『삼십육계』

‘만천과해(瞞天過海)’에 견줄 만한 경영 사례는 1960년대 디즈니월드의 건설부지 매입 전략을 들 수 있다. 디즈니는 디즈니월드 건설부지를 확보하려고 3만 에이커에 달하는 부지를 따로따로 떼어서 익명으로 매입했다가 나중에 이들을 모두 합치는 전략을 구사했다. 이 전략의 핵심은 부지 매입에 따른 땅값 상승을 피하기 위한 것이었다. 이 때문에 디즈니는 익명으로 부지를 따로따로 매입하여 부동산업자와 투기꾼들의 의심을 피하는 ‘만천과해’ 전략을 구사한 것이다. ‘만천과해’는 일상 속에, 평범함 속에, 같은 것 속에 나의 의도를 감춰서 일을 성사시키는 전략이다. 『손자병법』의 “수비에 능한 자는 땅 깊숙이 잠복하고, 공격에 능한 자는 하늘에서 떨어지듯 공격한다”라는 대목이 떠오른다.
---「1장 「승전계(勝戰計)」 제1계 만천과해(瞞天過海) 경영사례」중에서

‘차도살인(借刀殺人)’의 성공 사례는 보는 사람의 무릎을 치게 할 정도로 기가 막히다. 그중에서도 삼국시대 주유가 채모(蔡瑁)와 장윤(張允)을 죽인 사건은 이 모략의 대표 사례가 아닐 수 없다. 적벽대전에서 조조의 군대는 수전에 익숙하지 못해 수전 경험이 풍부한 형주의 패장 채모와 장윤을 기용, 하룻밤 사이에 수군을 훈련하여 수전 능력을 크게 향상시켜 놓았다. 장강 방어를 책임진 주유에게는 커다란 위협이 아닐 수 없었다. 주유는 궁리 끝에 조조의 참모이자 자신의 오랜 친구인 장간(蔣干)이 자신을 찾아온 것을 이용하여 술자리를 마련하고 채모와 장윤의 거짓 투항서를 교묘하게 노출시켰다. 더 이상의 설명이 필요 없는 ‘차도살인’의 절묘한 사례는 주유가 연출하고 장간이 춤추고 조조가 칼을 휘둘렀다.
---「1장 「승전계(勝戰計)」 제3계 차도살인(借刀殺人) 『삼국지』사례」중에서

이일대로(以逸待勞)는 새로운 전장을 파악하고 선점하여 진지를 구축한 뒤 느긋하게 상대를 기다리는 전략이다. “강한 두 세력이 부딪치면 굽힐 줄 아는 쪽이 이긴다”는 노자의 말이 정곡을 찌르는 지혜의 메시지가 아닐 수 없다. ‘이일대로’는 ‘위위구조(圍魏救趙)’와 함께 구사하면 더욱 효과적이다.
1980년대 일본 아사히 맥주는 소비자의 구매 습관이 변하는 상황에 주목하고 월마트와 비슷한 전략을 구사했다. 그리고 선두주자 기린 맥주를 뛰어넘을 준비를 해 나갔다. 여성들이 주점이 아닌 슈퍼마켓에서 맥주를 사는 경향이 크게 증가하는 현상에 맞춰 슈퍼마켓, 식품 잡화점, 대형마트와의 판매 관계를 강화한 것이다.
---「1장 「승전계(勝戰計)」 제4계 이일대로(以逸待勞) 경영사례」중에서

