마야 보발레는 1990년대 후반부터 경영학에서 집중적으로 연구하고 관심을 보이고 있는 "성과주의와 공동체주의"에 대한 저자 나름대로의 관점을 재미있는 사례를 들어 주장하고 있다.

언급하였듯이, 사실 이런 논의들은 결코 새로운 이야기들은 아니다. 그러나, 이 책이 읽을 가치가 있는 것은 저자가 새롭고 재미있는 사례를 수집하여 논리와 설득력 모두를 담보한다는 것이다.

인센티브라는 것은 어떤 조건을 달성했을 경우 이미 정해진 보수 외에 더해지는 보상이다. 때로 인센티브라는 것은 경영자나 사측에서는 이미 정햬진 보상예산에서 운용의 묘를 살리는 경우도 많다. 특히, 생산직의 경우에는 좀 다를 수 있으나, 사무직의 경우에는 이미 정해진 예산 파이를 어떻게 나누냐의 문제이다.

순진한 직원들은 좀 더 열심히 일해서 높은 인센티브를 받으면 회사의 기둥이 뽑히기라도 할 것처럼 생각하지만, 대부분의 회사가 보상 예산을 초과하여 집행하는 경우는 거의 없다.

인센티브로 대표되는 성과주의의 가장 강점은 개인의 능력을 최대치로 끌어낼 수 있다는 것이다. 또한 단점은 개인들이 담합하거나 인센티브에 눈이 멀어 팀 플레이를 배제하고 개인 경쟁으로만 달릴 경우에는 조직의 성과는 오히려 나빠질 수 있다는 것이다.

또한 평가의 문제도 간과할 수 없다. 지표를 어떻게 설정하느냐의 문제도 중요하지만, 평가를 누가 어떻게 하느냐는 것은 지표 설정보다 더 성과에 영향을 미칠 수도 있다. 많은 경영학 연구자들이 이러한 문제를 오래전부터 간파하고 많은 제언을 하였다. 저자는 이 책에서 "피겨스케이팅 심사의 오류"의 예를 들어 튀지 않으려는 심사위원들의 심사와 자국 선수들을 선호하는 심사의 문제를 이야기 하고 있다. 평가가 얼마나 중요하며 또한 덧없는지를 보여주는 좋은 예이다.

그렇다면 공동체주의가 성과를 제고하는 최고의 선인가? 공동체주의가 저자가 말하는 윤리와 선의등을 강화하지만, 공동체주의에도 약점은 있다. 바로 무임승차의 문제이다. 팀성과로 평가하는 경우, 자신은 안 해도 된다는 생각, 또는 슬쩍 최선을 다하지 않는 병..이런 단점때문에 공동체주의를 비판하는 연구자들도 많다. 이 책에서 ＜피아노 옮기기＞의 사례로 저자는 독자들을 설득한다.

외재적 동기부여가 내재적 동기부여보다 훨씬 단기적이고 부분적이라는 것은 여러 연구를 통해서 이미 검증된 내용이다. 그러나, "스위스 정부의 방사능 폐기물 매립지 선정"과 같은 저자의 사례들은 재미도 있고 신선해서 좋다.

이 책은 성과와 전략과의 관계를 말하는 것 같지만, 결국은 가치와 이념의 문제이다. 사회나 기업에서 성과 제고를 위해서 결국 어떤 가치와 이념을 염두에 두고 전략과 정책을 실행할 것이냐의 문제이다.

이 책의 장점은 신선한 사례와 에둘러 표현하는 듯한 메세지가 선명하고 강직하다는 것이다. 책이 재미있다. 기업의 인사부나 기획부서에서 돌려봐도 좋고, 경영진들도 한 번씩 읽어보면 자신의 기업이 어디를 향하고 있나를 한 번쯤 다시 생각하게 되는 기회가 될 것이다.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다. 

SK 플래닛의 박태현 매니저의 추천사에서도 강조하고 있습니다만, 근래 많은 기업 혹은 기관에서 KPI(Key Performance Index)를 활용한 성과평가 시스템을 활용하고 있습니다. 이러한 평가시스템을 알고 계시다면 이 책에 몰입되어 단숨에 읽어내려 가실 것 같습니다. 연초에 조직이 달성해야 할 목표수준을 정하고 그 수준에 도달하기 위하여 조직원들이 해야 할 지표들을 찾고 평가기준을 정하고, 연말에 성과분석을 통하여 그 기준과 비교하여 성과를 측정하는 방식이라고 할 수 있습니다. 박태현 매니저는 이러한 평가방식이 안고 있는 문제점을 잘 정리하고 있습니다. 1. 회사가 단위 조직의 KPI에 포함되지 않은 일들이 자연스럽게 소외되는 경향이 있다, 2. 단위조직들이 만만한 KPI를 설정한다, 3. KPI는 직원의 의욕을 떨어뜨린다, 4. KPI는 측정이 어려운 일은 아예 시도조차 하지 않게 만든다, 5. KPI는 신시장 개척을 목표로 할 때는 잘 어울리지 않는다, 6. 직원 개개인에 대한 KPI를 통한 평가 역시 문제가 많다.

＜인센티브와 무임승차＞는 공공경제학을 전공한 프랑스 경제학자 마야 보발레가 30여 년 동안 일반화되어 온 인센티브와 디스인센티브, 즉 당근과 채찍을 근간으로 하는 경영방식에 대한 인식을 새롭게 할 필요한 이유를 설명하고 있습니다. 일각에서는 기업과 사회 전반에 유행하고 있는 인센티브전략을 없애야 한다고 주장하고 있지만, 저자는 인센티브 자체를 비난할 일이 아니라 인센티브 전략이 때로는 더 나쁜 상황을 초래하는 지 제대로 이해하는 것이 중요하다고 강조하고 있습니다.

