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책소개
목차
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프롤로그 · 7
제1장 리더의 실수 리더는 왜 중요한가 · 18 왜요? 내가요? 지금요? · 21 경영하는가 VS 경영 당하는가 · 24 리더의 실수 · 28 제2장 MZ직원이 떠나는 이유 MZ 직원의 특성 · 40 요인1. 업무에서 의미 찾기 어려울 때 · 45 요인2. 시도하기 어려울 때 · 53 요인3. 리더의 무관심 · 58 요인4. 불안감 조성과 사내정치 · 64 제3장 MZ직원을 머물게 요인 요인1. 의미를 발견하면 머문다 · 70 요인2. 첫 경험이 중요하다 · 74 요인3. 사회적 가치가 실행되면 머문다 · 77 요인4. 리더의 관심이 MZ직원을 머물게 한다 · 80 제4장 길을 안내하는 M원칙 리더십 방안1. 비전을 알게 하라 · 87 방안2. 비전 중심 조직문화 만들기 · 102 방안3. 우리 부서 존재 이유 내재화 · 117 방안4. 비전 중심 부서 목표 수립하기 · 122 제5장 활력으로 이끄는 Z원칙 리더십 방안1. 신뢰가 먼저다 · 130 방안2. 승승적 사고 가지기 · 151 방안3. MZ직원 끌어들이기 10가지 전략 · 159 제6장 MZ리더십 지속성을 위해 방안1. 절반의 책임 의식 가지기 · 235 방안2. 할 수 있는 것에 집중하기 · 238 방안3. 많이 시도하고 많이 실패하기 · 242 방안4. 소유하지 말고 누리기 · 248 방안5. 다수의 직원이 참여하는 제안 제도 운영 · 251 방안6. 배우고 실천하기 · 254 |
저자 소개 1
사회복지시설 조직경영 전문가. HD경영연구소 소장. 경기복지재단 경영컨설턴트, 태화복지재단 경영컨설턴트, 인천사회서비스원 조직관리 컨설턴트, 한신대학교/대림대학교 겸임교수, 한국보건복지인재원 강사
전국에 있는 협회, 복지재단, 사회복지관, 생활시설, 연수원, 시민단체, 자원봉사센터, 구청, 시청, 대학교 등 수많은 비영리시설 단체에서 팀협력 강화와 업무성과 향상을 위한 리더십과 비전중심 조직관리, 비전내재화 전문가로 활발한 강연과 자문, 컨설팅 활동을 하고 있다.
사회복지현장 근무경력을 바탕으로 20년 넘게 전국을 다니며 강의와 컨설팅을 하고 있는 조직관리 전문가이다.
사회복지시설 조직경영 전문가. HD경영연구소 소장. 경기복지재단 경영컨설턴트, 태화복지재단 경영컨설턴트, 인천사회서비스원 조직관리 컨설턴트, 한신대학교/대림대학교 겸임교수, 한국보건복지인재원 강사
전국에 있는 협회, 복지재단, 사회복지관, 생활시설, 연수원, 시민단체, 자원봉사센터, 구청, 시청, 대학교 등 수많은 비영리시설 단체에서 팀협력 강화와 업무성과 향상을 위한 리더십과 비전중심 조직관리, 비전내재화 전문가로 활발한 강연과 자문, 컨설팅 활동을 하고 있다.
사회복지현장 근무경력을 바탕으로 20년 넘게 전국을 다니며 강의와 컨설팅을 하고 있는 조직관리 전문가이다.
전국을 다니며 수많은 사회복지 실무자와 리더를 만나면서 그들의 고민을 들어주고 있으며 이를 해결하기 위해 강의와 컨설팅 모델을 개발하여 도움을 주고 있다. 대표적으로 비전중심 조직관리모델은 팀협력 강화를 위한 조직문화, 근무하기 좋은 조직문화를 만드는데 많은 도움을 주고 있다.