스티브 잡스의 애플이 동영상 콘텐츠를 구현하는 아이팟을 출시하기 전의 일이다. 잡스는 경쟁 상대의 시선을 다른 쪽으로 돌리기 위해 영화나 동영상 따위를 보면서 운전할 수 없다는 둥 배경 활동으로 음악만 한 것이 없다는 둥 연막술을 펼쳤다. 소니를 비롯한 경쟁 상대들이 이에 현혹되어 아이팟 같은 기기에다 동영상을 구현할 생각을 못 하는 상황에서 잡스는 동영상 구현이 가능한 아이팟을 출시하여 단숨에 시장을 석권했다.
잡스가 구사한 전략이 바로 ‘성동격서(聲東擊西)’다. 이 전략은 유지하기 힘든 비밀을 최대한 지켜야 한다는 취약점 때문에 자주 활용하지는 않지만 정확하게 실행하고 예상대로 맞아떨어진다면 그 파괴력은 상상을 초월한다.
전략으로서 ‘성동격서’는 먼저 동쪽을 만들어 내는 단계, 다음으로 소리를 만들어 내는 단계, 끝으로 서쪽을 치는 단계가 일사불란하게 순서대로 진행되어야 한다. ‘성동’을 무리하게 진행해서도 안 되고, ‘격서’의 시기를 그르쳐서도 안 된다. 스티브 잡스는 시대를 이끌어 간 선구자이자 대단한 전략가였다. 애플을 상징하는 아이폰은 인류의 생활 방식을 크게 바꿔 놓았다.
---「1장 「승전계(勝戰計)」 제6계 성동격서(聲東擊西) 경영사례」중에서

삼국시대 동오의 여몽은 관우가 위나라 번성을 공격하려 한다는 사실을 알고 그 틈에 형주를 빼앗으려 했다. 여몽은 중병 핑계를 대고 건업으로 되돌아온 다음 무명의 육손을 우도독(右都督)에 앉혀 자기 대신 육구(陸口)를 지키게 했다. 육손은 한 걸음 더 나아가 관우의 세력을 마비시키기 위해 겉으로는 화해를 청하면서 뒤로는 싸움을 준비하는 두 가지 수를 활용했다. 그는 우도독에 부임하자마자 관우에게 편지를 보내 그의 명성과 권위를 한껏 치켜세웠다. 그러고는 자신은 이런 자리를 맡을 능력이 없는 서생일 뿐이니 모든 것을 관우의 명성에 의지하겠다는 등 관우의 주의력을 조조 쪽으로 돌렸다. 동오는 육손의 전략과 동시에 조조와도 관계를 맺음으로써 양면 전투를 피했다. 그리하여 관우가 동오를 안중에도 두지 않고 오로지 번성 공격에만 힘을 집중하는 동안 여몽은 전함을 장사꾼들의 배로 가장하여 서서히 대군을 이끌고 강을 따라 북상한 뒤 기습적으로 형주를 빼앗았다. ‘소리장도(笑裏藏刀)’는 상대의 의중을 꿰뚫어 보는 안목이 있어야 효과를 발휘한다. 여몽은 관우를 잘 알고 있었다
---「2장 「적전계(敵戰計)」 제10계 소리장도(笑裏藏刀) 『삼국지』사례」중에서

1982년 파산 직전의 크라이슬러 경영을 맡은 아이아코카는 4년 연속 적자의 긴 터널을 빠져나온 뒤 재도약을 위한 경영 전략으로 ‘타초경사(打草驚蛇)’를 활용했다. 지난 10년 동안 생산이 중단된 컨버터블 자동차를 재생산하기로 한 것이다. 주위에서는 다들 고개를 갸웃거렸고, 경영진은 대부분 반대하고 나섰다. 자동차에 에어컨이 장착된 후로 지붕이 없는 컨버터블은 사실 의미 없는 차종이 되었기 때문이다. 하지만 아이아코카의 판단은 달랐다. 그는 수제로 멋진 컨버터블을 만들게 하여 교통이 혼잡한 도로로 직접 차를 몰고 나갔다. 교통체증이 심하고 유동 인구가 많은 혼잡한 도심에 느닷없이 나타난 컨버터블은 수많은 사람의 관심을 끌 수밖에 없었다. 나이 든 사람들에게는 묘한 향수를 불러일으키기도 했다.