의과대학 졸업반인 작은 아이는 가끔 투덜거리곤 합니다. 실습팀이 받은 과제에 적극적으로 참여하지 않는 팀원이 있다는 것입니다. 하지만 성적은 과제수행정도에 따라서 모든 팀원이 같은 점수를 받는다는 것입니다. 즉, 이 책의 제목처럼 무임승차를 하는 팀원이 있다는 것이지요. 저자는 “집단성과지표를 도입했을 때 일을 하지 않는 직원은 상사가 아니라 동료들에게 걸린다. 동료들이 그에게 충분히 압력을 행사하기 때문에 꽤 빠른 시간 내에 근본적인 문제를 해결할 수 있다.(89쪽)”고 설명하고 있습니다. 하지만 어느 수준에서의 무임승차자는 존재하는 것 같습니다.

김연아 선수가 경기할 때 심사위원의 점수가 나올 때 마음을 졸이면서 기다리던 기억이 있습니다. 어떤 심사위원은 생각보다 박하게 점수를 매기는 것을 보면서 투덜거린 적도 있습니다만, 피겨스케이팅 심사위원이 채점방식에 따라서 점수가 어떻게 달라지는지도 흥미롭게 설명하고 있습니다. 최근에 밀양송전탑을 세우는 문제를 두고 지역주민들의 반발이 엄청나다는 사실을 잘 알고 있습니다. 여러 가지 문제를 내세우고 있습니다만, 최근 우리사회에 암암리에 커져온 보상심리가 사태를 키워온 것은 아닌지 모르겠습니다. 저자는 스위수정부에서 추진한 핵폐기물처리장 설립을 사례로 들어서 경제적 인센티브 전략이 오히려 장기적으로는 협상에서 불리한 상황을 초래하는 경우가 많다는 점을 깨우치고 있습니다. “경제적 인센티브는 의욕을 꺽는다. 시민정신에 입각해서 매립지를 받아들이겠다는 내재적 동기를 감소시킨 것이다.(39쪽)”라고 설명하고 있는데, 기획단계에서부터 모든 상황을 투명하게 설명하고 주민들의 동의를 구하도록 하는 것이 시일이 많이 걸리더라도 바람직한 정책처리과정이라고 하겠습니다.

제가 하고 있는 업무와 직접 관련된 문제를 다루고 있어서 깜짝 놀라기도 하고 업무에 많은 도움이 될 것 같습니다. 바로 제4장에 나오는 출산율이 떨어지는 것과 제왕절개분만이 늘어나는 현상입니다. 아마도 자연분만하는 비용과 제왕절개하는 비용에서 차이가 있는 미국에서의 사례입니다만, 우리나라에서는 두 경우에서 비용의 차이가 별로 크지 않기 때문에 저자의 설명이 우리나라의 상황을 정확하게 설명하는 것은 아닙니다. 하지만 뉴욕병원에서의 수술사망율과 관련된 평가는 제가 하고 있는 사업이기도 해서 관련 논문을 찾아서 깊이 공부를 해보아야 할 것 같습니다. 수술사망율이 높은 병원에 불이익을 주었더니 수술이 위험한 환자는 아예 수술을 하러들지 않더라는 점은 시사하는 바가 크다고 하겠습니다. 심지어는 체온을 수집하는 경우에 체온계를 조작하는 경우도 있다는 지적에 대하여 근심이 늘었습니다. 제가 하고 있는 평가사업 역시 참여하고 있는 의료기관이 관련 자료를 성실하게 제출한다는 전제에서 가능하기 때문입니다. 역시 참고할 점이 있는 부분입니다.

사실 병원평가라고 하는 사회적 파장이 큰 업무를 하고 있습니다만, 항상 고려하고 있는 점은 저자가 에필로그에서도 강조하고 있는 것처럼 관찰과 검증이 가능한 좋은 지표를 만들어 평가를 하는 것이라고 하겠습니다. 지표는 가시적 데이터를 향상시키고 지식을 객관화하며 사람보다는 과정을 측정하는데 도움이 되기 때문입니다. 인센티브를 매개로 한 평가의 본모습을 이해하게 된다면 좋은 평가를 얻을 수 있을 것입니다.

이 책을 읽으며 전에 본 클레이튼 크리스텐슨의 '당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가'라는 책의 한 챕터를 다시 생각나게 한다. 인센티브라 불리는 성과보상과 무임승차라는 말이 교묘하게 어울리듯 빗나간듯 하다. 성장그래프처럼 올라간 꼬리와 게으름으로 상징되는 돼지 모양의 표지에서 오는 상반됨처럼 말이다. 그 책에서는 금전적 인센티브를 하기 싫은 일을 좀더 하게 하는 수단으로 설명했던것으로 기억한다.

이 책에서는 12장에 걸쳐 개선하고자 하는 목표를 달성하고자, 다양한 평가지표를 준비하여 적용하고, 성과보상 시스템을 적용한 사례를 기술하고 있다. 그리고 실증적 분석자료를 근거로 왜 목표달성의 방향과 상반된 결과가 도출되었는지에 대한 세세한 분석을 통하여 협력과 소통이란 근본적인 주제로 회귀하고 있다. 인센티브의 긍정적인 성과를 부정하기 보다는 인센티브라는 제도가 내포하고 있는 의미와 전제조건을 보다 상세적으로 설명함으로, 이를 적용하는 사람들이 고려하는 바를 성찰하도록 시사점을 던지고 있다고 생각한다.

