가치창출은 사회와 개인의 경제적 요구를 해결하는 엔진이다. 이는 원자재, 자본, 인간의 생산성, 기술과 혁신을 함께 모아 잘 운영되는 수많은 비즈니스의 집단적인 성공에서 비롯된다. 기업은 더 많은 양질의 일자리와 이익을 창출하는 공급망의 원동력이다. 이익은 사업에 재투자하고, 투자자에게 보상하며, 과세를 통해 국가 우선순위에 기여할 수 있다. 나쁜 사업이 두려움과 부패, 탐욕을 불러일으키듯이 좋은 사업은 사회에 좋은 엔진이 된다. 좋은 사업에는 좋은 관리 및 감독이 필요하다. 그것이 CFO의 역할이다.
--- 「introduction」 중에서

여러분이 재무조직을 강화하려고 할 때 직면하는 몇 가지 구체적인 리더십 과제가 있다. 하나는 대부분의 재무 전문가들이 경력 개발 범위가 상대적으로 좁기 때문에 이러한 폭넓은 재무 리더가 되기 어렵다는 것이다. 다른 하나는 비즈니스 성장에 따라 확장된 재무조직이 글로벌하게 분산되어 있다는 전형적인 특성이다. 재무 탁월성 문화를 구축하고 전 세계에 퍼져 있는 사람들을 개발하는 것은 그렇지 않은 경우보다 항상 더 어렵기 마련이다. 오늘날 재무 기능이 직면하고 있는 더 심각한 과제와 요구 사항을 여러분이 잘 이해하고 있다 하더라도, 과연 여러분의 재무조직 구성원들도 여러분과 마찬가지로 잘 이해하고 있겠는가? 여러분은 재무 활동을 통해 더 효율적이고 효과적인 성과를 산출하면서 동시에 비즈니스를 향상시키는 데도 도움이 되는 상생 관계를 이해할 수 있다. 하지만 그들 또한 그럴까? 어떻게 그들이 더 넓은 시야를 가지고 역할을 넓힐1 수 있도록 도우며, 언제 전문가로서의 길을 따라 개발될 수 있도록 도울 것인가?
--- 「1장 가치 경영자가 되라」 중에서

오늘날 글로벌 경제의 역동성은 시장 포지션을 선택하고 방어하는 것이 더 이상 성공을 보장하지 못할 정도로 높아졌다. 또, 실은 그 반대일 수도 있다. 주변 시장이 발전함에 따라 점점 더 방어하기 힘든 상황에 처할 수도 있다. 소위 신흥 경제국에서 떠오르고 있는 열망에 가득 찬 민첩한 기업들에 맞서서 경쟁적 포지션을 더 이상 안정적으로 방어할 수 없다. 오늘날에는 여러분보다 더 민첩하고 빠르게 움직이며, 낮은 가격과 최고 품질의 매력을 제공할 수 있는 기업이 시장에 있을 가능성이 있다. 따라서 지금은 지속가능한 성공의 열쇠로 전략적 민첩성(strategic agility)이 경쟁적 포지셔닝을 대체하고 있다. 경영진으로서 여러분은 환경 변화의 숨은 의미를 읽고 빠르게 움직일 수 있는 능력이 있어야 한다.
--- 「12장 전략적 리더십을 발휘하라」 중에서

비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 권장하는 내용이 비교적 명확하다. 프로세스는 엔드투엔드여야 하고, 비부가가치 작업은 제거되어야 하며, 재고는 줄여야 하고, 기술은 유연해야 하는 것과 같이 어떤 운영 자원이 있어야 하는지에 대한 명확한 목록이 있다. 또한 상당히 극적인 변화를 가정한다. 이는 식스시그마와 전사적 품질관리 모두가 운영 개선 방법에 훨씬 더 초점을 맞추고 있는 것과 대조된다. 특히 식스시그마는 프로세스 변동이 주는 부정적인 영향을 강조한다는 것을 제외하고는 프로세스 구성 방식에 대해 무엇이 좋고 나쁜지에 대해 상대적으로 거의 언급하지 않는다. 식스시그마는 증거, 정량적 분석, 특정 개선 주기를 사용해 개선이 이루어져야 하는 방식과 크게 관련이 있다. 전사적 품질관리와 린 오퍼레이션은 모두 지속적 개선 아이디어를 통합하고 있는 반면 식스시그마는 지속적 개선 이슈에 대해 비교적 중립적이다.
--- 「3장 프로세스 관점으로 관리하라」 중에서