전국에 있는 협회, 복지재단, 사회복지관, 생활시설, 연수원, 시민단체, 자원봉사센터, 구청, 시청, 대학교 등 수많은 비영리시설 단체에서 팀협력 강화와 업무성과 향상을 위한 리더십과 비전중심 조직관리, 비전내재화 전문가로 활발한 강연과 자문, 컨설팅 활동을 하고 있다.
사회복지현장 근무경력을 바탕으로 20년 넘게 전국을 다니며 강의와 컨설팅을 하고 있는 조직관리 전문가이다.
전국을 다니며 수많은 사회복지 실무자와 리더를 만나면서 그들의 고민을 들어주고 있으며 이를 해결하기 위해 강의와 컨설팅 모델을 개발하여 도움을 주고 있다. 대표적으로 비전중심 조직관리모델은 팀협력 강화를 위한 조직문화, 근무하기 좋은 조직문화를 만드는데 많은 도움을 주고 있다.
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품목정보
- 발행일
- 2026년 06월 15일
- 쪽수, 무게, 크기
- 260쪽 | 152*225*20mm
- ISBN13
- 9791156366638
책 속으로
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어떤 경우에는 아무 생각 없이 시키는 대로만 해서 문제가 생긴다. 어떤 경우에는 시키는 대로 하지 않아서 문제가 생긴다. 무엇이 맞을까? 정답은 목적에 달려 있다. 지시하는 일에 대한 목적을 명확히 이해하는 것이 기준이다.
---p.17 직원교육의 핵심은 무엇을 해야 하는지 알게 하고 실행하려는 의지를 갖게 하는 것이다. 아는 것과 실행하는 것은 다르다. 안다고 모두 실행되지 않는다. ---p.22 리더는 담당자가 해야 하는 대안을 만들어주고 보고하는 사람이 아니다. 담당자가 만든 대안을 결정하는 사람이다. - ---p.27 리더는 직원이 그 일을 할 수 있게 만드는 사람이지 실무자처럼 내 일만 신속히 잘하는 사람이 되면 안 된다. 함께 일하는 직원이 자신이 중요한 일원이라는 생각을 느끼게 하는 것이 리더의 중요한 역할이다. ---p.30 은밀한 칭찬과 보상은 MZ직원의 단합을 해칠 수 있어서 조심해야 한다. 특히 직원이 많지 않을수록 더 조심해야 한다. ---p.32 잡담할 수 있는 환경을 만들어주는 것은 스트레스 해소뿐만 아니라 생산적 활동에도 도움이 된다. 창의적인 아이디어, 생산적인 회의는 엄숙한 환경에서는 잘 나오지 않는다. ---p.34 MZ직원에게 회사는 상품이다. 자신은 소비자이자 구독자이다. 물건을 구입하고 마음에 들지 않으면 환불하는 것처럼 MZ직원은 회사가 마음에 들지 않으면 힘들게 들어갔어도 바로 환불한다. 퇴사하는 것이다. ---p.41 어떤 활동이 일이 되는가 아니면 재미가 되는가는 의미 발견을 통해서 결정된다. 하는 일에서 의미를 발견하면 재미를 느끼지만, 의미 발견 없이 어쩔 수 없이 해야 하는 상황이 되면 남들에게 재미있는 취미활동이라고 하더라도 나에게는 일이 된다. ---p.74 자기 업무에서 주인공이 되면 의미를 발견한다. 자기 업무에서 주인공이 된다는 것은 자기가 주도적으로 사업을 진행한 것을 말한다. ---p.81 MZ직원을 활기차게 하는 요인은 크게 보면 2가지로 정리된다. 첫째 업무에서 왜 해야 하는지 의미를 발견하게 한다. 둘째 그것을 잘 할 수 있게 리더가 지지하는 것이다. 