 구절처럼 변화가 혁신을 부른다. 오랜 관습을 깨고 직원들을, 함께 하는 동료들이 행복할 수 있도록 만든다면 자신의 팀이, 회사가 더욱 발전할 수 있으리라 생각한다. 또한 스타트업 등의 조직을 창업하고자 꿈꾸시는 분들이라면 더더욱 읽어봐야 하는 책일 것이다. 결국 직원들을 행복하게 만드는 것이 자신이 꿈꾸는 회사가 행복해지는 지름길이 될 테니까.

직원이 행복해야 사장도 행복할 수 있다는, ＜해피 매니페스토＞였습니다.

* 본 리뷰는 매일경제신문사의 도서 지원을 받아 주관적으로 작성되었음을 밝힙니다.