아이아코카는 다음 단계로 이 차를 사람들이 많이 찾는 쇼핑센터, 대형 슈퍼마켓에 전시하기 시작했다. 아이아코카의 승부수는 멋들어지게 적중했고, 고가의 컨버터블임에도 불구하고 엄청난 판매량을 올리며 크라이슬러의 경영을 확실한 성공 궤도에 올려놓았다. 새로운 상품은 왕왕 기업 생존의 관건이 된다. 위험 부담이 그만큼 크다는 말이다. 이때 대량 생산에 앞서 시장의 분위기와 반응을 탐색하는 ‘타초경사’는 훌륭한 전략이 될 수 있다. 지금은 보편화된 시음, 시식, 시운전 같은 판매 방식과 전략이 모두 ‘타초경사’와 맥을 같이한다. ‘타초경사’는 시장 변화에 대한 날카로운 촉이 전제되어야 하고, 전략적 타깃이 정확해야만 큰 효과를 얻을 수 있다. 저가 상품은 ‘박리다매(薄利多賣)’를 전제로 공략층이 넓어야 하고, 고가 상품은 특정 구매자를 정확하게 겨냥해야 한다.
---「3장 「공전계(功戰計)」 제13계 타초경사(打草驚蛇) 경영사례」중에서

제갈량이 북벌을 계획하고 진행하는 과정에서 만난 가장 노련한 상대는 사마의(司馬懿)였다. 사마의는 제갈량을 제대로 이해했고, 따라서 군사적으로 대단히 신중했다. 제갈량으로서는 아주 상대하기 힘든 적수가 아닐 수 없었다. 제갈량은 사마의를 제거하기 위해 ‘포전인옥(抛?引玉)’ 계책을 사용하기로 했다. 제갈량은 호로곡에다 군대를 매복시켜 놓고 고상(高翔)에게 목우유마(木牛流馬, 식량을 운반하기 위해 말이나 소 모양으로 만든 나무 수레. 제갈량이 발명했다고 전해진다.)를 이용하여 산 위로 식량을 운반하게 했다. 적이 식량을 탈취하도록 일부러 던지는 미끼였다. 이와 함께 위연(魏延)에게 5백 명의 군사로 위의 군영을 공격하게 했다. 사마의는 군영을 나와 싸웠다. 위연은 패하는 척 달아났고, 사마의는 이를 뒤쫓다가 계곡에 매복해 있던 제갈량의 공격을 받아 큰 곤욕을 치렀다.
---「3장 「공전계(功戰計)」 제17계 포전인옥(抛?引玉) 『삼국지』사례」중에서

적벽대전에서 조조의 군대는 대패했다. 주유는 승리의 여세를 몰아 남군(南郡)까지 취하기로 하고 공세를 이어 갔다. 주유는 조인에게 승리를 거두고 바로 남군으로 군대를 몰아 진격했다. 주유가 남군의 성 밑까지 밀고 들어갔지만 남군의 성에는 촉한의 깃발만 나부낄 뿐이었다. 저간의 사정을 보면 조운은 일찌감치 제갈량의 명령에 따라 주유와 조인이 격전을 벌일 때 크게 힘들이지 않고 남군을 취했던 것이다. 제갈량은 입수한 병부(兵符)를 이용하고, 밤을 틈타 조인에게 사람을 보내 구원하게 하여 형주와 양양(襄陽)까지 쉽게 손에 넣었다. 제갈량은 주유가 조인과 싸우는 혼란한 틈을 타서 남군을 비롯해 가장 중요한 형주와 양양을 얻는 ‘혼수모어(渾水摸魚)’ 계책을 잘 구사한 것이다. 이로써 자신이 구상해 온 ‘천하삼분’의 큰 그림을 위한 첫걸음을 성공적으로 뗄 수 있었다. 주유는 적벽대전의 승리를 몰아 남군까지 차지하려 했으나 제갈량의 ‘혼수모어’ 책략에 말려 패퇴했다.
---「4장 「혼전계(混戰計)」 제20계 혼수모어(渾水摸魚) 『삼국지』사례」중에서

