모든 성공한 집단에는 핵심 역할을 하는 존재가 있는데, 그를 시너지스트라 칭한다. 여기에서 시너지스트가 성공으로 이끌어 가는 집단이라고 하면 대기업, 정부기관, 대단위 집단 등을 생각하기 쉽지만, 저자는 이 책을 통해서 시너지스트는 공동의 목표를 얻기 위해 모인 2명 이상으로 구성된 팀이라면 소규모 동호회나 자선단체, 심지어는 가족까지도 적용될 수 있다고 말한다.

그렇기 때문에 이 책을 읽으려는 독자들 중에 리더들 만을 위한 책이라는 생각은 떨쳐 버려도 된다. 

공동의 목표를 가진 집단이라면 개인적 소통의 중요성을 인식할 것이며, 그것은 조직이 도달해야 하는 비전, 필요한 업무를 연결하는 가교 역할한다는 것을 일상 속에서 깨달았을 것이다.

이 책에서는 팀의 리더가 어떻게 팀을 리더해 가는가를 실례를 들어서 보여주고, 거기에서 그 팀이 가지고 있는 문제점이 무엇인가를 파악하도록 해주며, 그 문제점을 해결하기 위한 방안을 제시해 주고, 마지막에 가서는 처음에 소개했던 팀 운영과는 달라진 팀 운영의 차이점을 독자 스스로 느낄 수 있도록 해 준다.

이 책의 구성은,

   

제2부는 비저너리, 프로세서, 오퍼레이터의 구체적인 성향을 살펴보고, 그들이 시너지스트가 되어 팀을 어떻게 변화시킬 수 있는가를 살펴본다. 

제3부에서는 의식적으로 활용할 수 있는 시너지스트의 기술과 도구를 알려준다.

이 책을 읽으면서 비저너리, 프로세서, 오퍼레이터의 특징을 먼저 살펴 보아야 한다.

" 집단이나 팀에서 일하는 모든 사람들은 세 가지 자연 발생 유형인 비저너리, 오퍼레이터, 프로세서 중 한 가지 주된 성향을 보인다.

비저너리는 크게 생각하고, 창의적인 아이디어를 내며 위험을 두려워하지 않는다. 그들은 구체적인 사항을 다루기  꺼리며 흥미를 잃으면 금세 포기한다.

오퍼레이터는 일을 실천하는 유형이다. 이들은 비저너리의 아이디어를 실현 가능한 과제로 바꾼다. 혼자 일하는 것을 좋아하고 주어진 일을 끝내기 위해서는 규칙을 깨기도 한다.

프로세서는 복잡한 환경에서 기관이나 기업이 안정적인 성과를 낼 수 있도록 시스템과 절차를 감시, 수정하는 역할을 한다. 그들은 선형적, 객관적으로 사고하고 과도한 위험 요인을 혐오한다.

비저너리, 오퍼레이터, 프로세서의 관계는 근본적으로 불안정하다. 대부분의 집단과 팀이 제대로 기능하지 못하는 이유는 서로의 욕망이 경쟁하면서 생기는 긴장과 충동 때문이다. " (p. 52)

이들 삼각 구도는 매우 불안정하여 그들이 팀 상황에서 만나면 각각 자신의 자연적 유형에 따라서 생각하고, 말하고 행동하기에 결과적으로 완전히 다른 계획을 추구하게 된다.  그들은 궁극적인 목표를 보는 시야나 주변 환경을 보는 관점에도 차이가 있다. 그래서 일을 할 때에 상호 소통의 횟수가 줄어들고, 공통의 관점을 갖기 힘들다. 그래서 이 셋의 관계를 완충시켜주고, 리더로서의 역할을 하는 존재가 시너지스트인 것이다.

그런데, 비너지스트, 오퍼레이터, 프로세서는 타고난 습성을 가지고 있는데 반하여, 시너지스트는 학습을 통해서 누구든지 될 수 있기에 이 책에서는 시너지스트가 될 수 있는 기술과 도구를 알려준다.

즉, 공통의 목표를 가진 팀은 업무를 방해하는 요인을 파악하여 높은 실적을 낼 수 있는 팀으로 변모시킬 수 있어야 하는데, 그 역할을 할 수 있는 사람들이 시너지스트이고, 그들은 학습에 의해서 그런 기술을 터득하고 그것을 실행에 옮겨 팀을 성공으로 인도한다.

