경영을 ‘율率’로 생각해서는 안 됩니다. 매출, 매입, 비용 등 모든 회사는 ‘액額’으로 경영하고 있
기 때문에 이익 목표는 비율이 아닌 금액으로 고려해야 합니다. 위의 그림처럼 달성률이 아무리
높아도 매출총이익액이 비용을 웃돌지 않으면 제대로 된 경영이라고 할 수 없습니다.
---ㅡ 서장_왜 숫자 경영인가? | pp.40~41

관리를 하지 않는 것이 최고의 관리입니다. 관리부서는 총인원의 10%면 충분합니다. 무사시노는
약 7.5% 정도입니다. 그럼 관리부서가 15% 이상인 회사를 무엇이라 부를까요? 바로 ‘부실회사’
라고 합니다. 업무의 합리화란 불필요한 일을 버리는 것, 불필요한 일은 생략하는 것, 어떻게 돼
도 상관없는 것은 하지 않는 것입니다. 그렇기 때문에 무사시노는 누구나 경리를 할 수 있게 함
으로써 불필요한 절차를 생략했습니다. ---ㅡ 1장 사장의 첫 번째 결정_경리를 개혁한다 | p.54

대부분의 회사는 경리에게 정확함을 요구합니다. 그러나 제가 경리에게 요구하는 것은 빠른 속도
입니다. 경영 판단에서 중요한 것은 ‘숫자를 빨리 아는 것’입니다. 집을 나설 때 지갑 안에 지폐
가 몇 장 있는지 알면 되지, 잔돈까지 일일이 다 세어 보는 사람은 드물 것입니다. 회사도 마찬
가지입니다. 95% 정도 정확하다면 매달 1일에 지난달 숫자를 아는 것이 좋습니다.
---ㅡ 1장 사장의 첫 번째 결정_경리를 개혁한다 | p.80

대부분의 사장은 결산서를 자세히 보지도 않을뿐더러 제대로 읽지도 못합니다. 매출이 증가하고
있음에도 경영이 어려워질 경우, 재무제표 중 손익계산서의 숫자에만 신경 쓰고 재무상태표의 숫
자는 보려고 하지도 않습니다. 사장들 중 대다수는 ‘매출을 올리면 회사가 성장한다’고 생각합니
다. 그래서 손익계산서의 숫자(판매액, 매출총이익, 영업이익, 당기순이익 등)에만 신경 쓰지요. 하지만 손
익계산서의 숫자는 견해에 불과합니다. 이익이 났다고 해서 돈, 즉 현금이 있다고 할 수 없기 때
문입니다. ---ㅡ 2장 사장의 두 번째 결정_재무상태표 중심의 계획을 세운다 | pp.93~94

자산은 고정자산(토지, 건물 등)보다 유동자산(현금 및 예금, 외상매출금, 받을 어음 등)이 많을
때 은행의 신용평가등급이 좋아집니다. 은행 입장에서 현금화하기 쉬운 과목이 많을수록 자금 회
수가 쉬워지기 때문입니다. 반면 부채는 자금을 조달하기 힘든 하위 과목의 숫자가 클수록 신용
평가등급이 상승합니다. 지급어음이나 외상매입대금보다 장기차입금이 클수록 회사의 신용도가
높다고 판단하며, 자본금과 내부유보가 많은지를 가장 우선으로 봅니다.
---ㅡ 2장 사장의 두 번째 결정_재무상태표 중심의 계획을 세운다 | p.105

부서별 실적은 부서장 회의에서 각자 발표합니다. 경리 담당자가 발표하는 것이 아니라, 각 부서
장이 직접 조사하여 발표한다는 것이 무사시노의 특징입니다. 보통의 회사는 경리가 계산한 데이
터를 배부하지만 그렇게 되면 다른 사람의 일이 되어버리므로 좋지 않습니다. 사람은 자신이 직
접 한 일에만 흥미를 갖기 때문입니다. 이러한 이유로 부서장이 직접 숫자를 조사해 스스로 기입
하고 직접 발표하게 하는 것입니다. 그리고 타 부서의 장은 발표된 숫자를 공란에 채워나갑니다.
---ㅡ 3장 사장의 세 번째 결정_직원들에게 경영자 의식을 갖게 만든다 | p.130

경영자 의식을 갖게 한다는 것은 직원에게 성과를 내지 못하면 경제적으로 손해를 본다는 사실
을 자각시키는 것입니다. 사장은 회사가 망하면 자신의 재산이 없어지기 때문에 필사적으로 경영
을 합니다. 직원도 마찬가지입니다. 소속부서의 이익이 하락하면, 자신의 상여도 줄어든다는 것을
알게 되면 손해가 나지 않도록 노력하게 되고, 고객이 늘어나면 자신의 상여도 늘어나기 때문에
부하를 열심히 교육하고 고객의 만족도를 높이려고 애쓰게 됩니다.
---ㅡ 3장 사장의 세 번째 결정_직원들에게 경영자 의식을 갖게 만든다 | p.137

경영은 과거 계산이 아닌, 미래 계산으로 해야 합니다. 경영을 과거의 축적으로 간주해, ‘매출은
얼마인데, 비용은 얼마고, 남은 이익은 얼마’라는 식으로 계산하는 것은 잘못된 것입니다. 또 경
영은 결과를 중시하는 것이 옳습니다. ‘결과적으로 이익이 얼마이니 그 정도 이익을 내기 위해서
는 얼마의 비용을 쓰며 얼마의 매출을 올려야 한다’처럼, 일단 결과를 정하고 결과를 얻기 위한
수단을 역산해 정하는 것이 좋습니다. 과거의 숫자를 감안해 미래의 목표를 정하는 것이 아니라,
미래의 이익 목표를 보면서 지금 해야 할 일을 정하는 것입니다.
---ㅡ 4장 사장의 네 번째 결정_장기적으로 안정된 경영을 목표로 한다 | pp.151~152
운 좋게 히트 상품이 나와서 이익이 적당히 정한 경상이익(목표금액)을 크게 웃돌 것 같으면 어
떻게 하시겠습니까? 저라면 전년도보다 조금 많은 이익만 남기고, 나머지는 모두 사용해버릴 겁
니다. 적자가 난 세 번을 제외하고 무사시노의 매출과 이익이 꾸준히 증가할 수 있었던 것은, 예
정보다 많은 이익이 나지 않도록 숫자를 지켜보면서 돈을 사용했기 때문입니다. 이익이 지나치게
많이 나면 그 다음 해에 부담이 커지므로 증익이 어려워집니다.
이익이 많이 날 것 같을 때는 돈을 어떻게 사용하는 것이 좋을까요? 무사시노의 경우에는 정해
진 이익 목표액 이상을 벌면 다음 네 가지에 투자합니다. 첫째, 신규 고객 확보. 둘째, 직원 교육
셋째, 인프라 구축. 넷째, 직원 및 고객 만족.
---ㅡ 4장 사장의 네 번째 결정_장기적으로 안정된 경영을 목표로 한다 | p.169, 171