목표점goal이 무엇인지를 명확히 하면 팀의 방향성을 모을 수 있다. 이러한 목표점을 팀에 제시하는 일이 리더가 해야 할 가장 큰 역할이다. 리더와 구성원, 각각 한 사람의 능력으로는 원하는 일을 이뤄내는 데 한계가 있을 수밖에 없다. 여러 명의 능력을 활용해 한 사람이 할 수 없는 일을 이루어내는 조직이 바로 팀이기 때문이다.
--- 「프롤로그」중에서

OKR는 ‘Objective(목표)’와 ‘Key Result(핵심 결과지표)’라는 두 단어의 첫 글자를 딴 용어로 조직이나 팀, 개인의 이상적인 상태를 달성하기 위한 도구이다. 오브젝티브Objective는 ‘이러한 모습이 되고 싶다’고 원하는 상태, 즉 목표를 나타내는 말이다. 어느 방향을 향해서 나아가야 할지를 제시한다. 주로 문장으로 표현되며 정성적定性的인 경우가 대부분이다.
--- 「OKR은 무엇인가」중에서

OKR에서는 OKR을 결정할 때부터 구성원이 함께 참가하고 정해진 OKR을 활용해서 일을 추진한다. 자신들이 무엇을 할지를 직접 정하고 스스로 정한 목표를 위해 자신들이 실행하는 것이니 만큼 책임 의식을 갖고 일하게 된다. 늘 하던 일만 한다면 야심적인 목표를 이룰 수 없다. 항상 다방면으로 많은 연구가 필요하다. 이러한 연구를 반복하고 그로 인한 효과를 팀에서 공유한다면 어떤 결과를 달성하기 위해 필요한 행동을 제대로 해낼 수 있다고 생각하는 자기효력감도 향상된다.
--- 「OKR의 장점」중에서

수치로 나타내는 것은 일이나 작업을 구체화하기 위한 수단 가운데 하나이기는 하지만, 수치화한다고 해서 무엇이든지 구체화할 수 있는 것은 아니다. 이러한 문제를 피하기 위해서 업무 과제의 규모를 하루 이내에 완료할 수 있을 정도로 하고 ‘끝났는지, 끝나지 않았는지’의 상태만으로 관리하자.
--- 「행동을 결정한다」중에서

KPTA 검토법은 지속Keep, 문제Problem, 시도Try, 개선Action의 네 가지 시점을 주축으로 한 사고 프레임워크를 이용해 되돌아보는 퍼실리테이션 수법이다. 지속Keep은 ‘계속하는 일’이다. 잘되어 가고 있기 때문에 계속해야 하는 일이다. 어떤 사사로운 일이라도 좋으므로 계속해야 바람직하다고 생각하는 방법이다.
--- 「OKR 브리핑의 진행 방법」중에서

실패의 경험은 분명 ‘할 수 있다’와 ‘해냈다’는 다르다는 현실을 보여준다. 세상에는 OKR을 활용해 성공하는 사람이 있는가 하면 팀의 목표를 잃고 통제하지 못해 결국 목표를 달성하지 못하는 사람도 있다. 이 차이는 어디에서 기인할까? 단지 책을 읽기만 한다면 ‘할 수 있다’고 과신하게 되고 이미 터득했다고 잘못 인식하고 만다. 개선해야 할 부분은 못 본 척하고, 창의적으로 연구하지 않으며 자신의 것으로 바꾸려고 노력하지 않는다. 이 책은 OKR과 KPTA 검토법을 활용하여 조직의 목표를 달성하는 과정을 소개한다.