재미있는 것은 목표를 제시하고, 성과지표를 제시하는 경영자나 리더와 달리, 이를 따르는 직원과 팔로워들이 보다 현실적이고 현명하기도 하다는 말에 동의하지 않을 수 없다. 사무실 언저리에서 우리가 직원끼리 말하는 현실적인 고뇌가 우리가 바보가 아님을 말하는 것이며, 이런 제도를 통해서 인간의 불완전성을 다시 한번 확인한다고 생각한다.

내 경험을 보면 인센티브를 '인상피고' 일하라는 정도로 밖에 생각하지 않는다. 금전적 유혹의 달콤함을 모르는 것은 아니지만, 결코 그것과 치환하지 말하야할 것정도는 생각하면 살아온것 같다. 물론 3대가 먹고 살만한 정도라면 갈등은 될것 같다. 아니 그정도라면 마음이 혹할것 같다. 하지만 내 생각으로 이런 제도는 화합이란 측면에서 부작용을 양산하고, 경쟁적이고 이기적이라고 생각한다. 무엇보다도 마약과 같이 지속적으로 상승된 강도로 쾌락을 추구하게 함으로 금권의 노예화, 바꾸지 말아야할 것을 바꾸는 생활이 행복이라고 착각하게 되기 때문이다. 

면전에서 들은 이야기라 그렇지만 대기업 임원의 말중에 내게 기억되는 말은 "대통령이 왜 뇌물을 받나? 년봉이 2억도 안되지 않는가? 한 20억이상씩 주면 어떤 사람이 돈을 받는가?"라는 말을 들을 때 참 천박하다는 생각을 했다. 많은 직장인들이 인센티브라는 현혹에 가정의 행복, 자식과의 따뜻한 대화를 포기하고 또 자식에게 똑같은 금전적인 보상으로 위안을 삼으려고 한다. 또 후회의 시점이 됬을때 나를 부정하고 부인하는 것은 또한 고통이기에 더 그것에 집착하는 경향도 생기지 않을까 우려되는 부분이다. 나도 인센티브를 받아 본 적이 있지만 동료와 나누고 또 큰 돈을 거부해 보기도 했다. 왜냐하면 정말 일하는 것 자체가 재미있었던 경험을 해보면, 돈의 의미는 상대적으로 매우 의미가 떨어지기도 한다. 

그런데 사람들은 지속적으로 인간활동을 평가하고 계량화한다. 이런 활동의 긍정적인 면은, 이런 활동을 통해서 과정을 모니터링하고, 옳바른 방향으로 도전할 수 있도록 하기 때문이다. 하지만 인간활동을 계량적 수치로 표시하는 방법의 한계가 인정하지 않는다면 큰 오류를 발생할 수 있기 때문이다. 적절한 예인지는 모르겠지만, 나는 사칙연산은 믿어도, 극한의 논리에는 물음표가 있다. 왜냐하면 equal과 approx의 차이는 인간과 신의 차이만큼 절대적고, 극복할 수 없는 차이가 있기 때문이다. 이런 계량화를 통해서 평가되지 못하는 부분을 평가되었다고 전제하기 때문이라고도 생각한다.

현실에서 조직의 시스템이란 뛰어난 인재를 위한 것도 능력이 아주 부족한 인재를 위한 것도 아니다. 기업이던 국가던 조직체에는 다양한 사람들이 모이게 된다. 그들을 활용해서 목표를 달성해야하기에 인적자원( 인적자원의 총체적 능력보다는 그에게 할당된 역할에 필요한 능력의 대상으로써)을 평균이상으로 이끌어 내기 위해서 시스템이 존재한다고 생각한다. 상위인력은 시스템 자체가 불편하거나 업무에 지장으로 작동하고, 일부는 시스템을 부수고, 대부분은 시스템의 통제속에 살기 때문이다. 하지만 총체적 인간의 능력은 그 시스템의 한계와 균열을 가르치지 않아도 체험속으로 이해하고 활용하게 되어있다. 인간은 그 만큼  특정 방향으로 게으르고, 특정 방향으로 부지런하다고 생각한다. 그 이유가 다 본인들의 마음속에 있는 복합적인 감정, 이성, 관계, 상황에 대한 해석에 따를 것이라고 생각하다.  이런 과정속에 세세하게 발생되는 일들이 이 책에서 잘 기술되고 있다고 본다. 그리고 그 결론이 아주 소박하지만 본질적인 답을 준다고 생각한다. 그런면에서 이 책의 복선은 KPI의 겉과 속을 기록한 서문에 절반의 핵심이 있고, 에필로그에 나머지 핵심이 있다고 봐야할 것 같다. 본문은 이를 위한 reference의 역할과 다양성의 사례일 뿐이다.

올바른 방향으로 나아가기 위해서 단발성 인센티브는 유효하지만 장기적인 인센티브의 제도화는 바람직하지 않다고 생각한다. 비록 사람의 마음을 사는 일이 어렵고, 현실적으로 다양한 인센티브를 통해서 직접적인 효과를 낼 수 있지만 그보다 사람은 복잡하기 때문이다. 당장 하루를 돌아봐도 옳은 질타에 태업을 하고, 안해도 되는 궂은 일을 하는게 사람이기 때문이다. 그럼점에서 이런 책을 보고 난다면 나는 더욱 사람에 대해서 이해할 수 있는 책들을 보는 계기가 되었으면 한다. 목표가 공유되고 진실된 마음을 사면 미친듯이 몰입하는게 사람이란 동물의 특성인데 그것보다는 쉬운 방법을 택하는 약간의 간사함이 이런 제도로 관계를 유혹하는 것은 아닐까 생각해본다.

