프롤로그. 바쁜 사장은 성실한 것이 아니라 회사의 운영체제가 된 것이다

1장. 바쁨을 해부하라: 사장의 시간을 먹는 진짜 병목
[1-1] 바쁜 사장과 성장하는 사장의 하루는 어디서 갈리는가
[1-2] 일이 많은 게 아니라 판단이 한 사람에게 몰려 있다
[1-3] 직원이 묻는 순간마다 회사는 사장에게 되감긴다
[1-4] 긴급 업무의 대부분은 어제의 미정의에서 태어난다
[1-5] 사장만 아는 암묵지가 회사의 가장 큰 부채다
[1-6] 먼저 버릴 일, 자동화할 일, 맡길 일을 구분하라

2장. 업무를 보이게 하라: 머릿속 일을 운영 지도로 바꾸는 법
[2-1] 기억이 아니라 7일 업무 로그에서 시작하라
[2-2] 작업명이 아닌 산출물로 업무를 정의하라
[2-3] 트리거·입력·판단·처리·출력으로 흐름을 해체하라
[2-4] 빈도·시간·오류·위험의 네 축으로 숫자를 붙여라
[2-5] 무엇부터 맡길지 위임 우선순위를 계산하라
[2-6] 한 장짜리 업무 지도가 회의를 절반으로 줄인다

3장. 읽히는 SOP를 만들어라: 문서가 아니라 재현성을 설계하는 기술
[3-1] 좋은 매뉴얼은 설명서가 아니라 결과의 복제 장치다
[3-2] 목적·완료조건·담당·입력·절차·기록을 한 묶음으로 써라
[3-3] 정상 절차보다 예외와 중단 조건을 먼저 적어라
[3-4] 화면 캡처를 늘리기 전에 판단 문장을 선명하게 하라
[3-5] 현장 체크리스트와 학습용 매뉴얼을 분리하라
[3-6] 살아 있는 SOP에는 버전과 폐기일이 있다

4장. 판단을 표준화하라: 사장에게 묻지 않아도 되는 경계선 만들기
[4-1] 맡기기 어려운 일은 기술보다 판단 기준이 빠져 있다
[4-2] ‘상황-조건-행동’ 의사결정표로 경험을 옮겨라
[4-3] 금액·시간·품질의 가드레일을 숫자로 정하라
[4-4] 되돌릴 수 있는 결정은 현장에, 되돌리기 어려운 결정은 위로
[4-5] 보고 기준을 정하면 질문과 방임이 동시에 줄어든다
[4-6] 고객 불만 처리표 하나로 감정 노동을 운영하라

5장. 인수인계를 훈련으로 바꿔라: 문서를 건네고 끝내지 않는 법
[5-1] 파일 전송은 위임이 아니라 책임의 투척이다
[5-2] 보여주기·설명하기·해보기·검토하기의 네 단계를 지켜라
[5-3] 직원의 재설명으로 이해의 구멍을 찾아라
[5-4] 책임과 함께 권한·정보·시간을 넘겨라
[5-5] 말없이 관찰하는 한 번이 열 번의 잔소리를 이긴다
[5-6] ‘알아서 잘’ 대신 합격 기준과 검수 표본을 정하라

6장. 위임의 구조를 세워라: 간섭하지 않고 품질을 지키는 법
[6-1] 작업 담당자와 프로세스 책임자는 다르다
[6-2] 책임·승인·자문·공유의 네 역할을 겹치지 않게 하라
[6-3] 직원의 숙련도에 따라 위임 단계를 다르게 설계하라
[6-4] 전수검사에서 표본검사로 넘어가는 조건을 정하라
[6-5] 사람을 비난하지 않는 피드백 문법을 조직에 심어라
[6-6] 사장 부재 테스트로 진짜 위임인지 확인하라

7장. 운영 리듬을 만들어라: 회의·지표·개선이 한 방향으로 흐르게 하기
[7-1] 매일 15분 운영판이 메신저 백 개를 대신한다
[7-2] 주간 운영회의는 보고가 아니라 병목 제거에 쓴다
[7-3] 결과지표보다 먼저 움직이는 선행지표를 잡아라
[7-4] 실수 장부를 만들면 같은 사고의 재발 비용이 보인다
[7-5] SOP를 고치는 사람이 회사를 성장시킨다
[7-6] 문제를 빨리 말해도 안전한 팀이 표준을 살린다

8장. 30일 안에 사장 의존 회사를 바꿔라: 실행 순서와 확장 원칙
[8-1] 1~3일: 사장의 시간과 질문을 전부 채집하라
[8-2] 4~7일: 첫 위임 업무를 고르고 흐름을 그려라
[8-3] 2주차: 세 개의 SOP를 실제 작업 중에 완성하라
[8-4] 3주차: 교육·시험·권한 이전을 한 번에 끝내라
[8-5] 4주차: 사장을 빼고 품질과 속도를 관찰하라
[8-6] 30일 이후: 채용·자동화·확장을 운영체계 위에 올려라

에필로그. 사장이 없어도 돌아가는 하루가 시작되는 순간