미국의 작은 마을에 사는 캐서린 클락은 베이커리 영업을 시작으로 크게 성공한 기업가다. 그녀는 마을에 빵집을 내면서 자기 나름의 엄격한 경영 원칙을 세웠다. 첫째, 가격을 합리적으로 책정했다. 실제로 빵을 싸는 포장지에 원가와 이윤을 솔직하게 표기했다. 둘째, 빵의 품질을 보증하기 위해 ‘신선한 먹거리’를 공개적으로 발표하면서 3일이 넘으면 팔지 않겠다고 약속했다.(지금은 하루 이틀을 넘기지 않는 것이 보통이지만 당시만 해도 대단한 결단이었다.) 두 딸은 그걸 다 지키면 이익은커녕 손해가 날 것이라며 반대했다. 하지만 캐서린은 자신의 원칙을 고수했다. 건강과 직결되는 먹거리는 의심을 사거나 신뢰에 금이 가면 치명적이라는 확고한 경영 철학을 갖고 있었던 것이다.

캐서린의 판매 전략은 ‘지상매괴(指桑罵槐)’를 응용한 것이다. 캐서린이 표방한 ‘가장 신선한 먹거리’는 ‘지상’에 해당하는데, 그 이면에는 다른 빵집의 빵을 염두에 둔 ‘매괴’ 전략이 내포된 것이었다. 기업 경영의 가장 큰 특징은 통일성과 협력성이다. 어느 한 부분에 문제가 발생하면 전체에 영향을 미친다는 의미다. 소비자의 건강과 관련한 먹거리 사업은 더 그렇다. ‘지상매괴’는 강한 자가 약한 자를 압박할 때 사용하지만, 경영에서는 강경한 태도와 확고한 결단력이 중요하다는 점을 강조하면서 약자가 강자를 상대로 얼마든지 구사할 수 있는 전략이다.
---「5장 「병전계(幷戰計)」 제26계 지상매괴(指桑罵槐) 경영사례」중에서

1960년대 경제 불황이 세계를 덮쳤다. 사업 확장을 꾀하던 히타치는 이를 전격 중단하고 향후 시장 상황을 점검하여 다른 분야로 관심을 돌리는 한편 자금을 축적해 나갔다. 1962년부터는 미츠비시, 도시바 등도 잇따라 침체기를 맞이했다. 1960년대 후반 들어 경기는 회복세를 탔고, 히타치는 축적된 자금으로 재투자를 시작하여 전보다 더 크게 발전했다. 히타치는 ‘주위상계(走爲上計)’를 정확히 구사했다. ‘주위상계’는 그냥 도망치는 것이 아니다. 자존심 때문에 이 전략을 꺼려 하는 경우도 적지 않다. 경영인은 위기에 봉착했을 때 훗날을 기약하려면 무엇이 최선인가를 고민해야 한다. 진짜 위기라고 판단되면 자존심은 버려야 한다. ‘주위상계’를 구사할 때는 임기응변이 변수다. 달아나면서도 주위 상황에 관심을 기울이고 파악하는 일을 게을리해서는 안 된다. 그래야만 임기응변할 수 있고, 나아가 재기의 발판을 마련할 수 있기 때문이다. 현대는 기동력, 반응력, 정보 수집의 수준이 대단히 높기 때문에 달아나더라도 제대로 달아나는 것이 중요하다는 지적이다.
---「6장 「패전계(敗戰計)」 제36계 주위상계(走爲上計) 경영사례」중에서

『백전기략』

장수는 나라를 보좌하는 신하다. 장수를 임명하려면 신중하게 생각하고 그 인물 됨됨이를 관찰해야 한다. 사람을 쓰려면 그 사람의 행동거지를 살펴야 한다. 그러나 사람의 행동거지가 반드시 내심을 반영하지는 않는다. 『육도』는 밖으로 드러나는 행동과 그 속마음이 일치하지 않는 경우 열다섯 가지를 들고 있다. 장수를 살피고 선발하는 것은 통치 예술의 중요한 내용이다. 과연 외재적 표현과 진실한 사상의 일치 정도를 어떻게 알아낼 수 있을까? 여덟 가지 검증 방법, 즉 ‘팔징법’이 있다고 한다. 중요한 통치 모략이 아닐 수 없다. ‘팔징법’의 원리는 어떤 행동을 하게 해서 그 반응을 근거로 진면목을 판단하는 것이다.
---「004 선전選戰(인재가 승부를 가를 수 있다)」중에서