이 두 가지만 기억하고 리더십을 발휘하면 MZ직원을 사로잡는 리더가 될 수 있다. ---p.84 M(Method)원칙은 한 마디로 누가 무엇을 해야 하는지 알게 하는 것이다. ---p.88 Z원칙은 한 마디로 그 일을 하고 싶게 활력을 주는 것을 말한다. 리더가 가고자 하는 방향에 직원이 자발적으로 충실히 따라올 수 있게 이끌어가기 위한 활력을 불어넣는 것이다. ---p.88 ‘배를 만들려고 할 때 목재를 가져오고 사람들에게 일감을 나누어 주는 것보다 먼저 해야 할 일은 끝없이 넓은 바다에 대한 경이로움과 동경심을 심어주는 것이다.’ ---p.92 직원이 잘하고 있는지 아닌지, MZ직원의 제시한 아이디어가 가치가 있는지 아닌지를 정확히 판단하는 힘도 결국 비전을 아는 것에 있다. ---p.102 MZ직원들은 기본적으로 의미 있는 일을 하고 싶어 한다. 자신이 하는 일이 의미 있다고 생각될 때 자신의 열정을 발휘하고 잠재력을 개발한다. 거기서 성취감을 느끼고 동기부여 된다. 하지만 의미 없는 일을 하고 있다는 생각이 들면 수동적으로 된다. ---p.104 비전을 보존하지 못하는 조직은 추구하는 방향성이 리더마다 다르다. 그래서 자율성을 발휘하기 어렵다. 그럼에도 리더는 자율성을 주고 있다고 착각하는 경우가 적지 않다. ---p.114 너무 진부한 이야기처럼 들리겠지만 신뢰의 중요성은 MZ직원이 따르게 하는 Z원칙에서 중요한 토대이다. ---p.139 우리는 모두 신뢰 은행 통장이 있다. 흥미롭게도 이 통장은 내 의지와 상관없이 개설된다. 누군가를 만나기만 해도 저절로 개설된다. 일반은행은 돈을 예입하거나 인출한다. 하지만 신뢰 은행은 돈 대신 신뢰를 예입하거나 인출한다. ---p.139 신뢰를 많이 예입해 두었다면 그 사람과의 관계는 편안해진다. 상대방의 실수에 대해서도 너그럽게 이해하고 넘어간다. 농담은 유쾌하게 다가오고 장난을 쳐도 문제가 되지 않는다. 그 사람과의 신뢰 관계가 높기 때문이다. ---p.143 끝이 없이 일이 생성되고 처리해도 줄지 않는 업무량, 그럼에도 성과가 오히려 떨어지는 상황, 무엇이 문제였을까? 그것은 직원을 끌어들이는 방법을 몰랐기 때문이다. ---p.167 책임감에 중독된 사람은 다른 사람이 할 수 있는 일을 대신한다. 그 과정에서 자신이 할 수 있는 일을 빼앗긴 사람들은 ‘난 괜찮은 사람이 아니다’라는 메시지를 받게 된다. ---p.173 기대의 명확화는 리더와 직원이 모두 누가 무엇을 어떻게 해야 하는지 알 수 있게 명확히 하는 것이다. 즉 리더와 직원의 생각을 명확히 하여 같은 목표를 향해 나아가도록 하는 것이다. ---p.194 직원이 인사평가에서 높은 성과를 내었다면 보상을 해주어야 한다. 이때 보상이 대표가 주는 것으로 인식되면 안 된다. 직원이 속한 조직이 보상하는 것이지 그 조직의 수장이 보상하는 형태로 가면 안 된다. ---p.226 우리는 착각할 수 있다. 10년 동안 근무했다면 10년 경력의 그 분야의 전문가라고 생각한다. 하지만 어떻게 일했느냐에 따라 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다. ---p.231 아주 사소하다고 하더라도 10년 동안 꾸준히 할 수만 있다면 도움 되는 행동은 무엇인가? 아주 사소해도 상관없다. 