*이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

update 2017.09.19

외적동기와 내적동기가 결합하여 시너지 효과를 창출한다는 주장은 주변에서 흔하게 듣고 말한다.

아래 기사에서 일반 기업체에 근무하다가 NGO로 옮긴 사람들의 이야기를 들어보자.

더 나은 미래] "연봉 절반 줄었지만 내 열정, 사람 위해 쓸 거예요

그렇다면 이들(기업 근무 경력자)이 비영리 조직에서 아쉬워 하는 점은 뭘까. '속도'와 '실적'을 중요하게 생각하는 영리 기업에서 일했던 이들은 한결같이 '성과 관리'와 '프로세스 혁신'을 얘기했다.

"모든 사업을 후원자들의 도움으로 진행하다 보니 자금 대부분이 사업장이나 아이들에게 분배돼요. 그러다 보니 업무 시스템이 많이 낙후되어 있어요. 아직도 결재판을 들고 팀장님 사무실 앞에 서 있어야 해요." 프로세스 혁신의 필요성을 지적하는 얘기도 나왔다.
영리와 비영리 양쪽을 경험하는 사람들이 늘어나면 어떤 변화가 생길까.
경영씨는 "비영리의 사람 중심 마인드와 영리의 효율성이 합쳐진다면 엄청난 변화가 올 것"이라고 말했다.

출처 : http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2010/06/21/2010062101778.html

아래의 기사처럼 성과주의가 공공부문을 망하게 하는 방법이 될 수도 있고, 저자가 책에서 인용하듯이  외적동기와 내적동기의 결합이 때로는 조직을 망친다는 연구도 있다고 한다. 

사람 중심 마인드와 효율성이 합쳐진다는게 무슨 말인지,영리와 비영리가 합쳐진다는게 무슨 말인지 모르겠다. 접붙이기가 가능한가?

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작년 초 모 대학 경영학과 교수와 담소를 나눌 기회가 있었다. 이런저런 얘기가 오가던 중 재밌는 농담을 들려주겠다면서 “잘 나가는 친구의 회사를 망하게 하려면 어찌 해야 할까요?”라면서 웃음기 띤 채로 묻기에 “어떻게 해야 되는데요?”라면서 호기심을 담아 되물었다. “경영컨설팅을 받으라고 제안하고 KPI를 도입하도록 하면 반쯤은 성공이죠.”라는 의외의 답이 돌아왔다.

성과주의, 공공부문을 ‘망하게’ 하는 방법

http://sisun.tistory.com/1787

책과 관련지어서 한문장으로 다시 표현하자면

"잘 나가는 친구 회사를 망하게 하려면, 인센티브가 성과를 극대화 한다는 착각을 심어주면 된다".

저자들의 주장은 다음과 같다.

- 인센티브 자체를 비난하는 것이 아니라 왜 때로는 그 전략들이 더 나쁜 상황을 초래하는지 이해하는 것을 목표로 한다.

- 우리가 얻을 수 있는 교훈은 사무실 문을 열어두고 있는 것, 현장에서 벌어지는 일을 직접 가서 보는 것, 직원이나 동료들과 대화를 나누는 것이 가장 중요하다는 사실이다.  참 소박한 결론이라 생각할 수도 있지만 겸손이야말로 재앙을 막아줄 가장 휼륭한 해독제이다.

어떤 정책을 선택할 것인가라는 응용문제(?)에 대해서는 "사회적 합의"의 문제라고 말한다.

가치관의 충돌을 피할 수 없다. 어떻게 잘 충돌할 것인지, 역사에서 무엇을 배우는가, 현명한 선택이 국가와 사회의 번영과 관련이 깊다.

절실하게 다가온 사례는 첫 번째이다.

"그때까지 경제학자들은 이 두 가지 동기가 상호보완적 일 수 있다고 생각했다. 일하는 기쁨(내적 동기)과 일해서 받는 임금(외적 동기)이라는 두 가지 동기가 조화를 이룰수록 일도 더 잘한다는 것이었다.

프레이의 발상은 그와는 정반대였다"

"선행에 돈을 지불하는 것, 다시 말해서 내재적 동기에 외재적 동기를 추가하면 내재적 동기는 파괴되고 만다."

"돈으로 굴러가지 않는 생태계에 돈을 끌어들이는 것은 중립적이지 않은 것을 넘어서서 해악을 끼친다."

"무사무욕의 체계에 사리사욕의 행동이 조금만 개입해도 체계전체가 붕괴될 수 있다는 것이다."

삐딱하게 보면 성공한 케이스도 있다.

[도서] 자비를 팔다 : 우상파괴자 히친스의 마더 테레사 비판 크리스토퍼 히친스 저 | 모멘토 | 2008년 01월 10,000원 → 9,000원(10% 할인) | YES포인트 500원(5%지급) 도착 예상일 : 지금 주문하면 오늘 도착예정 판매지수 774 | 회원리뷰 (20개) | 내용 편집/구성

다음으로는 두 번째 사례이다.

