‘마음이 따뜻한 사람들이 진정성을 가지고 손을 잡으면
세상에는 이루지 못할 일이 없다.’

1. 진정한 경쟁력 이란
제조경쟁력이란 한마디로 ‘QCD 경쟁력’이라고 정의할 수 있다. 고객과 시장이 원하는 제품을 균일한 품질(Quality, 품질 경쟁력)로, 가성비 있는 가격(Cost, 원가 경쟁력)으로, 원하는 때(Delivery, 납기 경쟁력)에 공급할 수 있는 경쟁력을 말한다.--- p.12

예를 들어 안전사고의 90% 이상이 설비고장이 있을 때 발생한다. 따라서 고장을 잡는 것 자체가 안전사고를 예방하는 일이다. 품질에서 산포가 나거나 고장이 나면 결국 비용이 상승하게 되어 있다. 그러나 대부분 거꾸로 일을 하고 있다. 품질과 원가를 한 번에 잡는 지름길은 안전 확보가 최우선이다. 동시에 그것이 진정한 제조경쟁력을 높이는 현명한 방법이다.
--- p.17~18

2. 공장경영의 우선순위
공장 경영자는 공장경영의 우선순위가 리스크 관리임을 항상 명심하고 균형적인 공장경영을 해야 한다. 단기적인 성과에 매몰되어 중기적인 인프라 투자와 건전한 조직문화를 구축하지 않으면, 결국 후배 공장장이 그 리스크에 직면하는 불행한 일을 겪게 되기 때문이다.
--- p.20

3. 안전과 품질은 비용이다?
정리하자면 설비 고장의 근본원인을 찾아서 고치는 것이 위험의 확률을 줄여 공장의 안전과 품질을 높이는 것이다. 이 근본원인에 대한 처방을 하지 않으면 맨날 고장 난 기계를 손 보느라 시간을 낭비한다. 자칫 설비를 수리하느라 분주한 직원이 일을 잘하는 것으로 보여질 수도 있다.
--- p.23

4. 안전경영의 핵심3요소
첫째, Top의 안전에 대한 확고한 의지와 방침
둘째, 안전 전문 조직 구축과 자원의 할당
셋째, 지속 실행 가능한 안전경영 시스템
--- p.25

5. 진정성이 오는 순간
지방 사업장으로 발령을 받았을 때, 회사에서 직원들에 대해 무리하게 감사를 하려고 하기에 내가 나서서 막았다. 현장 직원들을 보호해 주고 싶었다. 내가 그렇게 방어를 해주니 되레 직원들이 내 걱정을 하면서 “공장장님, 그냥 가만히 계세요”라고 말할 정도였다. 아무 책임이 없는 신임 공장장이 나서서 자신들을 변호를 해주니 다 내 편이 되었다. 진정성으로 직원들을 지켜주려는 마음이 통한 것이다. 이윤을 추구하는 기업이지만 모든 것을 삐딱한 시각으로 보면 서로 힘들어진다. 일의 능률도 오히려 저하된다. 한번 맺은 소중한 인연으로 생각하면 현장의 직원들 모두 나를 돕는 고마운 존재들로 다가온.
--- p.43

6. 원가보다 안전을 상석에 둬라
특히 안전경영 활동은 이론으로 되는 것이 아니다. 반드시 조직 구성원을 통한 현장의 확실한 변화를 이끌어내어 현장의 상시 안전상태(Risk Free)가 확보되어야 한다. 그러므로 현장 구성원들의 안전 책임자(리더)로서 역할을 다하기 위해서는 ‘모든 구성원이 안전한 작업 환경에서 즐겁게 일하는 환경을 최우선으로 확보하는 것’을 최종 목표로 삼아야 한다.
--- p.55

7. 잘못된 신상필벌의 원칙
2014년 1월 모 사업장에서 불이 난 적이 있다. 수순에 따르면 공장장이 책임을 지고 사퇴하는 게 관례였다. 나는 당시 A공장장을 해임하는 것에 반대했다. “누가 해도 마찬가지입니다. 다음에 불이 또 나면 공장장과 함께 책임을 질 테니 저를 믿고 시간을 주십시오.”

