fanuc에 대한  궁금증과 혹시 모를 투자검토를 위해 그리고

저성장기-시장축소상황, 경쟁심화 상태에서 기업들의 경쟁전략에 대한 궁금증으로 이 책을 펼쳐보았다.

fanuc의 주가차트를 본적이 있는가? 가희 놀라울 따름이다.

게다가 세계 공장 중국에서 인건비 상승에 따른 로봇의 수요 증가로 더욱 괄목할 만한 상승이 기대되는 기업이다. 중국에서 시장 점유율도 1,2위를 다투고 있다. 

그러니 궁금하지 않을 수 있겠나?

그러나 2부에 서술된 fanuc에 대한 빈약한 내용에 놀라울 따름이다. 

게다가 저성장, 시장축소, 경쟁심화에 대한 내용이 없으니 이에 따른 극복에 대한 내용도 없다.

2부 2장과 3장을 보면 일본 기업의 성공 실패 요인이 나오는데 이 또한 추상적이다

차라리  "일본 전자 반도체 대붕괴의 교훈"을 읽는게  실용적이고 구체적이다.

3부 1, 2장을 읽다가 눈에 띈 사우스웨스트 항공과 엔론에 대한 이야기도 그렇다

엔론사태를 그저 신뢰성, 도덕성, 투명성이 부족한 것으로 정의한다?

엔론의 몰락에 대한 환경적, 구조적 원인과 동기(driver)에 대한 내용은 최종학 교수의 숫자로 경영하라 2권을 참고하시라.  한 기업의 신뢰와 투명성의 문제로 몰고갈 사안이 아니기 때문이다.  

사우스웨스트항공의 fun경영(델,삼성전자)에 대한 이야기는 최종학 교수의 숫자로 경영하라 3권을 참고하시라. 경영전략이라는 것이 죄다사전에 기획된 것이 아님을 현실적인 이야기를 해야지...

참고로 전략에 대해 당신이 알아야 할 모든 것 이라는 책에 나온 글귀다.

"조직은 의도한 전략과 의도치 않은 전략의 혼합으로 형성된다"

최종학 교수의 언급도 이와 비슷하다.

주장을 뒷받침할 기업만 골라서 써 놓은 싸구려 책이다

저성장, 시장축소, 경쟁심화 상태에서 이런 일들이 벌어진다

무역협회 2014년 12월 31일, 일본 정유업계 재편 가속화

- 일본 정유 기업 간 인수합병 및 제휴 증가 -

- 석유제품 수요 감소에 따른 업계의 생존 대책 모색 불가피 -

당분간 삼정 출판물은 비토다.

이건 비즈니스를 위한 출판물이다. 

---

패자 기업은 구조적 관성, 관료주의, 복잡한 시스템 등으로부터 초래된 기업의 ‘경직성’이 주요 실패 요인으로 분석된다. 또한 기업의 도덕적 해이는 기업의 몰락으로 이어졌다. 

또한 일본의 실패 기업은 1980년대까지는 선진국의 모범 사례를 따라잡는 추격자로서 선진국의 기술을 활용하며 혁신의 효과를 높일 수 있었지만, 이후 스스로 세계 정상급 기업으로서 원천 기술을 개발하고 혁신을 주도하지 못했다.  일정 목표까지 도달한 그 당시의 성공 기업들은 이른바 ‘성공의 덫’에 빠져 세계를 주도하는 리더로 발전하지 못하고 미진한 모습을 보이게 되었다. 

기업이 활력을 유지하기 위해서는 기존 사업이나 제품의 진부화를 탈피하기 위한 혁신이 필요하다. 

그러나 일부 기업들은 구조적 관성에 빠져 혁신을 지속하지 못했다. 조직의 구조적 관성이란 기존의 상태를 유지하고 계속해서 기존의 방향대로만 조직을 이끌어나가려고 하는 조직의 독특한 습관을 말한다.--- pp.148-149

반면 일본 기업의 성공 요인으로는 도전과 혁신을 두려워하지 않는 기업가 정신, 인재경영, 차별화된 글로벌화, 기술 중심의 M&A가 꼽힌다.  도전과 혁신의 기업가 정신이 뒷받침되었을 때, 기업은 상황에 맞게 신속히 대응할 수 있는 능력을 가지게 된다. 