"양떼를 생각해 보자. 늑대가 가까이에서 양들을 노리고 있다. 그렇다면 양들은 늑대의 위치를 파악해서 최대한 멀리 달아나려고 하는 게 정상이다. 그러나 실제로 일어나는 일은 그렇지 않다. 양들은 늑대의 위치보다는 다른 양들이 어디로 도망갈지에 더 관심이 많다.

우리 주위에서도 이와 유사한 행동이 벌어진다. 최선의 방향이 아닌 다른 사람이 어떻게 선택할지에 대해 더 관심을 갖는 것이다. 그 조직이 주관적 지표를 선택했을 때다." 48

곰을 만난 두 친구의 이야기와 유사하다.

"곰 보다 빨리 달릴 필요는 없다. 너 보다만 빨리 달리면 된다(잡아먹히지 않는다)."

"만약 나의 의견을 상사나 동료가 평가한다고 하면 나는 내 의견을 말하기 전에 다른 사람들은 어떻게 생각하나 추측하려 할 것이다.  그리고 최선이 아닌 가장 평균적인 의견을 제시하게 될 것이다.  이는 창의적인 아이디어로 부가가치를 생산하는 지금과 같은 시대에 역행하는 것으로, 성과를 창출하거나 사회가 진보하는 데 전혀 도움이 되지 읺는다.

양떼처럼 맹목적인 추종을 하는 것은 혁신과 창의력을 방해한다. 또 위기의 순간이나 일상적인 때, 중요한 판단을 해야 할 때에도 큰 문제가 될 수 있다." 58

케인즈의 미인투표와 펀드매니저의 행태가 떠 오른다.

정책의 side effect에 대한 고민이 필요하다.

제왕절개는 수익성이 높을뿐 아니라 효율성도 좋다, 수술계획을 미리 세울 수도 있고 분만 시간도 더 짧기 때문이다. 79

원고가 소를 제기하고 판사가 판결을 내릴 때까지 걸린 시간이 30퍼센트 단축되었기 때문이다. 그러나 악마는 디테일에 숨어 있기 마련이다. 원고가 감당해야 하는 소송당 평균 비용이 함께 증가했기 때문이다. 신속한 소송을 위해 변호사들이 더 많이 동원되었을 뿐만 아니라 소송이 빠르게 진행되니 업무량이 더 늘어났다. 그러다 보니 결국 변호사도 그만큼 비용을 더 청구하게 되었다. 결국 원고는 부자냐 가난하냐에 따라서 효율성 향상의 이득을 차별적으로 받을 수 밖에 없었다.

문제점은 그뿐만이 아니었다. 소송기간이 매우길거나 짧았던 사건의 처리속도는 개선되었다. 그러나 중간 정도의 속도로 처리되던 사건은 오히려 시간이 늘어났다. 150

차별화, 쏠림

지표를 도입하게 되면 그 결과는 경영자의 노력뿐만 아니라 직원의 노력에 따라서도 달라진다. 이럴 경우 중간관리자에게 성과를 더 내라고 자극하면 직원을 차별하라고 격려하는 것인 마찬가지일 때가 많다. 중간 관리자가 지표를 더 많이 향상시켜줄 수 있는 특정 팀이나 직원에게 아무래도 더 많은 노력을 기울이게 되기 때문이다. 151

차별화, 쏠림

..

먼저 말해두자면 이 책은 직장생활로 대표되는 조직생활을 해보지 않은 사람은 이해하지 못한다.

따라서 조직에 대해 잘 알지 못한다면 뭐가 뭔 내용인지 이런 내용이 왜 필요한지 이해하지 못할 공산이 크다.

그러나 조직생활에 몸담고 성과관리 때문에 골썩어본적이 있는 사람이라면

자신도 모르게 몰입되는 것을 느낄 수가 있는데

33도가 넘는 폭염에도 불구하고 한챕터 한챕터 집중하며 읽게 되는 마성을 가진 책이다.

리뷰어클럽을 통해 이 책을 소개받았다는 사실에 그저 감사할 뿐.

성과지표 실적에 골몰하던 지난 분기 생각과 함께

우리 인간의 위대한 잔머리및 술수에 감탄할 뿐

특히 성과지표와 관련하여 조직의 온갖 백태들이 작가의 풍부한 유머와 함께 소개되는데

사례 하나하나가 공감도가 매우 높고

분량도 적은데다 문장이 스마트해서 여러번 읽으며

진정 내것으로 만들고 싶은 그런 책이다.

이 책을 만나게 된 인연에 감사하는 마음 뿐이다.

성과지표의 목표는 상관이 맨눈으로 구별할 수 없는 직원의 노동과 업적을 가시적으로 만드는 것 (P. 162)

아마도 웬만한 기업들은 회사 단위로도 그렇고 개별 조직 단위로도 여러 가지 성과지표를 운영하고 있을 텐데 그런 회사, 조직의 장들이나 중간관리자들이라면 이 책을 꼭 읽어보시기 바란다. 회사의 MBO Framework을 운영하는 부서의 담당자들도 읽어보고 기타 KPI 관리하는 부서의 담당자들도 읽어보시기 바란다. 얼마나 많은 사람들이 성과지표 관리의 표피만 긁고 있는지 모른다. 내 경험은 그렇다고 얘기한다.

 이 책을 읽는다고 해서 자신들이 운영하는 각종 성과지표의 문제점을 깨닫고 개선하게 될지는 의문이기는 하다. 또 평가자임과 동시에 피평가자가 되기도 하는 입장이 대부분인 상황에서는 좋은 게 좋은 거라고 구렁이 담 넘어가듯 두루뭉술하게 성과지표를 선정하고 운영할 가능성이 없지 않을 것이다. 해당 지표를 도입하는 분명한 목표가 공유되지 않는다면 그럴 가능성은 더욱 커질 테고.