책은 사람들의 일 능력..에 대해 이야기 하고 있다.

일을 어떤 식으로 시작하느냐..어떤 식으로 해나가느냐에 따라 그 리더의 자질에 대한 구분을 하는 그런 이야기이다...

그럼 그들은 어떤 자질이 숨어있는지 한번 살펴볼까? 

책에서 일을 하는 사람들은 천성적으로 세가지의 능력으로 구분되어 진다고 한다.

비저너리...오퍼레이터...프로세서...

그렇게 3가지로 나뉘어지고 이들은 어떻게 팀을 구성하여 일을 해나가게 되는지에 대해 언급하고 있다.

물론 이 세가지는 한사람에게 모두 존재한다고 한다...

다만 특별히 한쪽이 더욱 두드러 지게 나타나는데...그쪽이 자신의 천성이라고 생각하면 된다고...

그래서 난 어떨까 생각해봤다..

비저너리는 좀 약한 편인 것 같다..대신 뒤의 두가지의 비중이 더 크다는 생각이다...차이가 그다지 크게 느껴지지 않으므로...

첫번째 장에서는 이 세가지 성향이 어떤 것이며 그 성향에 따른 일 처리 방법이나 상대방을 대하는 태도등에 대해 설명하고 있다.

한마디로..

이 세가지 성향의 구도는 아주 불안정 하다고 한다.

서로의 의견차이나 일의 진행방식의 차이가 많아서 화합하기 힘들어..팀이 와해될 수 있다고 한다.

그렇다면 이들을 어찌하면 좋을까??

그래서 책에선 대안을 제시했다..

그것이 바로 파트2에 등장하는 시너지스트!!! 

두번째 장에서는 시너지스트가 어떻게 탄생하는지...

그리고 그들이 어떤 식으로 그 팀의 주축이 되는지에 대해 소개하고...그런 시너지스트가 되기 위해선 어떤 것이 필요한지 설명하고 있다.

시너지스트는 학습에 의해 만들어 진다고 한다.

그리고 9가지의 기술이 있다고 한다.

그 9가지의 기술에 헌신이라는 것을 적절히 버무려서 그들을 화합하게 만드는 지휘자 역할을 한다고 한다.

세번째 장에선 드디어 시너지스트의 비법이 공개된다..

시너지스트가 일을 성공에 이르게 하기 위해 거치는 단계를 보여주고 있다. 내용은 음..알려줘도 되려나...

그러나..책에서 직접 확인하시라는 의미에서 3단계를 거친다는 것만 알려드리겠다..

역시 이책에서도 사례자들이 등장하는데...그래서 조금은 그들이 왜 비저너리이고 오퍼레이트며 프로세서인지 알 수 있도록 해준다.

한마디로 예를 적절하게 들어서 각각의 성향에 대해 이해할 수 있도록 도와준다는 점이다.

그래서 이해가 좀더 손쉽게 되었다고 해야하나...

또한 요약이 되어 있어 내가 혹시 순간 어떻게 해야 하나 잃어버렸을때도 금방 찾아 기억날 수 있도록 도와주는 부분이 참 좋았던 것 같다.

책을 읽으면서 생각했다.

모두 세가지의 자질을 가지고 있지만...그것만을 가지고 융합하고 화합해서 일을 성사시키기란 너무 어렵다는 것..

그러니 학습을 통해 시너지스트가 되는게 왠지 더욱 현명한 일이 아닌가...

어차피 모든 성향을 가지고 있다면 자신의 장점을 조금 살리면서 시너지스트로서의 학습을 강화해서 그쪽을 키워준다면 어떤 일을 하던 어떤 사람들을 만나던 내가 그들을 잘 이끌어 성과를 만드는데 많은 기여를 할테니..

그래...시너지스트가 되려고 노력하자..암...해야하고 말고!!!^^

분명 좋은 뜻이긴 한데 자주 듣다보니 오히려 무감각해지는 단어가 있다. 이를테면 혁신, 시너지 같은 단어들이다. 그런데 이 책의 제목은 시너지를 떠올리게 만드는 시너지스트이다. 시너지를 불러일으키는 사람이라는 뜻인가? 조직의 다양성을 기반으로 더 높은 성과를 창출해내는 사람을 시너지스트라고 부르며 이들의 특성을 설명한 책인가? 싶은 생각을 가지며 읽어나가기 시작했다. 그러고보니 저자 이름이 왠지 익숙했다. 찾아보니 일전에 예측 가능한 성공이라는 책을 읽어본적이 있는듯.