눈 가리고 아웅해서는 근본원인이 해결되지 않는다. 질책과 책임 추궁이 만능이 아니다. 그 전에 사고예방 인프라를 갖춰놓지 못한 것이 원인이기 때문이다. 화재사고를 있는 그대로 복기하고, 대형화재로 확산된 원인들을 찾아내어 모두 개선하고 다른 사업장에도 수평전개 하였다. 그 이후 사업장의 대형화재는 더 이상 발생되지 않았다.
--- p.57

8. 섬김의 출발점 ‘서번트 리더십’
‘자랑스런 삼성인상’을 받았을 때 삼성경제연구소에서 인터뷰를 하러 온 적이 있다. 상을 받게 된 동력이 뭐냐는 질문에 나는 “같이 일하는 구성원들이 더 안전한 작업환경에서 생활하고 싶은 마음이 전부다”라고 대답했다. 공장 구성원이 다치면 관리자의 책임이 가장 크다. 지금까지 나와 함께 일 하는 구성원들의 안전을 책임진다는 마음으로 30여 년을 살아왔다. 그것이 동료도 살고 나도 사는 길이라고 여겼다. 그러다 보니 회사에서 어떤 목표가 내려오면 직원들이 자신감을 가지고 100% 이상의 실적을 달성하는 것을 체험했다.
--- p.64

9. 바람직한 리더십 4가지 원칙
1) 비전공감의 리더(Visionary)
2) 변화추진의 리더(Change agent)
3) 인재육성의 리더(Empowerment)
4) 가치실천의 리더(Role model)
--- p.66

10. 안전경영 시스템
사업장에서 발생 가능한 위험을 사전에 인식하여 발생원인을 규명하고 방지대책을 실행하여 위험의 발생 확률을 지속적으로 낮추어 가는 위험 관리체계이다. (인식 - 개선 - 예방 - 대응 - 진단)
--- p.88

11. 개선여행의 4가지 프로세스
신뢰(Trust)를 바탕으로 오픈(Open)할 수 있도록 한 것이다.
그 다음으로 리더와 문제점을 공감하고 소통하는 자리를 마련했다. 리더와 스탭이 함께 여행단 활동을 지원할 수 있도록 지속적인 커뮤니케이션 (Communication)과 지원(Support) 활동을 실시했다. 매주 1회 이상 자발 적인 개선여행 활동과 지원을 통해 리더와 구성원 간의 벽이 허물어지고, 공감대와 소통이 이루어지게 되었다.
--- p.165~166

12. 자발적 운영의 미학
나는 지금까지 개선여행이라는 현장 혁신툴(Tool)을 만든 것이 내 인생에서 가장 보람이 있는 일 중 하나로 여긴다. 현장의 문제점은 현장 사람이 제일 잘 아니까 가능한 일이었다.
--- p.181

13. 지속가능한 ‘안전경영주의자’가 되자
기업에서도 마찬가지다. 이윤이라는 큰 산에 가려진 안전이라는 작은 산 을 들여다 보는 마음이 필요하다. 현장의 안전을 좀 더 가까이에서 점검하고, 직원들과 소통을 하는 순간 전혀 예상치 못한 놀라운 일들이 경험 하게 된다. 목표달성은 물론 소통, 연대감, 자신감이 충만한 현장 직원들 을 만나게 될 것이다. 이런 과정들이 모여서 결국 지속가능성이라는 큰 강을 이루게 된다. 한번 물꼬가 터진 강물은 가뭄에도 안전이라는 배를 싣고 바다로 향한다. 결국 내가 이 책에서 하고 싶은 얘기는 한 마디로 “지속가능한 안전경영주의 자(Risk Managementist)가 되자”는 것이다.

정말 나와 회사와 국가를 위해 ‘안전경영’에 대한 진지한 고민을 해야 한다. 부족하지만 이 책이 단순히 안전경영을 위한 지침서가 아니라 성공적인 공장과 기업경영, 나아가 사회안전망 구축을 통한 안전한 국가를 만드는 데 초석이 됐으면 하는 바람이다.