이 책의 가장 중요한 전제는 “AI 트랜스포메이션은 경영진 한두 사람이 결단한다고 되는 일이 아니다”라는 것이다. 물론 최고경영진의 스폰서십이 필수라는 사실은 변함이 없다. 그러나 AI가 침투하는 영역이 사무 자동화나 현업 부서의 업무 절차 그리고 전사 의사결정 과정 전반에 미치는 만큼, 사실상 모든 구성원이 어떤 형태로든 AI를 접할 수밖에 없다. 이런 맥락에서 본서는 경영진과 실무자 모두가 읽을 수 있는 기본적인 안내서를 지향한다.
--- p.24

DX에도 한계는 있었다. 우선 어느 순간부터 “기술은 도입했는데 그다음은?”이라는 질문이 제기되었다. RPA나 빅데이터 분석이 회사 안에 어느 정도 뿌리를 내렸지만, 정작 조직의 핵심 의사결정은 여전히 임원들의 직관과 숙련된 경험에 크게 의존했다. 영업 전략을 짤 때 데이터 분석 보고서를 참조하긴 했지만, 최종 결정은 “임원의 감(感)”에 달려 있었다.
--- p.34

DX가 효율성과 데이터 통합 그리고 기존 비즈니스 모델의 디지털화를 강조했다면, AX는 생성형 AI를 전사적으로 활용하여 의사결정과 창의적 역량을 재편한다. DX 시절에 만들어진 디지털 인프라는 분명 AX의 든든한 토대가 된다. 클라우드 환경, 빅데이터 플랫폼, 협업 툴 등에 익숙해진 구성원들은 생성형 AI를 도입하더라도 거부감이 덜하다. 사내 시스템과 연동하는 기술적 난이도 역시 낮다.
--- p.45

풀어서 설명하자면 처음에는 외부의 생성형 AI 서비스를 사용하는 정도의 경험으로 많은 구성원들의 관심을 끌고, 작게나마 성공 사례를 만들고, 이를 디딤돌 삼아 사내 데이터와 인프라까지 제대로 결합한 뒤, 점진적으로 조직 전반에 심층적인 AI 역량을 내재화하면서 전문성까지 끌어올리는 전략이다. 그리고 궁극적으로는 사람이 명령을 내리지 않아도 AI가 목표를 인식하고 독자적으로 업무를 수행할 수 있는 에이전트 단계로 도달하는 것이다. 그런 다음, 선택적이긴 하지만 최종적으로 고도화된 AI 모델을 외부에 판매하는 상품화 단계까지 꿈꾼다.
--- p.67

경영진이 AI에 대해 어떤 기대감을 가지고 있고, 그 기대가 현실적인가도 살펴봐야 한다. 혹시 일부 임원이 지나치게 AI가 만능이라고 생각해 단기간에 경이로운 결과를 내놓으라고 압박한다면, 실무진은 부담이 커지고 실제 모델 성능이 예상보다 낮을 경우 실패 레이블이 따라붙을 수도 있다. 반대로 경영진이 너무 보수적이어서 AI를 현업에 쓰다가 오류가 나면 어쩌느냐, 일단 기존 방식대로 하자, 이런 태도를 취하면 파일럿 단계조차도 진행이 어렵다. 즉 AI 준비도를 평가할 때는 경영진의 태도와 리얼리티 또한 중요한 포인트가 된다.
--- p.126

디지털 트랜스포메이션(DX) 시절에도 “디지털 트랜스포메이션 성공의 70%는 CEO에 달려있다”라는 말이 있었다. 현업이 아무리 IT 기술을 도입하고 싶어 해도 CEO가 관심을 주지 않으면 예산도 승인되지 않고 조직의 저항을 제어할 방법도 없었다. 하지만 반대로 CEO가 “우리 회사를 반드시 디지털로 바꾸겠다”라고 강력한 메시지를 내면 많은 장애물을 뚫고 대대적인 혁신이 가능했다. AI 시대에는 이러한 흐름이 더 강화되리라 본다. 직접 AX는 우리의 필수적 생존 전략임을 선언하고, 예산과 인재 투자 역시 보장해 주어야 한다.
--- p.145

기존 IT 조직과 AX 전담 조직인 AI팀의 통합 모델, 분리 모델, 혼합 모델의 장단점을 알아보고, CoE 구성을 어떻게 해야 할지 살펴볼 예정이다. 그리고 가상의 사례를 통해 조직 운영 방안과 의사결정 구조, 그리고 생성형 AI나 RAG 등을 활용할 때 지켜야 할 사내 규정과 권한 관리 원칙, AI 윤리위원회와 편향 모니터링의 중요성도 살펴본다. 마지막으로 ChatGPT 등 외부 API를 활용하는 과정에서는 어떤 지침이 필요한지도 정리해본다.
--- p.170

인재 전략과 교육은 AX 시대 조직 · 문화 혁신의 핵심 기둥이다. 기업은 “외부 영입 vs 내부 육성, 둘 중 무엇이 나은가?”에서부터 “프롬프트 엔지니어링을 일반 직원에게까지 확산할 것인가?” “AI 매니저, AI 오퍼레이터라는 신종 직무를 어떻게 정착시키고 평가할 것인가?” “어떤 성과 · 보상 체계를 통해 인재를 유치 · 유지할 것인가?” 등 수많은 질문에 직면한다. 이때 얻을 수 있는 결론은 DX 시절에 익혔던 인력 전략만으로는 부족하다는 점이다. AI의 속도와 폭발력을 감안하면 부분적 교육이나 제한적 외부 영입만으로는 지속 가능한 혁신을 확보하기 어렵다. 회사는 보다 통합적인 전략?예컨대 AI부트캠프나 사내 아카데미를 장기 운영해 내부 인력을 대거 재교육하고, 동시에 리더급 인재를 외부에서 스카우트해 지휘하도록 하고, 프롬프트 엔지니어링이나 AI 매니저 같은 직무도 공식화해 내부 승진 경로로 삼는 방식?을 시도해야 한다.