 데이터를 조작하거나 자신들에게 유리한 측정값만 들어다가 교묘한 언설로 합리화하면서 현실을 왜곡시키는 경우도 많이 봤고 자신들이 사용하는 성과지표가 가리키는 바, 의미하는 바가 무엇인지도 모르면서 지표 관리하라니까 영혼 없이 지표를 운영하는 경우도 많이 봤다. 콕 집어서 알려줘도 자신들의 평가에 유리한 것들만 골라서 하는 경우도 많다. 전체 최적화는 관심 없고 나를 위한 부분 최적화에 몰입하는 많은 사람들. 당신의 회사는 안 그럴 거라고? 정말 

이 책에서는 때로는 잘하자고 설정한 성과지표가 의도하지 않은 부정적 결과를 초래하는 사례도 보여주고 자신들의 편익을 위해 지표 운영을 조작하는 사례도 보여준다. 시작은 창대하였으나 그 끝은 심히 엉망이리라 같은 예시가 많이 나온다. 따라서 현실감 있게 내용이 다가온다. 성과지표 운용 잘못하면 배가 산으로 가니 그 지표가 초래할 부정적인 결과에 대해서도 충분히 고민하고 방지 대책을 세워야 할 거라고 알려주니 반드시 참고할 일이다.

잘 운영되는 지표가 어떻게 상황을 변화시키고 정말 중요한 게 뭔지를 드러내는 사례로는 머니 볼을 들 수 있겠다. 다른 이들과는 다른, 가치 있는 평가지표를 사용해서 선수를 파악하고 저비용 고효율의 팀을 만들었던 빌리 빈이 MLB에 불러일으켰던 바람을 생각해보자. 이제는 야구 계에서 일상적인 용어가 된 세이버 매트릭스가 정착하기 전의 상황과 그 후의 상황이 얼마나 바뀌었는지 아는 사람은 다 아는 사실이다.

 물론 기업 내의 권력의 두께가 우리 모두에게 가치 없는 지표 관리를 강요하고 있을 수는 있겠다. 국가도 기업도 또 다른 어떤 조직들도 자신의 이익을 위해 다른 모든 것들을 희생시킬 수 있음은 많이 보아온 일이니까. 세이버 매트릭스를 반대했던 사람들은 모두 그 체제 내에 튼실하게 자리잡고 있던 기득권자들이었다. 그런 권력에 부딪힐 때에는 그냥 묻어 가야 하는 걸까 

이 말을 기억했으면 한다.

지표라는 도구는 겉으로만 중립성을 가지고 있다. 지표는 영향을 미치고 행동을 결정하고 암묵적으로라도 특정한 목적을 추구한다. (p. 178)

성과지표의 문제점들을 자세히, 다양하게 보여줌으로써 성과지표에 대한 이해도를 높이는 데에는 유용했지만 그런 문제점들을 어떻게 극복했는가 하는 사례가 없는 점이 아쉬워 내용에 대해서는 별 네 개, 편집/구성은 편안한 번역, 들고 다니면서 읽기 편한 판형 등을 감안하여 별 다섯 개를 준다.

책의 시작과 끝에서 저자는 같은 말로 책의 주제를 명확히 한다.

저자는 다양한 방식의 인센티브 방식을 비판하는 것이 아니라

도입하려는 인센티브 경영방식이 인센티브로 이루려는 목적과 그것이 미칠 여파를 

제대로 이해하지 못하고 쓰일 때 어떤 함정들과 위험을 감추고 있는지 알리려고 썼다고 말한다.

책의 시작부터 다양한 분야에서 인센티브의 효과성보다는 각각 여러 가지 방식의 인센티브제도를 

실제 사례를 예로 들면서 단순히 효과적이라고 생각해서 도입한 인센티브 제도의 폐해를

조목조목 알려준다.

첫 장에서는 사회규범 준수 및 재능기부 등을 단순히 돈으로 주는 인센티브 제도를 도입하여

더 규범을 잘 지키게 하고 재능기부를 더 할 수 있게 한 시도는 오히려 양심으로서 지키려는

규범 등을 가로막는 방해임을 지각할 경우 벌금을 내는 인센티브제도 도입된 후 

오히려 더욱 시간 지키는 사람이 적어진 예를 들어 말한다. 지각이 미안한 것이 아니라

벌금을 냄으로써 오히려 정당하게 늦어도 된다는 인식도 심어주는 면도 있는 것을 지적한다.

두 번째 장에서는 주관적지표로 인센티브를 주는 경우, 즉 상사가 부하를 평가할 경우

오히려 부하는 상사의 주관적인 생각에 맞추어 일을 하게 되어, 더 창의적이고 좋은 결과를

도출하는 것을 실패하고 적당한 상사 스타일로 맞춰짐을 폐해로 이야기한다. 

세 번째 장에서는 살라미 전술을 예를 들어 이야기하는데, 살라미 소시지 공장의 경영진이

살라미 소시지의 개수를 통해 생산성 성과지표를 도입한 경우였다. 이 때 실제로

살라미 개수가 전체적으로 올랐는데 이상하게 생산량이 더 많아지지 않았다. 

그 이유는 살라미 두께의 표준이 없는 상태에서 무조건 일하는 사람들이 더 얇게 써는 꼼수(?)를

부려 일을 하여 "개수" 성과지표를 달성했기 때문이었다. 결국 성과지표는 달성했지만

구매자에게 회사 신뢰도도 떨어지고 실제 생산량도 높아지지 않았기에 이 성과지표는 회사에

해만 끼친 것이다.