적벽대전은 순풍이 전투에서 얼마나 중요한가를 잘 보여 준 사례다. 현대전이나 기업 경영에서는 역풍을 순풍으로 바꾸는 능력까지도 요구하지만, 기본은 순풍을 어떻게 맞이할 것인가에 있다. 이 던지는 메시지는 가볍지 않다. 기업 확장 등 중요하고 큰 투자를 결정할 때는 반드시 「주전」에서 말하는 준비(자금력)와 조건(필요성 여부, 상대 기업의 상황) 등을 꼼꼼하게 따져야 한다. 이런 조건과 준비를 고려하지 않은 채 무리해서 기업을 확장하고 거금을 투자하여 실패하거나 망한 사례가 헤아릴 수 없이 많다.
---「007 주전舟戰(기세는 조건 파악과 거점 확보가 관건이다)」중에서

경쟁과 도전이 일상이 된 기업도 고대 전쟁 중의 군대와 마찬가지로 조직 전체에 대해 전면적이고 치밀한 교육과 훈련이 필요하다. 기업이 외부의 도전에 제대로 대응하려면 훈련과 교육을 통해 구성원의 자질을 키워서 기업 전체의 경쟁력을 높여 놓아야 한다. 치밀한 훈련과 교육은 조직원의 자질 향상에 매우 중요한 수단이기 때문이다. 이를 통해 새로운 직원은 빠른 시간에 직무와 조직 문화를 습득할 수 있다. 기존의 직원들은 새로운 지식과 정보, 기술을 보충하여 빠르게 변하는 기업 환경에 바로바로 적응할 수 있다. 교육과 훈련이 더 중요한 까닭은 기업을 관리하는 리더가 적시에 새로운 변화를 파악하여 끊임없이 기업의 발전 전략을 조절하고 경영과 관리의 수준을 높일 수 있기 때문이다. 조직원 전체의 자질 향상은 결국 기업의 경쟁력으로 연결된다. 자질이 뛰어난 직원은 기업이 경쟁에서 승리할 수 있는 최고의 자산인데, 훈련과 교육은 기업이 핵심 경쟁력을 갖는 중요한 통로 역할을 한다.
---「010 교전敎戰(평상시 학습과 훈련이 실전의 승부를 판가름한다)」중에서

모든 경쟁에서 ‘후발제인’은 실력이 상대적으로 약세한 쪽이 승리를 얻는 데 유효한 전략이다. 후발 기업은 시장에서 새로운 제품을 연구하거나 개발하는 데 자금과 정력 그리고 시간을 소모할 필요가 없기 때문이다. 이런 것들은 선발주자들이 지불한다. 통계에 따르면 일본이 1945년에서 1970년까지 약 25년 동안 외국에서 기술을 사 오느라 지불한 돈이 60억 달러 정도였다. 반면 이 기술들을 연구하고 개발하는 데 들인 비용은 2000억 달러를 넘었다고 한다. 그리고 일본이 기술을 수입하여 배우고 확실하게 장악하는 데 걸린 시간은 2~3년으로 연구와 개발에 들어간 12~15년의 5분의 1에 불과했다. 또한 선두주자들이 이미 시장에 들어온 상황이기 때문에 그 제품과 기술에서 취약한 부분이 쉽게 드러난다. 후발주자는 이를 파악하여 그 장점을 취하고 단점을 버린 다음 시장에 들어와 상대와 겨루기 때문에 한결 쉽게 상대와 시장을 공략할 수 있다.
---「040 후전後戰(확실하게 제압하려면 기다릴 줄 알아야 한다)」중에서