성격이라고 해야하나 일하는 성향이라고 해야하나, 하여간 저자는 다음과 같은 세가지 특성을 바탕으로 직원들을 나누어 볼 수 있다고 말한다. 각 유형별 특성을 간략히 함께 적어둔다.

비저너리 : 비전, 융통성, 용기가 있으며 외견상 복잡한 생각을 단순화시키는 능력이 있다. 또한 실용적인 접근법으로 일을 성취하게 만드는 반면 구체적인 사안에 대한 흥미가 없어서 팀원들에게 실망을 안겨주거나 모든 아이디어에 개입하려는 과도한 헌신은 약점으로 꼽힌다. 다양한 주제를 하이퍼링크하는 능력 역시 동료들을 혼란스럽게 할 수 있다.

오퍼레이터 : 일에 극도로 집중하고 맡은 일을 끝내기 위해서라면 무슨 일이든 한다. 그래서 시스템 밖에서 일을 처리하거나 표준 절차를 무시할 수도 있다. 그래서 불필요한 실행 단계를 없애고 중복되거나 과도하게 복잡한 시스템 또는 프로세스를 식별해낸다. 이들에게는 할 일의 방향 정도를 제시해주면 좋다. 너무 많은 간섭을 받으면 오퍼레이터는 능력을 발휘할 수 없게 된다.

프로세서 : 개인적 경험이 아닌 데이터에 의해 논리적으로 생각하고 상황에 따라 일을 정렬하는 것을 좋아한다. 위험을 극도로 꺼리며 모호함을 싫어한다. 이들을 통해 객관적 관점으로 분석이 가능하며 기업을 움직일 때 사용하는 핵심 매트릭스를 식별하는 일을 해낸다.

나는 어느쪽에 더 가까울까 생각해본다. 세가지 측면 모두 어느정도 공감되는 면이 있는 것 같긴한데 비저너리 쪽에 살짝 더 강한 느낌? 하여간 저자의 주장을 이어서 풀어놓자면 결국 훌륭한 팀을 만들려면 이 세가지 유형 모두를 모아놓아야 하는데 단순히 모아놓기만 하면 각자의 유형이 너무나 달라 산으로 가는 경우가 발생하기 쉬우므로 이 세가지 유형 모두가 시너지스트가 될 수 있도록, 그러니까 상대방의 관점에서 바라보는 능력을 키우는 교육을 실시하라는 것이 결론이었다. 조사-해석-실행이라는 패턴을 기본으로 각 단계의 주의사항을 유념해가며 접근한다면 예측 가능한 성공에 도달할 수 있다는 말.

http://predictablesuccess.com/syn-appendix에서 더 자세한 도움을 받을수 있다고 하니 한번 들어가봐야겠다. 자신의 성향이 어느쪽에 더 가까운지, 이 책에서 말하는 시너지스트가 되기위해서는 어떤 면을 주의해야하는지에 대해 생각해볼 수 있었던 책.

진정한 리더의 꿈은 무엇일까? 대부분의 리더는 조직의 성공을 꿈꾸는 자들이다. 수많은 리더들이 조직을 성공으로 이끌고자 하지만 성공하지 못하는 이유는 무엇일까? 그 해답에 대한 수많은 지침서들과 조직이론서들이 있지만, 일의 성공과 실패의 열쇠는 일을 하는 주체인 사람들에게 있으며 그 사람들을 명확히 이해하고 적재적소에 배치하거나 그 위치에 맞는 사람을 양성하여 조직을 이끌어가는 것이 리더의 몫이다. 그렇다면 조직을 구성하는 사람들을 어떻게 이해해야 하는 것인가? 조직을 구성하는 사람들은 비저너리/오퍼레이터/프로세서의 로 구분되어 지며 모든 개인은 한가지의 주요특성을 나타내며 보조적인 두번째 특성을 가진다고 한다. 비저너리는 항상 새로운 문제를 찾아나서기에 현재의 문제와 해결방안에 대하여 집중력을 발휘하지만 실제로 문제해결을 위한 실행계획에 있어서는 큰 약점을 보인다. 오퍼레이터는 문제해결을 위하여 뛰어난 실천력을 보이고 있지만, 이를 효율적으로 체계적으로 처리하는 부분에 있어서 취약한 경향을 보인다. 프로세서는 조직을 효율적이고 체계적으로 처리하고 제어하지만 틀에서 벗어나는 것을 무척 꺼려하므로 창의적인 문제해결력이 다소 부족해보인다. 대부분의 사람은 비저너리/오퍼레이터/프로세서 중의 한가지 특성을 보이므로 이러한 세그룹의 사람들이 모이면 서로의 장점과 단점이 극명하므로 팀으로 뭉쳐졌을때 개인의 능력을 최대로 발휘하는 것이 아니라 오히려 서로를 이해못하여 성공보다는 실패쪽으로 흐르게 된다. 이를 극복하기 위한 방안은 무엇일까? 바로 이 부분이 조직을 성공으로 이끄는 핵심요소이다.