효과적인 전략적 통제를 위해서는 기업의 재무 건전성을 정확하고 일관되게 보고하겠다는 약속과 함께 비즈니스에 대한 재무적 이해가 필요하다. 투자자들의 기대는 기업의 재무보고서가 공개적으로 발표된 목표, 운영지표, 규제 요건에 부합하는 중요한 문제에 대해 진행 상황을 포함하도록 이끌었다. 전략 발표의 일관성이나 투명성이 부족하면 투자자의 신뢰가 떨어지고 주가에 영향을 줄 수 있다. 재무조직은 전략이 개발됨에 따라 이 프로세스에 대한 통제를 유지할 수 있도록 비즈니스를 지원하고 협력하는(partnering) 일에 긴밀하게 관여해야 한다. 특히 CFO는 회사의 전략적 방향을 설정하고 전략을 실행하기 위해 적절한 통제 장치가 마련되었는지 확인하는 데 참여해야 한다.
--- 「4장 통제 기능을 견고하게 구축하고 유지하라」 중에서

리스크 인식 측면에서 보면 일부 재무 전문가는 신용 리스크 노출, 환율 및 세율과 같은 재무 중심의 리스크만을 평가하고 관리하는 데 그치고 있다. 물론 기본은 지켜야 한다. 그러나 재무에서는 비즈니스 목표와 전략 달성과 관련된 리스크를 포함해 리스크 전체를 관리하는 것이 중요하다. 앨리스터 윌슨이 주의를 준 바와 같이, 리스크는 항상 깔끔하게 독립적으로 오지 않으며, 하나의 비즈니스 조직에만 국한되는 경우도 드물다. 그것들은 서로 상호작용해 더 큰 리스크나 혼란을 일으킬 수 있다. 2011년 중동과 북아프리카 전역에서 일련의 시민 소요 사태를 일으킨 튀니지의 자살사건과 같이, 겉보기에는 관련이 없어 보이는 요인들의 미묘한 상호의존성은 정보 전달이 자유롭고 빠르게 이루어지는 글로벌 네트워크 세계에서 악화되고 있다. 슬금슬금 다가오는 리스크가 큰 혼란을 일으킬 수 있다. 그런 리스크는 시간이 지나서야 나타나며, 그 영향은 과소평가될 수 있고, 결과를 바꾸려 할 때는 이미 너무 늦어버린다.
--- 「5장 리스크를 심화하고 확산하라」 중에서

재무에 투자해 가치를 창출할 수 있는 기회는 다양하며, 이러한 투자를 통해 재무는 비즈니스 조직과 중요한 신뢰 관계를 구축할 수 있다. 여러분은 이를 실행하고 있는가? 재무 전체를 이끌지 않고 있다면, 이끌고 있는 부서에서라도 그렇게 하고 있는가? 자신만의 전략을 개발하지 않는다면, 외부에서 전략이 제시될 수도 있다. 비용관리는 여러분이 가질 수 있는 커다란 전략적 가치 수단 중 하나다. 비용의 절대적인 규모 그리고 외부 벤치마크와 비교한 성과 측면 모두에서 비용효율성(cost effectiveness)을 높이는 데 얼마나 선제적이고 적극적인가? 비용효율성 관점에서 재무 기능이 적절한가, 과하게 나쁜가, 아니면 지나치게 높은가? 그것을 어떻게 아는가? 재무의 비용구조와 인재풀을 장기적으로 유지할 수 있는가? 가치 경영자로 보이고자 한다면 비용에 대해 수동적이거나 조심성 없이 접근할 여유가 없다. 그리고 재무조직의 비용에서부터 시작한다면, CFO와 재무조직이 다른 조직의 비용을 면밀히 조사하고 비판할 때보다 신뢰받을 수 있다.
--- 「6장 투자를 통해 가치가 성장하게 하라」 중에서

여러 변화 중 기술 환경의 디지털 전환이 가장 중요하게 이야기되고 있다. 기업에서 가장 많은 영향을 받고 있는 기능은 영업, R&D, 구매, 제조 등과 같이 외부의 고객이나 생태계 주체들과 직접 접촉하며 업무를 수행하는 비즈니스 프론트오피스(front office) 영역이다. …… 이러한 변화는 CFO와 재무조직에게는 선택사항이 아니라, 동시에 수행해야 할 필수적인 변화다. CFO와 재무조직의 주요 역할은 외부의 이해관계자에게 경영실적 정보를 투명하고 신속하게 제공하고, 내부의 경영진에게 경영 의사결정에 필요한 정보를 적시에 제공하며, 리스크를 줄이고 효율성을 높여 업무를 수행하는 것이다. 그러므로 CFO는 기업이 기술 환경의 변화에 대응할 수 있도록 디지털 전환을 충분히 검토해, 전사적으로 활용 효과를 높이는 조언자이자 촉진제가 되어야 한다. 이를 통해 다양한 이해관계자의 요구를 충족하는 동시에 기업가치 증대와 성장에 기여할 수 있기 때문이다.