또한 성공적인 인재경영 방식으로 다른 기업에서 볼 수 없는 차별화된 전문 인력을 보유할 수 있으며, 기술을 중심으로 하는 M&A로 기술의 디팩토 스탠더드를 확보할 수 있을 것이다. 

전략적이고 차별화된 글로벌화는 현지화를 통해 시장 점유율을 확대할 수 있는 기회를 가져다준다. 

이러한 4가지 요인은 복잡한 환경에 신속하게 대처할 수 있는 ‘유연성’의 기반이 된다. 

일본전산은 삼류 인재를 등용해 혹독한 훈련과 철저한 성과 위주의 인재경영 방식을 추진하는 한편, 기술과 본업 중심의 M&A를 진행해 장기 저성장기에도 매출액이 15.5배나 증가하는 성장을 거두었다.  패스트 리테일링은 실패를 두려워하지 않는 ‘1승 9패’의 도전정신과 제품과 유통의 과감한 혁신을 통해 1995년을 기점으로 시가총액이 1,361% 증가하는 놀라운 성과를 보였다.--- pp.150-151

3가지 핵심역량을 일컫는 HIM 중 먼저 ‘H’에 해당하는 인적자산에 대해 살펴보고자 한다.  20세기 산업화 시대와 21세기 지식기반 경제의 차이를 한눈에 보여주는 개념이 있다.  바로 타이완 컴퓨터 회사 에이서(Acer)의 창업자 스탠 시가 제안한 스마일 커브(Smile Curve)라는 그래프다.

과거 20세기 산업화 시대에는 산업이나 기업의 가치사슬의 가운데에 위치한 제조가 이익 창출의 가장 중요한 단계였다.  즉 높은 자본력을 바탕으로 대규모 생산 설비를 갖추고 규모의 경제를 달성하고자 했으며, 낮은 인건비를 바탕으로 생산원가를 줄이는 제조 단계에 많은 역량을 집중했다. 포드 자동차가 성공할 수 있었던 비결은 바로 컨베이어 벨트에 있었다.  생산량과 작업 효율이 개선되면서 원가가 절감되어 결과적으로 수익 증대로 이어졌다.

 반면 21세기 지식기반 경제에서는 가치사슬의 앞 단인 혁신적인 기술력과 브랜드의 프리미엄, 그리고 뒷 단의 고객 맞춤형 서비스, 차별화된 마케팅 전략 등이 높은 수준의 부가가치와 이익을 창출하는 U 자 모양의 스마일 커브를 보인다.--- p.162

환경 변화의 악순환 고리는 연속적으로 기업의 성과에 부정적 영향을 준다.  기업들은 당면 과제를 해결하기 위해 긴축경영을 전개하지만, 장기적으로 볼 때 활용 가능 자원은 축소되어 또다시 기업의 성과가 나빠지는 기업 경영의 악순환을 초래한다.  

저성장 환경에서 기업들이 이런 악순환 고리를 끊기 위한 타개 전략은 무엇일까? 

물론 다양한 전략이 있지만 그 중 창조·혁신경영은 빼놓을 수 없는 저성장시대 기업의 대응 전략이다. 

일반 기업들은 저성장시대일수록 투자보다는 관리와 유지에 집중하는 성향이 있다.  하지만 성공하는 기업은 창조와 혁신을 통해 기업 체질을 개선하고, 기존 경쟁우위는 유지하며 새로운 경쟁력을 확보한다. 

이미 1976년 미시간대학의 로버트 덩컨(Robert Duncan) 교수는 조직 경영에서 창조와 혁신의 중요성을 연구했고, 이를 양손잡이 개념과 함께 설명했다.  통상적으로 양손잡이 하면 왼손과 오른손을 모두 사용하는 사람을 뜻한다.--- pp.173-175