단순히 각 특성을 일의 순서에 맞도록 잘 배치만 하여도 어느 정도의 효과는 볼 수 있을 것이다. 즉, 어떤 일의 시작 단계에 있어서는 주로 비저너리와 오퍼레이터를 중심으로 하여서 문제의 해결방안과 이에 대한 실행을 진행할 수 있다. 어느정도 일이 진척이 되면 매번 동일한 문제를 오퍼레이터들이 제각각의 상황에 맞는 상이한 방식으로 처리하게 둘수는 없다. 따라서, 일이 안정화 단계에 들어가기 위해서는 업무처리의 절차화와 더불어 효율적으로 처리할 수 있는 프로세서의 투입이 필요하다. 또한 일이 성숙하여 퇴조 단계로 들어가면 기존의 업무의 문제점과 더불어 새로운 방향을 찾아가기 위해서 프로세서와 비저너리의 조합이 필요하는 방식의 처리가 필요하다. 일의 진행에 따라 각 단계마다 비저너리/오퍼레이터/프로세서의 개별투입 혹은 두그룹이상의 투입이 필요하다. 이때 각 그룹이 서로의 특성으로 인하여 상호 도움이 되지 못하는 상황이 발생하게 되는데 바로 이때 필요한 사람이 시너지스트라는 것이다. 시너지스트의 가장 기본적인 덕목은 바로 "기업헌신"이라는 것이다. 모든 것에 우선하여 기업이 나가야 할 방향을 명확히 이해하고 기업에 대한 헌신을 바탕으로 비저너리/오퍼레이터/프로세서의 입장을 조율하는 사람이 팀의 성공을 이끌어가는 핵심이다.

시너지스트는 타고나는 경우보다 주어진 환경속에서 비저너리/오퍼레이터/프로세서 중에서 배움을 통하여 성장하는 것이다. 조직에서 성공하는 리더를 꿈꾸는 당신이 어떤 성향을 가지는지 스스로를 평가해본 후에 가지고 있지 못하는 성향의 특성을 배우고 이해한다면 시너지스트로 한걸음 나아가는 것이다. 조직의 성공은 어느 한사람의 역량으로 이루어지는 것이 아니다. 아주 작은 구멍가게가 아니라면 제각각의 성향을 가진 사람들이 적재적소에 배치되어야 하고 이를 할 수 있는 사람이 리더이다. 이 리더가 전체를 잘 이해하는 시너지스트라면 조직의 성공은 눈앞에 있는 것이다. 비록 리더가 시너지스트가 아니라면 조직 구성원중에 적어도 한명이상의 시너지스트가 있어야 팀의 성공을 기대할 수 있다. 그런 시너지스트를 꿈꾸는 사람이라면 반드시 이책을 펼쳐보기를 바란다.

리더들의 리더 시너지스트

 - 팀을 예측 가능한 성공으로 인도하는 방법

대부분의 사람들은 혼자서 살아갈 수 없습니다.

그러므로 특정 조직에 속해있게 됩니다.

그 특정 조직의 종류는 무척 다양할 수 있고,

그 특정 조직의 크기 또한 천차만별일 수 있습니다.

그럼에도 불구하고 공통적인 것이 있다면,

대개의 조직에는 리더가 있고, 그와 함께 조직의 구성원이 있게 마련입니다.

이렇게 조직을 구성하는 리더와 구성원들 사이에

어떠한 관계나, 상황을 연구하거나,

리더의 역할을 강조하는 등 리더십을 나타내는 책들을 주로 읽어왔습니다.