꾸준히 하기만 하면 도움이 될 것 같은 그 무언가를 종이에 적어보라. ---p.246 완벽한 미래를 상상하면서 던져야 할 유일한 질문은 “어떻게?”이다. 이것이 강력한 질문이다. 스스로에게도 자주 물어보라. “어떻게?”를 질문하다 보면 창의력이 자극을 받는다. 미래 상상이 곧 이루어지는 현실이 되도록 도움이 될 아이디어를 주게 된다. ---p.254 내가 산을 소유했다고 하더라도 가지 않으면 산이 주는 혜택을 얻을 수 없다. 소유한 사람이 아닌 누리는 사람이 그것이 가진 혜택을 누리는 것이다. ---p.263 |
출판사 리뷰
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· 현장에서 실천하는 리더십
이 책은 이론서가 아니다. 현장에서 어려움을 겪고 있는 리더와 실무자를 만나 그들의 이야기를 듣고 해법을 정리한 실용도서이다. 이 책이 가지는 특징은 다음과 같다. 첫째, 이해하기 쉽다! 복지현장에서 발생하는 이야기 중심으로 구성되어 있어 읽기 쉽다. 둘째, 명확하다! 리더십의 문제와 원인, 실수 등을 실제 사례 중심으로 명확히 안내한다. 셋째, 해결중심이다! MZ직원의 성과관리, 협력 강화 등에 대한 해결방안을 구체적으로 안내한다. 넷째, 바로 적용이 가능하다! 직무에서 바로 적용할 수 있게 구성되어 있다. 다섯째, 지속성을 높여준다! 일상생활에서 리더십을 지속할 수 있는 방법을 안내한다. · 방법을 알게 하고 실천을 이끄는 MZ리더십 프롤로그 회의 시간 내내 특별한 이야기를 하지 않아 답답함을 느낀다. 시키지 않으면 하지 않는다. 각자가 자기 역할에 대해서 잘 파악하지 못한다. 그래서 세세하게 업무지시를 해야 한다. 책임만 있고 권한은 없다. 하지만 문제가 생기면 그 책임은 나도 함께 져야 한다. 리더가 되는 숙련 기간 없이 어쩌다 리더가 되었다. 팀원은 어쩌다 리더가 된 나에게도 경력자 리더처럼 슈퍼 비전을 기대한다. 그래서 불안하다. MZ직원을 잘 이끌어주는 것도 중요하다. 그러나 하지 못했다. 기관이 원하는 방향과 내 생각이 다르기 때문이다. 보고를 제대로 받고 싶다. 보고가 늦거나 하지 않아서 문제가 생기는 경우가 있다. 그러면 책임은 내가 고스란히 받는다. 제1부 리더의 실수 리더가 리더십을 잘 발휘하지 못하면 경영을 하는 것이 아니라 경영을 당할 수 있다. 자신도 모르게 부하직원은 지시하는 위치에 서고 리더는 부하직원이 지시한 내용을 수행하는 역할이 된다. 이런 일은 의외로 자주 발생하는데 정작 리더가 원인을 제공한 경우가 많다. 제2부 MZ직원 그들은 누구인가? 기성세대는 직장을 중시하고 MZ직원은 직업을 중시한다. 기성세대는 직장을 위해 자기를 헌신했다면 MZ직원은 자신을 위해 직장을 이용한다. 기성세대는 ‘회사가 살아야 내가 산다’이지만 MZ직원은 ‘내가 살아야 회사도 있다’이다. MZ직원에게 회사는 상품이다. 어떤 활동이 일이 되는가 아니면 재미가 되는가는 의미 발견을 통해서 결정된다. 하는 일에서 의미를 발견하면 재미를 느끼지만, 의미 발견 없이 어쩔 수 없이 해야 하는 상황이 되면 남들에게 재미있는 취미활동이라고 하더라도 나에게는 일이 된다. 그래서 의미 발견은 중요하다. 제3부 MZ직원도 따르게 하는 MZ리더십 결국 직원이 자기 위치에서 업무 수행을 잘하게 하기 위해서는 이 두 가지 조건을 충족시켜야 한다. 