네 번째 장에서는 인간의 어쩔 수 없는 돈에 대한 양심을 고발한다.

미국이 출산율이 꽤 많이 떨어졌던 시대를 이야기하며 그 때에 산부인과 의사들이 보였던

모습을 이야기한다. 출산율이 떨어졌을 때 통계학적으로 제왕절개 수술률이 크게 증가했다. 그리고 그 이유가 분명 산모의 건강이나 다른 이유도 있을 수 있으나 좀 더 지나치게 수술률이 증가한 것은

제왕절개 수술비용이 자연분만 보다 1.5배 이상 높았기 때문이었다. 이렇게 금전적 인센티브가 초래할 수 있는 부작용을 실제 사례로 이야기 하며 어떤 인센티브제도를 도입하기전 꼭 그 인센티브가 미칠 여파를 생각하라는 말로 마무리 한다

다섯 번째 장에서는 집단 성과지표와 개인 성과지표의 폐해에 대해서 이야기한다. 우선 개인성과지표에 대해서는 간단하게 '개인별로 작업의 경계를 구분 짓기가 용이하지 않기 때문이다' 그리고 '집단의 기여도를 배제하기 때문에 직원 간 협동을 촉진하지 못한다는 이야기로 단점들을 보여주며 이야기를 정리해버리고 집단성과지표의 폐해로 넘어간다. 제공한 사례에 따르면 집단성과지표를 도입했을 때(전체평균으로 인센티브가 지급되는 지표), 최우수 사원들은 오히려 생산량이 떨어졌고 맨 밑에 최하수준의 사원들이 지정해둔 생산평균량에 근접하게 되며 생산량이 높아졌다고 한다. 이 예를 들면서 집단 성과지표는 균일한 작업을 하는 경우(자동차 조립 라인 등)에 유용하지만, 독립적인 개인의 실력이 존중되어야할 곳에서는 지양해야한다고 말한다.

여섯 번째 장에서는 상대적 지표를 이야기한다. 상대적 지표를 도입할 경우 모든 직원의 상황이 동일하기 때문에 각자의 개인 실력과 실적을 정확히 평가할 수 있다고 생각해서 쓰게 된다고 한다. 하지만 여기에는 앞서 말한 개인성과지표의 폐해처럼 '협업'을 처벌하는 시스템이 돼 버린다고 이야기한다. 실제로 상대적 지표에 따른 인센티브의 금액이 일주일동안 $35 아래로 내려갈 경우 옆 동료를 열심히 돕는 직원이 30% 늘어난다고 한다. 그러기에 이 인센티브제도는 개개인이 독립적으로 일을 해도 되는 곳에서 도입할 경우 힘을 쓸 수 있다는 점을 이야기한다.

일곱 번째 장에서는 목표를 정하고 달성하는 지표에 대해서 이야기 한다. 목표 달성을 이루는 자체는 좋은 것이고 문제가 없다고 생각할 수 있으나, 실제로 목표달성을 이루는데 꼼수도 있고 목표달성을 이루면 그 이상의 노력은 할 생각을 안 하는 점으로 인해 목표달성 인센티브도 완벽하지 않다고 말한다. 기업을 예로 들면 회계연도가 끝날 때인 4분기에 물품을 많이 팔기위해서 1.7% 가격인하를 펼쳐 그 해 마지막 4분기는 큰 흑자로 마무리했지만, 바로 다음 분기 1분기에서는 판매량이 저하되고 2~3분기에서는 다시 가격을 0.7%씩 올려서 실제적으로 고객이 싸게 구매한 것이 아니라 목표달성 그 자체를 위한 눈속임정도의 가격 변화였다는 것이다. 다른 예로 해군 병사 모집하는 일에서 1년에 한 번 모집정원을 정해두었을 때 마지막 3개월에만 반짝 열심히 해서 목표달성을 하면 그 뒤 나머지 9개월은 미루어 대충보내는 모습을 보여주어 더 설득력 있게 설명한다.

여덟 번째와 아홉 번째 장에서는 디테일한 지표도입에 관해서 말하는데 그 지표를 배우고 익히고 적용하느라 다른 중요한 것들을 간과하고 단순히 지표에 평가되는 부분만 성적을 올리려는 노력을 하여 다른 중요한 서비스의 질이나 특정일만 더 열심히 하여 오히려 지표에 나오지 않지만 중요한 것들을 열심히 안하게 되는 폐해를 이야기한다. 또한 민영화에 대해서도 이야기하면서 무조건적인 민영화가 경쟁력을 만드는 것이 아니라 오히려 비용절감을 지나치게 해서 서비스의 질을 낮추게 될 수 있다고 말한다.

열 번째 장에서는 지표로 모인 데이터가 무조건 100% 객관적일 수 없다는 사실을 이야기 한다.

데이터를 '입력'하는 사람이 충분히 자기이해관계가 같이 걸려서 3월 달 기입해야할 것을 이미 1분기 실적을 채웠기에 4월 달로 미루어서 데이터를 입력할 수 도 있기에 데이터화한 지표 및 통계도 어느 정도 꼼수가 가해졌을 수 있다는 사실을 인지해야한다고 말하며 무조건적인 데이터 신뢰는 경계하라고 한다.