리더로서 어떤 역할을 해야하는가,

리더의 역할에 따라 조직은 어떻게 달라지는가

리더가 되려면 어떻게 해야 하는가,

좋은 리더의 조건은 무엇인가 등등

리더와 리더십을 주제로한 책들을 수도 없이 많이 나왔고,

아마 앞으로도 많이 나올 것입니다.

그런데 여기에 리더들의 리더인 시너지스트를 소개하고 있습니다.

얼핏 무슨뜻인지 알아듣기 힘든 시너지스트에 대한 소개를

이 책에서는 사전적인 의미와는 약간 다르게 하고 있습니다.

시너지스트 (Synergist) 란 조직에 존재하는 조직원들을 통솔해서

이들을 하나의 잘 다듬어진 팀으로 작용할 수 있게 만드는 사람을 말합니다.

얼핏 보면, 리더의 역할을 하는 사람을 말하는 것이 아닌가라고 오해할 수 있지만,

시너지스트는 직책을 말하는 것이 아니라, 역할을 말하는 것입니다.

다시 말해 한 조직에서 누군가가 시너지스트라는 말은 그 사람이 곧 그 조직의

공식리더인지 여부와는 상관없다는 말입니다.

시너지스트는 좀 러프하게 말하면, 한 마디로 일이 '되게'하는 사람을 말합니다.

대개 이런 분들은 리더인 경우가 많겠지만,

무턱대고 쪼고, 몰아붙이는 사람을 말하는 것이 아닙니다.

이 책에서는 조직에는 다음과 같은 세가지 특징을 가진 사람이 있다고 합니다.

비저너리, 오퍼레이터, 프로세서 이렇게 3가지 타입으로 분류할 수 있습니다.

이런 배경아래에서 조직에 있는 세 타입의 사람들은 서로 협동하거나,

반목하기도 하고, 경쟁하기도 합니다. 일반적인 조직이라면 이런 세 타입의 사람들은

항상있게 마련입니다.

여기서 이런 세 종류의 구성원들 사이에서, 문제점을 해결하고, 이해관계를 조정하며,

어쨌든 '일이 되도록'만드는 사람을 바로 시너지스트라고 말하는 것입니다.

즉, 리더가 아니라 개인이 집단을 성공으로 이끌 수 있으며, 그런 역할을 하는 사람을

가리키는 말이 바로 시너지스트 입니다.

즉, 어떤 사람이 들어오면 모든 업무가 물흐르듯이 유연하게 흘러가도록 하는 사람을

말할 수도 있습니다.

대단히 어려운 일일 수도 있지만,

이 책에서 강조하는 것은 우리를 희망에 이르게 합니다.

시너지스트는 타고나는 것이 아니며, 그들의 스킬과 능력을 학습을 통해 익힐 수

있다는 것입니다.

공동의 목표를 이루는 데 집중하는 것이 시너지스트의 기본 원칙입니다.

개개인의 목표나 상황 특성에 집중하는 것이 아니라, 공동의 목표를 계속해서 환기

시키고, 그 목표를 향해 나아가는 것, 말 그대로 리더만이 할 수 있는 역할은

아닙니다.

여기서 알려주는 시너지스트의 원칙과 기술들은 복잡하지 않습니다.

다만, 시너지스트로서 역할을 수행하기 위해서는 학습과 연습이 필요한 것만은

분명합니다.

우리는 자칫 잘못된 고정관념에 빠져있을 수도 있습니다.

조직에서 성공을 이끄는 것은 오로지 리더만의 역할이라고 생각하는 것입니다.

그러나 실제로 조직에서 성공을 이끄는 것은 리더가 아니어도 할 수 있으며,

그 나름대로 중요한 역할을 할 수 있다는 사실을 인정하고 이해하는 것이

바로 시너지스트가 되기 위한 첫걸음이 아닌가 생각합니다.

자신이 리더가 아니어도 성공에 이바지할 수 있는 방법은 여럿이 있고,

시너지스트로서 역할을 통해 그 성공에 이바지하는 방법을 배우는 것이

조직의 성공과 개인의 성장을 동시에 얻을 수 있는 좋은 방법일 것입니다.

자신이 리더인지의 여부를 떠나서,

성공을 하는 데 중요한 역할을 할 수 있는

시너지스트가 되고 싶다면,

이 책을 통해 그 방법을 알아보시기 바랍니다.