즉 방법을 알게 하고 그것을 할 마음이 들도록 활력을 불어넣어 주는 것이 중요하다. 이것이 바로 팀 협력을 이끄는 리더십의 중요한 MZ원칙이다. 제4부 MZ리더십 지속성을 위해 리더의 지속성을 약화시키는 최대의 적은 부정적인 감정이다. 두려움, 자기 연민, 시기, 질투, 열등감, 분노 등이 포함된다. 이러한 부정적인 감정은 리더를 억누르고 사기를 떨어트린다. 리더의 지속적인 성장을 원한다면 이런 부정적인 감정에서 벗어나야 한다. 조직이 제공하는 각종 지원, 일하면서 얻게 되는 새로운 기회 등도 소유가 아닌 누리는 것이 혜택을 얻는다. 그래서 같은 공간, 같은 상황, 같은 사람, 같은 재능을 가지고 있어도 누구는 혜택을 얻고 누구는 얻지 못한다. 소유가 아닌 활용이 혜택을 누리게 하는 것이다. · 작가 인터뷰 1. 이 책을 쓰게 된 계기는 무엇인가요? 복지시설이 신나는 조직이 될 수는 없을까? 이것은 일의 양과는 크게 상관이 없었습니다. 일이 많아도 신나게 일하는 조직이 있습니다. 반면 일이 적어도 힘들게 일하는 조직이 있습니다. 그런데 특이한 점은 일이 많은 직원은 감당할만하다고 말하고 반면에 일이 적은 직원은 일이 너무 많아 힘들다고 하는 점이었습니다. 실제 이들이 느끼는 부분은 정직했습니다. 사실 업무량은 객관적이지 않습니다. 주관적입니다. 그리고 살아있는 유기체입니다. 잘 관리되면 신속히 업무를 마무리할 수 있지만 그렇지 못하면 두 배, 세 배 증식합니다. 이러한 관리의 핵심이 리더십입니다. 리더십을 통해 업무의 의미를 기준 삼아 불필요한 업무를 개선하고 협력과 시너지로 관리되면 생산성이 높아지면서 성취감을 느끼게 됩니다. 신나게 일할 수 있게 조직이 되는 것입니다. 한편 각 사람의 재능을 어떻게 끌어들이는가도 매우 중요합니다. 어느 시설에서 탁월한 성과를 내던 직원이 다른 복지시설에서는 저성과자가 되는 경우가 적지 않습니다. 반대로 저성과자가 부서만 이동했을 뿐인데 탁월한 성과를 내는 경우도 적지 않습니다. 이것은 리더십을 통해 이미 있는 직원의 능력을 발휘할 수 있게 하는 것이 중요하다는 것을 보여줍니다. 리더도 리더십이 중요하다는 것을 압니다. 그럼에도 리더십이 잘 발휘되지 못합니다. 방법을 모르기 때문입니다. 실수를 하지만 무엇이 실수인지 모르기 때문입니다. 리더십 관련 책을 보면 이론 중심이거나 영리조직 중심의 리더십 관련 책이 다수입니다. 복지현장을 중심으로 한 실천 중심의 리더십 책은 더 없습니다. 그래서 복지현장에서 헌신하는 리더에게 조금이나마 도움이 될 수 있기를 바라는 마음으로 이 책을 쓰게 되었습니다. 2. 이 책에서 특별히 강조하고 싶은 메시지는 무엇인가요? 리더의 역할입니다. 리더십이 발휘되지 못하면 크게 2가지 형태가 나타납니다. 하나는 대행자의 모습입니다. 엄마처럼 모든 것을 대신해주는 것입니다. 다른 하나는 방임입니다. 직원의 존재 자체를 신경쓰지 않고 알아서 하고 알아서 책임지게 하는 모습입니다. 리더는 직원이 자신이 맡은 업무에 대한 책임감을 가지고 그 업무를 수행하도록 이끄는 사람입니다. 이를 위해 방법을 알려주고, 그것을 할 수 있게 지원해주어야 합니다. 방법을 알게 하고 할 수 있도록 지원하는 것이 이 책의 메시지입니다. 3. 작가님의 첫 번째 책이지요. 이렇게 제목을 정하신 이유가 궁금해요. 이 책은 3번째 책입니다. 