한때 유럽 대륙 전체를 호령한 명장 나폴레옹은 이런 말을 남겼다. “군대의 실력은 4분의 3이 사기로 이루어진다.” 군사에서 사기의 중요성을 이보다 명쾌하게 진단한 명언도 없을 것 같다. 그런데 나폴레옹보다 무려 2200년 전에 손무는 군대와 전투의 승부에서 사기가 얼마나 중요한가를 확실하게 인식했다. “따라서 적군 전체의 사기를 꺾을 수 있고 장수의 정신을 빼앗을 수 있다. 사기는 아침에는 높고 낮에는 해이해지며 저녁에는 사라진다. 그렇기 때문에 용병에 능한 사람은 적의 사기가 높을 때는 피하고, 사기가 해이해졌거나 사라졌을 때 공격한다. 사기를 다스린다는 것은 바로 이 말이다.”(『손자병법』 「군쟁」 편) 이 대목이 바로 적군의 사기를 빼앗으라는 ‘삼군가탈기三軍可奪氣’ 전략이다. 「기전」은 이 전략에 기초한다. 이 전략의 목적은 적군의 사기를 떨어뜨리고 적군의 심리 상태를 흩어 놓는 데 있다. 그렇게 되면 숫자가 많다 하더라도 오합지졸과 같아 전투력을 상실하고 만다. 『위료자尉?子』(「전위戰威」 제4)에서 “적군의 사기를 없애고 장수의 정신을 흩어 놓으면 겉모양은 온전한 것 같아도 쓸모없는 존재가 되고 만다. 이것이 승리를 얻는 방법이다”라고 말한 것과 같다.
---「074 기전氣戰(사기는 경쟁력의 가장 크고 중요한 원천이다)」중에서

기업 경쟁에서도 「성전」의 핵심인 ‘성동격서’는 자주 활용된다. 2000년 중국의 전자레인지 시장은 한국의 LG와 중국의 가전용품 생산 기업인 거란스(格蘭仕, 영어명 갈란즈Galanz)가 치열하게 경쟁하는 판국이었다. 여기에 메이더(美的, 영어명 Midea) 그룹이 자금, 판매망, 연구 개발의 우세를 바탕으로 이 시장에 뛰어들었다. 시장에 뛰어든 바로 그해 메이더는 단숨에 시장 점유율 9.54퍼센트를 기록했다. 그러자 거란스는 재빨리 20억 위앤의 자금으로 에어컨 시장에 뛰어든다고 발표했다. 거란스의 목적은 분명했다. ‘성동격서’ 전략으로 전자레인지 시장에서 메이더의 확장력을 저지하겠다는 것이었다. 메이더가 에어컨 부문에서 최고는 아니었지만 메이더의 에어컨은 절대량이 중국 시장에서 판매되고 있었다. 메이더는 거란스의 전략에 속수무책일 수밖에 없었다. 하는 수 없이 에어컨 시장의 지분을 지키는 수밖에 없었고, 동시에 전자레인지 시장의 확장 속도는 급격하게 제동이 걸렸다.
---「081 성전聲戰(소리가 확실해야 상대를 속일 수 있다)」중에서

2000년대 초반에 몰아닥친 금융위기는 세계 경제를 깊은 나락으로 몰았다. 기업마다 연봉 동결은 물론 연봉 삭감과 인원 감축을 놓고 매일매일 지옥 같은 시간을 보냈다. 이때 허베이성에서 중소기업을 경영하는 한 리더는 자신의 연봉을 대폭 삭감하여 직원들을 격려함으로써 위기를 슬기롭게 넘기기도 했다. 일본경제단체연합회 명예회장을 지낸 도고 도시오士光敏夫는 리더와 직원의 동고동락을 특별히 강조한 기업인이다. 그가 경영을 맡기 전까지 도시바는 ‘전기업의 요람’이라는 명예로운 호칭을 완전히 잃어버린 채 생산과 매출이 바닥을 향해 곤두박질하고 있었다. 도고 도시오는 매일 회사와 공장을 돌면서 직원들과 함께 밥을 먹고 그들의 이야기를 들었다. 다른 사람보다 30분 일찍 출근하여 공장 앞에서 출근하는 직원들을 반갑게 맞이했다. 하루 이틀 시간이 흐르면서 직원들은 리더의 진정성에 감동했고, 직원과 조직의 사기도 하루가 다르게 상승했다. 이와 함께 도시바의 생산력이 정상으로 회복되면서 재도약의 기틀이 마련되었다.