열한 번째 장에서는 어떤 지표를 정할 때 그 지표를 만드는 목적을 명확히 한 뒤 지표를 만들라고 조언한다. 지표라는 것 중립적이지 않은 데 그 이유는 그 자체가 일하는 사람들에게 들어올 경우 그 지표를 달성해야하는 임무가 주어지기 때문이다. 또한 지표의 임무를 이루려다 원래 지표를 도입한 목적에서 벗어나 '지표'만 맹목적으로 채울 수 있기 때문이다. 예를 든 부분은 법원에서 전체 사건의 평균 재판기간을 줄이기 위해 평균 몇 시간미만으로 줄여라 라는 지표가 나왔는데 그 지표를 지키기 위해 판사도 좀 더 각 사건에 대한 신중함이 줄어들었고 진짜 길어진 중요한 재판에 신경 쓰기보다 빨리 끝낼 수 있는 재판에 집중하여 법원의 목적인 정의를 구현하는 것보다 실적을 내는 회사원처럼 되는 부작용이 나올 수 있기 때문이다. 그래서 지표의 도입 목적을 확실히 하고 그 목적을 이룰 수 있는 지표인지 확인하고 나서 도입해야 한다고 말한다.

열두 번째 장에서는 대표적인 논문검색 사이트 3개 회사를 언급하며, 이런 여러 가지 방식의 지표들을 너무 믿지도 말 되, 지표를 하나만 선택해야할 경우 잘 판단해서 나에게 맞는 지표를 이용하라고 말한다. 그 3가지의 논문검색 사이트에서 한 사람의 저자의 논문이 얼마나 많이 인용되었는가를 검색했을 때 동일하게 나온 결과 값은 겨우 40%만이였다. 나머지 60%는 각 사이트마다 매우 다르게 결과가 나왔다는 것이다. 이렇게 지표를 한 가지만 붙들거나 맹신하지 않고 계속 좋은 지표를 찾아 나서서 경영에 참고해야한다고 이야기 하며 마무리 한다.

마지막 에필로그에서는 이런 다양한 인센티브 방식에 앞서 여러 지표들에 지나치게 매달리지 말고 일하는 사람들과 이야기를 나누고 현장을 다니며 직접 경영을 하라고 조언한다. 인센티브나 경영에 참고하는 지표는 좋은 도구정도로만 인식하여 쓰라고 말하며 책을 마친다.

어떤 인센티브제도든 간에 인센티브제도를 도입하려는 기업, 기관, 단체들이 읽으면 좋을 책이다.

추천.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

좋아했던 게임을 꼽으라면 수도 없지만(^^) 그중에서도 특히 좋아했던 게임은 KOEI사의 삼국지 시리즈이다. 삼국지를 워낙 좋아했던 탓도 있겠지만 끝임 없이 출시되는 그 게임을 하려고 부모님과 많이 투닥거렸던 기억이 난다. 그 게임의 특징 중 하나는 ‘유비의 정치력은 얼마이고 무력은 얼마이다’는 식으로 등장인물의 능력치가 수치화 되어있다는 것이다. 수치화된 자료만큼 비교하기 쉬운 것은 없기에 어떤 인물이 낫다라고 평가하기가 용이하였다.

 기업에서도 이렇게 지표를 사용하여 평가한다고 한다. 주로 사용되는 것이 KPI(Key Performence Indicator)지표 흔히들 주요성과지표라고 부르는 것인데, 공공경제학 전문가인 저자는 이러한 지표위주의 평가가 정작 성과의 향상에는 크게 도움이 되지 않는다고 주장한다.

 헌혈을 할 때 금전적인 보상을 할 경우의 헌혈자의 수나, 피겨스케이팅의 심사에서 주위보다 튀지 않으려는 심리, 출산률과 제왕절개 사이의 관계 등을 예로 들면서 개인 성과지표나 집단 성과지표만 맹신하는 것에 대해 경고를 하고 있다.

 그렇다고 해서 성과지표 자체가 나쁘다는 것은 아니라 우리의 경제와 사회 체계가 워낙 상호의존성이 높다 보니 변수 하나만 바꿔도 체계 전체가 흔들리기 때문이 성과지표와 인센티브 제도를 도입하기에 앞서 효율적 상승과 직접적인 관계가 없는 사람들이 입을 부수적 피해를 예측하고 검토하는 것이 중요하다고 한다.

 결국 성공 전략의 기본은 조직에서 일하는 사람들이 스스로 움직일 수 있도록 하는 내재적 동기를 살아 숨쉬게 하는 것이라고 강조하는데, 이는 예전에 들었던 자신이 좋아하는 일을 찾아 구글이라는 신의 직장을 나와 트위터 등의 신생기업으로 이직한다는 이야기와 비슷한 것 같았다.

 기업의 입장에서 성과지표의 부작용 등에 대한 주제이기에 일반 경우와는 조금 괴리감이 있을 수 있으나 헌혈과 관련된 대목에서 인상적인 부분이다.

 기부, 이타심, 자원봉사 혹은 사회규범의 준수 등 무상의 관계는 복잡하고 미묘한 내재적 동기에 바탕을 둔 나름의 논리가 있다는 것이다. 돈으로 굴러가지 않는 생태계에 돈을 끌어들이는 것은 중립적이지 않은 것을 넘어서서 해약을 끼친다. 다시 말하면 오로지 돈을 위해서 일한다면 많은 돈을 받아야 그 일을 할 것이라는 소리다. 결국 돈을 주겠다고 하면 헌혈하는 사람의 수가 줄어들 것이고 그렇게 되지 않으려면 아예 돈을 많이 주어야 한다. (p. 45)