첫 번째 책은 사회복지사를 위한 사회복지였습니다. 사회복지사가 어떻게 일해야 하는지 안내해주는 책입니다. 2번째는 무엇이 조직을 병들게 하는가입니다. 이것은 조직의 만성질환이 무엇이며 어떻게 극복할 수 있는지 알려주는 책입니다. 이번이 3번째 책인데, 이 책은 사회복지 조직을 위한 사회복지로 2번째 책인 무엇이 조직을 병들게 하는가에 대한 ‘처방전’에 집중한 내용이라고 보시면 됩니다. 4. 독자에게 특별히 해 주고 싶은 말씀은 무엇인가요? 사회복지사들에게 ‘사회복지사가 힘들 때는 누가 위로해줍니까?’ 라고 물어보면 거의 답을 하지 못합니다. 사회복지사는 어려움이 있는 사람을 적극적으로 개입해서 돌봐주지만 정작 사회복지사의 어려움에 대해서는 돌봄을 잘 받지 못합니다. 리더는 더 힘든 것이 조직안에서도 소수이기 때문에 혼자 인내하며 버티는 경우가 많습니다. 그런데 직원이 리더를, 리더가 직원을 돌봐줄 수 있다면 얼마나 좋을까 생각해보았습니다. 일을 하면서 서로 관심을 가지고 격려하고 협력할 수 있다면 이런 돌봄이 가능하지 않을까 생각해봅니다. 5. 최근 관심사와 앞으로 하고 싶으신 작업이 궁금합니다. 리더가 할 수 있는 몫이 있고 조직차원에서 제도화를 통해 할 수 있는 부분이 있습니다. 이 책 이후에는 신나는 조직이 될 수 있게 조직차원에서 시스템을 만들 수 있는 방안을 고민하고 있습니다. 어떤 직원이, 리더가 입사한다고 하더라고, 또는 직원이 승진해서 리더가 된다고 하더라도 시스템적으로 서로가 돌봄이 되는 조직관리 체계를 만들려고 계획중입니다. · 출판소감문 사회복지 리더와 실무자 등 사회복지 종사자의 복지는 누가 책임져주나? 아픈 복지현장은 누가 돌봐주나? 이러한 고민을 계속하다가 나온 책이 과거 ‘무엇이 조직을 병들게 하는가’라는 책입니다. 그러나 리더십 중심으로 아픈 조직에 대한 해법을 제시한 책은 아니어서 이를 보완하기 위해 다시 책을 집필하게 되었습니다. 책 집필을 위해 그동안 현장에서 만난 수많은 사회복지 종사자의 이야기를 다시 살펴보고 정리하였습니다. 책을 정리하면서 다시 여러 사람을 만나 그들의 고민을 들었습니다. 고민을 들으면서 여전히 복지현장에서 느끼는 리더의 고민, 실무자의 고민이 작지 않다는 것을 알게 되었습니다. 그럼에도 복지현장에 맞는 리더십 관련 책은 거의 전무한 실정입니다. 영리기업을 위한 리더십 책은 넘쳐나고 있지만 비영리시설 중심의 리더십 책은 별로 없습니다. 복지현장에 맞는 리더십 책도 있으면 좋겠다는 생각을 했습니다. 이 책이 복지현장에서 사회적 가치 실현을 위해, 클라이언트의 더 나은 삶을 위해 헌신하고 있는 사회복지 종사자들이 서로 이해하고 협력하는 데 도움이 될 수 있기를 기대해봅니다. 끝으로 이 책의 출간을 위해 함께 애써주신 출판사에 깊은 감사를 드립니다. 그리고 항상 배움의 기회를 준 모든 사회복지 리더와 실무자들에게도 이 자리를 빌려 감사 인사를 전합니다. 리더십은 완성되지 않지만 더 나은 리더십으로 나아갈 수 있습니다. 항상 신나는 조직이 될 수는 없겠지만 자주 신나는 조직이 될 수는 있습니다. 이 책을 읽는 리더가 복지현장의 복지를 만들어가는 길잡이 역할을 할 수 있기를 소망해봅니다. |
리뷰/한줄평0
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