비즈니스 세계에서 비단 광고 지표만 그러하겠는가. 직원들을 평가할 때도 마찬가지로 성과에 대한 확고한 기준과 이로 인한 동기부여, 그리고 장단점에 대한 명확한 이해가 반드시 필요하다. 제품 경쟁력, 고객 만족도 등 기업에서 측정하는 모든 지표에는 그 기준과 이해가 필수적이다. 어쩌면 우리가 일을 하고 있는 이유, 인생을 살아가고 있는 목적에도 성과 측정 지표가 필요할지 모르겠다. ‘구매 전환’을 성과로 정의한 쇼핑몰처럼, 시간이라는 유한한 자원을 아껴 쓰고 있는 개개인의 일과 삶에서도 더욱 명확한 성과 측정의 기준과 기여 설정 항목이 필요하다. 그것이 시간 도둑을 당하지 않는 방법이라고 하면 너무 챗GPT 같은 답변일까?
--- p.26

처음 창업할 때 ‘직원들이 아침에 눈 뜨면 출근이 설레는’ 그런 회사를 만들어 보자고 다짐했다. 그 마음가짐은 지금도 여전하다. 오늘날 기업은 주주, 직원, 고객, 지역사회 이 네 가지 영역에서 균형감 있게 기여해야 한다고 생각한다. 특히 직원은 회사를 이루는 핵심인 만큼 이들이 좋은 환경에서 각자의 재능을 발휘하고, 이를 통해 성취감을 느끼며, 경제적인 보상까지 충분히 받았을 때 비로소 기업의 의무를 다했다고 생각한다.
--- p.124

그래서 내가 바라는 이상적인 구성은 다음과 같다. 스마트한 직원 10%, 일 잘하는 직원 20%, 잠재력을 갖춘 직원 70%. 이 정도면 현실에서 가능한 최상의 시나리오가 아닐까 싶다. 그리고 이 10%의 스마트한 직원이 배에서 떠나지 않도록 환경을 만들어야 한다. 그래서 10%의 스마트한 직원이 문제를 제기하고 20%의 일 잘하는 직원이 핵심 문제를 푸는 해결사 역할을 하며, 70%의 잠재력 있는 직원이 디테일을 챙겨 목적지로 항해하는 그림이다.
--- p.154

직원 역량의 총합이 곧 회사의 역량인 만큼, 어떻게 해서라도 직원들의 실력을 키워야 한다는 절박함이 있었다. 자기 주도적으로 학습을 하면 좋겠지만 이는 현실적이지 않았다. 외부 강연이나 컨설팅을 받을 만한 상황도 아니었다. 책이 제일 쉽고 효과가 컸다. 저비용, 고효율의 가성비가 가장 좋은 학습 방식이 독서라고 확신했다.
--- p.206

이와 더불어 감안해야 할 요소가 있다. 학습의 우선순위가 ‘내가 해야 하는 일’인지 ‘내가 좋아하는 일인지’ 늘 헷갈린다. 경험해 본 사람은 알겠지만 이 두 가지는 대체로 일치하지 않는다. 내가 좋아하는 일은 그동안 갈고 닦아서 이미 역량이 내재화되어 있는 상태다. 내가 해야 하는 일은 반대로 역량이 결핍되어 있다. 영향력의 관점에 서는 ‘해야 할 일’에 시간을 쓰는 게 맞을 것이고, 지속성의 관점에 서는 ‘하고 싶은 일’이 유리할 것이다.
--- p.258

안정감을 추구하면 그건 곧 성장이 멈췄다는 증거다. 사람도 그렇고 회사도 그렇다. 대표가 ‘이만하면 됐잖아’라는 마음이 싹트는 순간 회사는 ‘성장의 즐거움’ 대신 ‘편안한 안정’을 추구하게 된다. 최선을 다해 열심히 살던 사람이 ‘뭘 그렇게 아득바득 사느냐’라는 얘기를 듣고 ‘세상사 부질없구나’라는 마음으로 모든 걸 내려놓는 순간 ‘성장의 즐거움’은 사라지고 ‘편안한 안정감’이 찾아온다.
--- p.282

사업은 고통투성이다.

왜일까? 내 뜻대로 안 되어서다. 사람이든, 고객이든, 물건이든 내 계획대로 움직이지 않는다. 이렇게 딱딱딱 해 주면 좋을 텐데, 내 마음 같지가 않다. 내 뜻대로, 내 계획대로 움직여주면 스트레스 없이 일할 수 있을 거 같다. 하지만 그건 표면적인 현상일 뿐이다. 우리가 고통을 느끼는 건 사실 ‘돈’ 때문이다. 본질은 돈을 벌지 못해서 힘든 거다.
--- p.284

다시 한번 강조하지만, 내가 말하고자 하는 바는 어떻게 더 높은 성과와 더 빠른 성장을 거둘 것인지에 관한 것이 아니다. 어떻게 우리가 사막 여행 같은 비즈니스 환경에서 고통을 줄이고 즐겁게 이 여정을 계속해 나갈 수 있는지에 관한 것이다.