최근에 나는 작은 병원에 다녔다. 진료를 받기 위해 대기실에 앉아 멀뚱히 벽을 바라보기가 심심해 관찰 아닌 관찰을 시작했는데 대기실에 앉아있는 환자들보다 적은 수의 병원 구성원이 제일 먼저 눈에 들어왔다. 환자를 맞이하는 것은 간호사 선생님 두 사람과 의사 선생님 한 사람 뿐이었기 때문이다. 일손이 부족하지 않을까, 별 탈 없이 잘 굴러갈까? 여러 날에 걸쳐 병원에 다녀보니 세 사람은 각각 다른 방식으로 움직이고 있었다. 어떤 사람은 조금 권위적으로 환자를 대하며 또 어떤 사람은 날래게 행동한다. 막상 환자를 맞이하는 의사는 지나치게 사근사근하다. 신기하게도 각기 다른 사람들이 삐그덕거리지 않고 잘 움직인다. (구성원의 손발이 맞지 않는 병원이었다면 내가 찾아갈 때까지 잘 운영이 되었을 리가 없겠지.^^;) ‘보이지 않는 손’이 있어서 세 사람을 조화롭게 조작하고 있는 걸까? 서로 다른 사람들을 어우러지게 하는 건 뭘까? 이 작은 관찰에서부터 나는 『시너지스트』에 대한 호기심이 생겼는지도 모른다.

여럿이 모여 일을 진행할 때 -하다 못해 어린 시절, 학교에서 ‘모둠 활동’에서 조차- 너무 비슷한 사람들끼리 모여서 힘든 경우를 혹은 너무 다른 사람들끼리 모여서 진전이 없는 경우를 겪어본 일이 있을 것이다. 나 역시도 그런 경험이 많은데, ‘함께’하는 일을 통해 또 다른 나를 발견하기도 한다. 비교적 얽매이는 것을 싫어하는 편이라 구성원들끼리의 의견 조율이 잘 안되거나 독불장군식으로 일을 진행하는 리더가 있으면 일의 효율이 떨어지다가도 타협이 잘 이루어져 단계별 목표가 명확할 경우(혹은 내게 특정 부분의 일을 일임할 경우)엔 또 다른 방식으로 일을 처리하기도 한다.

이렇듯 경우마다 구성원들끼리 삐그덕 거릴 수도 있고, 자신 개인의 일처리 방식이 때때로 달라질 수 있다. 어떻게 하면 이런 각기 다른 경우들을 잘 이끌어서 ‘성공’으로 가닿을 수 있을까. 이 책은 우리가 함께 일하는 사람들을 크게 셋으로 분류하며 시작한다. 비저너리는 창의적인 생각에 익숙한 사람이다, 흥미에 따라 일에 접근하고 때론 포기도 빠르다. 오퍼레이터는 실현가능한 ‘접근’을 시도하는 사람들이다. 자기만의 속도와 방식으로 일을 하는 것을 좋아하며 주어진 일을 ‘끝내는 것’에 의미를 둔다. 프로세서는 위험을 좋아하지 않는 사람이다, ‘안정’을 위해 일의 과정을 때로는 그 절차 하나하나를 감시하고 기록하고 수정한다. 사람들이 이렇게 분류할 수도 있다는 게 신기한가, 그런데 이런 분류가 칼로 자르듯이 딱 맞아 떨어지지 않는다는 사실도 눈치챘는가. 사람은 누구나 여러 면을 갖추고 있어서 한 가지로 설명하기가 어렵다. 이 분류에 의하면 나는 비저너리와 프로세서가 서로 다른 비율로(시시때때로 변하기도 한다) 섞여 있다. 모두 하나같이 제각각인 사람들이 팀을 이루어 일을 진행한다면 얼마나 아수라장이 될까. 서로 다른 동기에 의해 움직이고 언어와 접근 방식 또한 다르다. 누군가는 회의를 피하고 싶어하고 누군가는 일을 마무리 짓고 싶어하며 누군가는 새로운 아이디어만 자꾸 쏟아낸다. 이런 혼돈에 휩싸이지 않기 위해서 ‘시너지스트’가 필요하다고 저자는 주장한다.

