직원들은 다 다르다. 사람 생각이 다 거기서 거기라고 섣부르게 일반화하면 안 된다. 서로의 다름을 인정하고 그 다양성을 믿는 것이야말로 관리자가 가져야 할 가장 기본적인 마음가짐이다. 자신이 가진 한쪽으로 편향된 관점을 가지고 다른 직원들의 특성이나 성향, 가치관 등을 섣불리 재단하지 말고 다양성을 인정해야 한다. --- p.47

직원을 평가하고 의사결정을 할 때 우리는 항상 우리 내면에 웅크리고 있는 정신적 여과장치의 존재를 의식하고 있어야 하며 의식적으로라도 다른 다양한 의견에도 귀를 열어두어야 한다. --- p.58

우리의 뇌가 지각하는 것은 실제로 외부 세계에서 일어나는 일보다 뇌 속에서 일어나는 일과 더 관련이 있다. 조직을 관리하고 경영을 책임지는 사람들이 이 사실을 분명히 알고 있어야 한다. 특히 관리자들은 뇌가 가진 태생적인 편견과 오류로 인해 정보가 얼마든지 왜곡될 수 있다는 사실을 항상 염두에 두어야 한다. --- p.71

기업을 인수하거나 합병할 때, 투자를 유치할 때, 그리고 신규 사업을 론칭할 때와 같이 중요한 판단을 내려야 하는 순간, 우리가 의식하기도 전에 편도체나 전측엽에서 불길한 신호를 대뇌피질에 보내고 있다는 사실을 염두에 둘 필요가 있다. --- p.86

성공적인 코칭이 되기 위해서는 첫 번째로 코칭을 받는 사람의 마음이 ‘투쟁 또는 도피’가 아니라 ‘휴식과 소화’가 되어야 한다. 한 마디로 코칭을 하는 사람이나 받는 사람이 모두 릴렉스해져야 한다. --- p.114

중요한 것은 효과적인 회의 진행을 위해서는 각기 다른 스타일의 사람들의 성향을 고려하여 회의 내용과 순서, 그리고 시간 배정 등 세밀한 준비가 필요하다는 것이다. 그렇지 않고서는 생산적인 갈등이 아닌 비생산적이고 소모적인 갈등으로 인해 회의의 효율성은 크게 떨어지고 서로에게 불필요한 내상을 입히게 된다. 141쪽

비교적 간단한 업무를 처리하기 위해서도 뇌의 거의 모든 영역들이 동원되다시피 하며 그 과정에 막대한 에너지를 소모하는데 하물며 멀티태스킹은 뇌의 피로를 훨씬 가중시킨다. 뇌의 정보 필터링의 효율은 급속히 떨어지고, 필요한 정보를 걸러내지 못한 상태에서 뒤죽박죽된 정보들이 마구 쏟아져 들어온다. 159쪽

거울 효과는 코치를 받는 직원(멘티)들에게 이득일 뿐만 아니라, 코치를 하는 관리자(멘토)에게도 많은 도움이 된다. 직원을 통해서 새롭고 남다른 시각, 독창적인 아이디어를 얻을 수 있을 뿐 아니라, 본인의 습관화된 행동이나 생각을 직원의 관점에서 바라볼 수 있기 때문이다. 거울 뉴런은 양면 거울처럼 서로가 서로를 비추고 서로 닮아가도록 만들기 때문이다. --- p.175

아직도 직원의 시간 관리를 옛날의 생산 공장 작업자처럼 관리한다면 그 기업은 직원들의 창의성을 아예 포기한 것이나 다름없다. 오늘날 혁신적이고 창의적인 우수 인재들은 더 이상 숨 막히게 시간을 통제하는 조직에서는 일하려 하지 않는다. 명심하라. 21세기 4차 산업혁명 시대에는 직원들의 태만 네트워크를 자주 켜는 회사가 살아남는다. --- p.197

집단 지능을 놓고 볼 때, 세대 간의 차이는 조직의 잠재적 위협과 위기가 아니라 도리어 새로운 기회이자 잠재성이 될 수 있다. 이런 감수성을 바탕으로 각 세대의 차이를 이해한다면 세대 차가 도리어 조직에게 큰 기회가 된다. 물론 세대 간 가지고 있는 성향과 가치관의 차이를 한 방에 해결할 수 있는 실버 불릿은 존재하지 않는다. 단지 공통점과 차이점을 이용하여 최선의 조합을 만드는 것에 집중하는 것이 필요할 뿐이다. 그리고 그 지혜의 일부는 뇌과학에서 얻을 수 있다. --- p.229~230

뇌의 가소성을 이용하여 뇌를 긍정적인 방향으로 변화시키기 위해서는 뇌의 보상 신경 시스템을 최대한 효과적으로 이용해야 한다. 기업을 비롯하여 조직 차원으로는 구성원 개인의 뇌 보상 신경 시스템이 최대한 활성화될 수 있도록 환경을 갖추는 것이 중요하다.