시너지스트는 새로운 ‘관리자의 투입’이라고 생각하면 이해하기 쉽다. 누구나 책에서 제시하는 아홉가지의 기술을 이해하고 적재적소에 다가가면(‘헌신’하면) 훌륭한 시너지스트가 될 수 있다. 책에서 제시하는 아홉가지의 기술은 다음과 같다.

[표 8-1] 시너지스트의 아홉 가지 기술

(p.248)

이런 자잘한 기술을 알되 “팀이나 그룹 환경에서 일할 때 개인적 관심사보다 기업의 관심사를 우위에 두어라.”(p.244)라는 말을 꼭 명심하고 행동하자. 이것이 시너지스트의 핵심이론이니까.

책의 내용들은 알차다. 팀 구성원 중에 있을 법한 사람들을 잘 분류해주었고 서로 다른 그 사람들이 서로 함께 나아가는 방향에 대해 굉장히 구체적인 모델을 제시했다. 이해하기 쉽게 항목별로 설명해 둔 줄글을 깔끔한 표로 정리해주는 것도 잊지 않았다. 비교적 다양한 조합/경우의 수에 대해 예시를 잘 들어주었다. 게다가 부분의 설명이 끝난 후에 ‘Chapter 요약’이 약 두 페이지 정도로 등장해준다.

그러나 단점이라면 -지극히 개인적인 소견이지만- 책의 내용이 아닌 편집에서 거슬리는 부분이 조금 있다. 첫째, 띄운 줄이 너무 많다. Part 2와 Part 3에서 본격적인 활용에 대한 설명이 나오는데 제목/소제목/항목 구분을 늘어놓으면서 지나치게 띄워쓴 줄이 많다. 물론 임의대로 내용을 첫째, 둘째로 손꼽는다거나 번호를 매겨 늘어주는 친절은 감사하나 한 부분을 펼쳤을 때, 한 눈에 파악하기가 쉽지 않아 아쉬웠다. 강조하기 위해 쓴 주황색 굵은 글씨와, 단락의 중요 내용을 표시해주는 굵은 글씨가 ‘너무’ 빈번히 등장해서 힘든 부분이 있었다. (다시 한 번 말하지만, 띄워쓰기가 많다는 것은 다른 이에게는 장점으로 파악될 수 있다. 시간이 넉넉지 못한 독자에겐 편집자의 구분을 따라 뼈대를 파악해 가면 되니까 감사할 일이란 게 맞겠다.) 둘째, ‘용어’의 문제. 제목으로 쓰인 ‘시너지스트‘라는 말에서 알아챘겠지만 이 책은 영어에서 나온 용어들을 소리나는 그대로 한글로 표기했다. 나는 ’전문적인 단어‘를 마구잡이로 늘어 쓰는 사람을 싫어하는데 ’한글로 순화시키지 않은 단어‘들에 굉장한 거부감마저 있다. 이 책은 ’비저너리‘, ’프로세서‘, ’오퍼레이터‘ 그리고 ’시너지스트‘라는 단어를 비롯한 외국어가 날 것 그대로 너무 자주 등장한다. 딱딱한 한자어와 날것을 소리나는 대로 써놓은 외국어 표기-데이터, 두뇌 배터리, 보디 랭귀지,캐스팅 보트 등등의 외국어가 의역되지 않고 있는 그대로 등장한다-를 만날 때마다 좀 어색했던 것이 사실이다. (이것은 저자의 ’단어 선택‘이 너무 탁월해서 번역가가 ’감히‘ 손댈 수 없었다면 어쩔 수 없는 일이지만!)

앞서 밝혔다시피 병원을 오고가면서 책을 읽었다. 전문적인 용어들에 집중하기에 부족해서 약간의 단점이 거슬렸을 수도 있다. 실제적인 상황을 관찰하면서 호기심이 일었고 과거에 내가 이끌어왔던 구성원들과의 작업을 생각해보니 어떤 사람이었는지 왜 그때는 이해를 못했는지 후회가 자꾸 밀려왔다. 더 큰 성공을 일구기 위해서라도 본문을 여러번 읽고 작은 기술들, 그리고 일을 하는 동안 예측할 수 있는 위기 상황을 미리 알고 준비해야겠다. 시너지스트로서의 지혜가 체득이 되면 ‘우리 팀’ 모두는 행복하게 협동할 수 있겠지?

역동적인 ‘팀’을 위해 살아숨쉬는 ‘우리들’을 위해 더 강력한 시너지스트가 되고 싶은 그대에게 추천.